煙草商業企業采購管理的“業財融合”

王云平 北京市懷柔煙草公司

當前，“降本增效”“精細化管理”“高質量發展”是企業管理中的主題詞，成為各行各業發展的主旋律，“成本更低、效率更高、效益更好”成為對企業的更高要求。采購工作是企業開支的閥門，采購管理質量和效率直接影響到企業運營效率。近年來，煙草商業企業的采購管理逐漸向精細化、規范化轉變，取得了一定的成效，規范程度有所提升，基本脫離了原“粗放型”的采購方式。然而從采購效率和采購業務質量上看，仍有諸多進步空間。隨著數據技術水平的不斷進步，“智能財務”概念被廣泛提出并加以運用，在實務中也逐漸被運用和不斷發展。“業財融合”的概念無論是在學術界還是實務界，都是探討的重點。

一、概念闡述

財政部2016年發布的《管理會計基本指引》中指出單位應用管理會計的原則之一是“融合性原則”：管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。由此，“業財融合”作為中國本土的創新詞匯，逐漸成為學術界討論的焦點。田高良等（2021）[1]對“業財融合”給出了一個相對綜合的概念：業財融合是一個管理過程，也是一個創造價值的過程，業財融合以戰略為目標，以流程為牽引，將企業業務流、信息流、資金流、物流等數據流充分共享，并運用一定的管理會計工具和手段為業務發展提供有效支撐的管理活動。伴隨互聯網技術的發展，信息化水平逐漸提高，信息系統為“業財融合”提供了強大的技術支撐。

自2016年至今，“業財融合”不僅有學術界的探討，更有實務界的具體應用。湯谷良，夏怡斐（2018）總結實務界對業財融合的闡述大致有四種概念主張：一是合作關系主張，即業務財務一體化，業務管理和財務管理對接，共同作用以促進企業發展；二是合作與制衡關系主張。業務既需要財務對其進行決策支持，又需要財務的過程監督；三是融合價值鏈主張，財務要向業務的前端延伸，打破財務與業務及外部利益相關者的界限；四是信息系統一體化主張，在互聯網技術和信息系統的支撐下，財務數據和業務數據融為一體，為決策提供支持[2]。基于煙草商業企業采購業務的實際，采購視角的業財融合更適用第二種觀點：合作與制衡。合作即指導、參謀；制衡即審核、監督。

二、煙草行業企業采購業務現狀分析

（一）當前流程梳理

以某基層煙草商業企業為例進行分析，煙草商業企業的采購管理大致分為兩個階段：采購計劃編制階段和采購項目執行階段。采購計劃編制經過三關三審確定：實施部門提出采購需求并經主管領導審核簽字后提交采購辦；采購辦匯總各實施部門的采購需求，合并同類項目，形成匯總表格后交由采購監督部門對照采購目錄、預算定額、各類限制標準等進行監督審核后提交采購管理委員會；采購管理委員會逐一討論各采購項目，票決通過年度采購計劃。采購項目執行環節，區分網絡采購和非網絡采購。網絡采購中，財務部門作為監督部門之一，參與其中的環節是驗收監督和報銷審核。非網絡采購中參與的環節是小組成員抽取、采購文件編制、供應商邀請、選取供應商現場監督、合同會簽、驗收監督、報銷審核等環節。

（二）現狀剖析

當前，采購部門所遵循的采購規范為采購活動提供了詳盡的內部控制指南，采購規范的起點是采購計劃的編制，重點強調的是采購項目執行過程的監督。從上文的采購管理流程梳理中可以看出，財務部門作為監督部門之一，依據現行文件制度，當前在采購管理中體現的職能主要是指采購監督和審核，也就是“制衡”，其“合作”職能基本沒有體現出來。無論作為監督部門的財務人員在采購各個環節如何盡職盡責，體現的都是“事中”和“事后”控制，然而，最有效的內部控制應該是“事前”控制，現有模式沒有發揮財務的“合作”職能。特別是在最后的支付把關環節，財務講求“無預算不支出”，那預算是如何編制出來的？正常情況下，采購計劃編制在前，預算編制在后，除了上級單位要求的限定預算科目外，大部分的預算編制依據是采購計劃。那采購計劃是如何編制出來的？一是預算定額；二是歷史數據。那定額合不合理？歷史數據可不可靠？有沒有具體的事項支撐？從采購部門的視角，大概率在編制采購計劃時會留有余地，因為某些指出具有突發性和偶然性和不可預計性，因此做高金額支出就不會受限，甚至產生“引導”支出的結果。因此，采購計劃的編制依據一定要進行可行性論證，那由誰來論證？這就回到了文章的主題：“業財融合”——由業務和財務共同論證。如前所述，從內部控制的角度講，事前控制是最有效的控制方法，財務管理要從預算控制轉向全面預算管理，這就要求財務要向前一步，向采購業務前端延伸。

