基于“阿米巴+TKR”模式的酒店業降本增效路徑
——以J酒店為例

韋 菲

（鄭州工程技術學院管理學院 河南鄭州 450044）

“阿米巴+TKR”模式的基本原理

（一）阿米巴模式的降本原理

成功的績效管理需要高效利用組織既有的業務運營模式，同時充分發現并支持未來可能創造盈利的產品、服務和業務部門。阿米巴模式被認為能夠充分展現全面績效管理的所有基礎特征。阿米巴模式脫胎于日本公司的績效管理系統，由稻盛和夫構思并引入他所創立的日本京瓷公司以及其后的第二電信公司KDDI。由于兩家公司持續的高收益發展，公司的經營哲學和部門獨立核算管理的經營手法被總結發展成為阿米巴經營管理模式。世界著名企業家稻盛和夫先生根據“變形蟲”阿米巴的特點，創立了“阿米巴成本控制理論”。

阿米巴模式的目標是通過信任與授權使每個阿米巴單元擁有獨立運行企業全部職責的能力，使各部門能夠管理自身的盈利能力，在保持獨立性的同時能夠與其他部門相互協調。每一位阿米巴成員都需要保持高度的工作積極性，群策群力的參與到各個降本增效環節，從而提升酒店的運營效率和最大收益率。

阿米巴模式是酒店業追求利潤最大化的有利方式，達到利潤最大化最根本的方式就是成本控制。

（二）TKR增效原理

績效管理系統是企業一系列組織活動的具體體現，通過提升員工專注力，采取激勵行為，最終實現組織戰略目標。OKR（Objectives and Key Results）即目標和關鍵成果法，是企業進行績效衡量和目標管理的簡單高效系統。本文采用的TKR（Target-Key Results）脫胎于傳統的OKR法，基于酒店行業的管理需求，著重探討核心目標導向對增效組織管理的作用。

OKR的核心在于目標驅動而不是任務驅動，通過自上而下的同一目標途徑提升底層員工的創造力與能動性。其中，關鍵成果是企業能夠實現目標的核心支撐。相較于傳統的KPI服從式管理方法，OKR鼓勵員工在遵從組織愿景的基礎上充分發揮自主性與自身的創新能力，其中關鍵成果的制定能夠及時根據外部環境變化進行及時調整。酒店行業需要創造性、靈活性的管理方式，OKR法對目標的靈活制定以及協同動態掌控的管理優勢能夠有效地適用于酒店增效管理。因此本文提取OKR的關鍵成果理念，并結合酒店行業實際的管理環境，提煉出了TKR法，即目標核心成果法。

TKR（Target-Key Results）是一套全過程跟蹤目標完成的管理工具和方法。酒店業可以運用目標核心成果法更好激發員工的內在工作動機，發現和挖掘員工的創造性潛能；能夠綜合體現酒店業的企業文化、領導思維、經營管理能力；能夠根據酒店自身的資源進行科學合理地取舍，實現酒店的最大優勢結果；能夠根據市場的需求，以顧客為中心，在滿足降本增效的前提下，提升酒店的產品和服務質量。

J酒店降本增效的現狀

（一）酒店對降本增效的認識意識不強

第一，分別從現象、本質兩個方面進行分析。對于J酒店來說，降本增效不僅僅是降低成本，更是為了進一步提升酒店的核心競爭力和市場競爭力。部分酒店為了達到降低成本的目的，偷工減料，降低食材和布草的等級，選用一些劣質的客房用品，隨意改變和變更服務技能，忽視了酒店產品和服務的質量。甚至有些行為是觸犯法律法規的，這些做法本末倒置，不僅不能提高酒店的經營管理能力，而且會損壞酒店的形象和削弱市場競爭力。

第二，分別從局部、整體兩個方面進行分析。J酒店的降本增效不僅僅是降低生產成本，而是需要體現在整個酒店運營管理的全過程。酒店的菜品和客房產品只是酒店總成本的一部分，降本增效需要在酒店的各個部門、各個環節推進。

第三，分別從感性、理性兩個方面進行分析。目前，對于J酒店高層管理者來講，降本增效不是短期目標的權宜之計，而是酒店長期發展需要貫徹執行的戰略目標。H省部分酒店，尤其是知名品牌、集團品牌的部分成長期酒店，他們大多是在酒店陷入困境，或者是財務利潤指標異常的情況下，才推行實施降本增效的措施，由于實施較晚，積重難返，從而使得這些酒店很可能進入衰退期。

（二）酒店全員參與降本增效的工作積極性不高

J酒店的高層管理者在經營管理過程中積極推進降本增效工作，酒店的財務管理部門也出臺了相應的降本增效方案，但是由于酒店員工的思想認識、知識層次、認知能力、執行能力有限，導致酒店全員參與的積極性不高，降本增效的實施很難進行落實。如果降本增效不能在酒店全員的范圍內進行推廣，那么降本增效只能是一項形式工作。阿米巴模式注重信任管理與高度放權，TKR則強調管理的靈活性，鼓勵員工“內部創業”，二者均能夠有效提升管理效率，以及提高員工依從公司愿景參與管理的積極性。

（三）財務綜合性人才不夠

國內某知名企業家曾經說過：“不懂專業業務的財務人員只能提供低價值、低質量的服務”。降本增效專項工作不僅僅要求財務管理人員和財務工作人員要精通財務工作，還需要這些人員熟悉、掌握整個酒店各個部門、各個環節的產品和服務的流程和實施過程。然而，現實是酒店的財務工作人員并不了解酒店其他業務工作，或者是只知其中的部分內容，因此他們所制定的酒店降本增效方案和措施就會出現難以實施、難以奏效的結果。

“阿米巴+TKR”模式下J酒店降本增效的有效策略

（一）“阿米巴+TKR”經營哲學降本增效體系的構建

“阿米巴+TKR”經營哲學體系是一項系統工程，并且是阿米巴經營管理理論的指導思想。J酒店可以借助第三方專業咨詢技術公司的平臺，根據酒店的實際情況，構建自身的“阿米巴+TKR”經營哲學降本增效體系。

第一，堅持“以努力進取者為本”的戰略思想，進一步尊重和愛護員工，并把“阿米巴+TKR”經營哲學降本增效的學習和應用貫穿到整個酒店經營管理過程中，激發J酒店全員工作的活力和創造性。

第二，重點從J酒店全體員工的思想觀念和思維意識著手構建“阿米巴+TKR”經營哲學降本增效體系，幫助J酒店的員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀和哲學思想。

第三，在酒店“阿米巴+TKR”經營哲學降本增效體系的戰略目標背景下，實現J酒店最大利潤目標的同時，更好地激發全體員工工作的積極性，共同謀求個人與酒店更有效、更科學的發展。

第四，明確“阿米巴+TKR”降本增效目標，堅持“吸其精華、除其糟粕”的原則理念，突出創新，設計和創造出符合市場和顧客需求的酒店特色產品和服務，發揮“阿米巴+TKR”經營哲學降本增效體系哲學的效用。

第五，J酒店“阿米巴+TKR”經營哲學降本增效體系要與J酒店的企業文化相融合，共同服務于酒店的經營管理理念、核心價值觀，進一步促進J酒店的可持續發展。

（二）“阿米巴”經營組織體系的構建

酒店應該根據自身“阿米巴+TKR”降本增效經營管理的需要，對于原有的機構構成進行重新設計和構建。可以分為費用管理中心（一級阿米巴）、利潤管理中心（一級阿米巴）和新技術中心（一級阿米巴）。其中J酒店的餐飲部、客房部、康樂部、銷售部、商務部（分別為二級阿米巴）歸于利潤管理中心；J酒店的采購部、財務部、發展部、人事部、安全部（分別為二級阿米巴）歸于費用管理中心；信息技術部、智能服務調度（分別為二級阿米巴）歸于新技術中心（部門分布見圖1）。各個部門、各個環節根據自身情況制定科學、合理的降本增效方案，并進行可行性調查和研究。費用管理中心負責審查、核定歸屬口的各項費用支出指標和績效指標，利潤管理中心負責審查、核定降本指標和績效指標。

圖1 J酒店“阿米巴”經營組織體系的部門分布圖

（三）“阿米巴”核算體系的構建

根據J酒店實際運營管理的情況設計阿米巴內部費用體系、阿米巴獎勵方案、阿米巴TCD（即全面成本降低）改善提案方案，能夠直接及時的讓J酒店的經營管理者準確了解酒店的實際運營情況和降本增效情況，以便作出科學、合理的經營管理決策。

針對J酒店公共費用的劃分原則為：誰使用，誰負責；J酒店的核算方式為：各個中阿米巴、小阿米巴按照人數進行分攤；J酒店公共費用的分攤項目包括：辦公水電、酒店固定資產、設備設施的折舊、相關保險、招待費、咨詢費、聘請中介顧問費用等。

結論

“阿米巴+TKR”降本增效模式在J酒店的實施和應用過程比較順利，但是“阿米巴+TKR”降本增效模式仍然需要根據酒店的實際情況和實際發展階段進行。酒店可以先制定降本增效的可行性分析方案、具體實施執行方案，然后聘請相關的業內專業和學者進行指導和提出建議，通過嚴格、謹慎、科學的論證后，才可以進行貫徹和執行，盡量避免唯方法論而脫離實際。“阿米巴+TKR”降本增效模式的精髓特點在于激發酒店全體員工積極主動的參與到酒店的經營管理工作中，不斷激發全員工作的自主性、積極性、主人翁精神。酒店的整體利潤需要保持持續的增長，則需要不斷優化酒店的成本組成和找到新的利潤增長點。酒店良好的工作環境和氛圍以及全員的主人翁意識，會進一步促使酒店員工增加創造性，不斷設計和研發出更多的具有酒店特色的產品和服務，從而進一步促進酒店的高速穩定發展。