（三）信息系統應用情況

采購管理的計劃環節和執行環節全過程都是在專門的采購系統中進行，采購系統當前是OA系統下的一個子系統，財務系統為用友的NC賬務處理系統。從采購執行的角度來講，為了使采購流程先于報銷流程，避免流程倒置，當前采購系統和用友NC賬務處理系統唯一的對接就是采購系統申請支付后通過層層審批提交，在NC賬務處理系統會自動生成財務報銷單據。從職能角度來看，起到的也是“監督”的作用，是為了避免先支出，后補走采購流程，這在一定程度上能夠通過前置的采購流程降低采購成本和采購風險，維護企業利益。從采購計劃編制的角度來講，采購計劃的依據之一是預算定額，用友的預算定額板塊是用友NC賬務處理系統的前端，通過錄入業務量、各科目定額、職工人數、車輛基礎數據等指標，可以在NC賬務處理系統生成預算金額，是傳統財務概念下的信息系統創新。當前系統層面存在的問題表現在：一是預算定額板塊作為前端，當前未跟采購系統銜接，不能在系統層面為采購計劃編制提供支撐和約束反饋；二是NC賬務處理系統作為核算系統，沒有對采購系統提供反饋，采購系統無法直觀看出采購項目的執行情況。因此，信息系統的分離，會導致如下局面：依據會計準則形成的NC賬務處理系統所提供的信息讓非專業財務人員望而卻步；多個系統存在多個口徑容易存在理解誤區；各個系統之間的信息流沒有實現共享。由此看來，從信息系統數據共享的角度來看，采購業務與財務遠遠沒有做到“融合”。

三、“業財融合”視角下的采購管理分析

（一）業務流程延伸

“業財融合”強調的是“大會計”的理念，如前文所述，財務管理要向前一步，向采購業務前端延伸。預算定額作為采購計劃的編制依據之一，應該作為采購流程的最前端，全面預算管理是管理會計系統中最基本的機制，應貫穿在采購管理全過程中。全面預算管理大致包括預測和目標設定，預算編制，預算審核、批準、下達，預算執行控制，預算調整，預算報告與分析和預算考核七個步驟。采購管理和全面預算管理并不是分離的兩項活動，全面預算管理理念和方法步驟應融合到采購管理的全過程中。

如圖1所示，財務管理要融合到采購業務中，要打破組織邊界，以延伸的業務流程為基礎，參與到采購業務活動的全過程。在計劃(PLAN)環節，采購計劃編制和預算編制相互融合，財務部門要參與到預算定額及無定額項目的計劃編制中來，與業務部門共同開展可行性論證，為計劃編制和預算編制提供事項支撐；在執行(DO)環節，采購項目的執行過程也是預算執行的過程，財務要依據年度預算執行計劃，與年度采購執行計劃對接，起到提醒監督的作用；在檢查(CHECK)環節，預算績效評價的過程也是對采購計劃執行情況的評價；在反饋(ACT)環節，將評價的結果和建議反饋到最初的預算編制和采購計劃編制環節，為其提供更科學的編制依據。

圖1 “業財融合”模式下的采購管理

如前文所述，采購計劃是預算編制的依據，采購需求是預算編制的事項支撐。在延伸的采購業務流程中，預算定額是采購管理的起點，是采購計劃編制的依據，也是預算編制的基礎，因此，對于執行定額的采購項目和預算科目，預算定額是整個采購業務活動的基石。財務要參與業務，發揮指導、參謀的“合作”作用，就要求財務和業務部門共同進行預算定額編制的可行性論證，財務發揮專業作用，應用預算管理工具，提高預算定額、采購計劃編制的科學性；業務部門根據實際需求，利用業務經驗，提高預算定額、采購計劃編制的務實性。同時，財務部門在這一環節還要起到審核、監督的“約束”作用，參考采購目錄，審查采購計劃編制的全面性，是否能與預算科目對應一致，如果存在差異，如何在“事前”和“事中”對這部分開支進行監督。

（二）執行過程既要“制衡”也要“合作”

年度采購計劃下達后可開始采購項目執行，如前文所述，各類采購監督辦法對采購執行過程進行了嚴格的規范，財務部門作為監督部門之一，在項目執行過程中主要起到“制衡”作用。那合作的作用如何體現？一是以執行數據為基礎的實時反饋機制，去除財務科目中的專業屬性，直接轉換成某一采購項目的可執行金額，并能夠清晰地呈現在采購系統中，形成提醒/預警機制，實時為采購人員提供執行參考。這在考察執行率方面尤為重要。二是往來款項智能化管理，應發揮系統中錄入的合同支付條款作用，在某一特定步驟完成后自動觸發支付命令，形成支付申請，對接財務系統形成支付單據。可減少人工編制往來款臺賬、人工提醒機制下的工作量，提高工作效率，降低違約風險。三是將財稅知識融入業務中，在供應商納稅資質審核、合同支付條款、實物驗收及管理等方面給予建議，降低“隱形”采購成本。如在供應商選取過程中的納稅資質審核，視其開具發票的類別對其報價進行修正后再評分；合同約定的開票、付款的順序及比例是否會增加賬務處理不規范的風險；如何保證驗收貨物的準確性和完整性及如何進行實物資產的管理等。

（三）結果反饋形成閉環

全面預算管理中的績效評價和采購管理中的結果檢查環節最重要的作用是評價標準制定的科學性和機制運行的有效性，將執行數據作為基礎數據，可以通過統計分析工具的運用，檢驗其穩定性和顯著性，將結果反饋到最初的預算編制和采購計劃編制環節，形成管理閉環，不斷對初始環節標準的制定進行修正，形成不斷完善、向上的管理循環。

（四）信息系統支持

“業財融合”下的信息系統，理想狀態是職能財務系統，將外部系統、業務系統、財務系統、稅務系統銜接，形成統一運行體，實現實時數據共享，決策透明。在現有的信息系統不變的情況下，對其進行改善，依照PDCA循環形成閉環的管理信息系統。財務系統中的預算管理模塊要與采購系統對接，預算定額可以直接成為采購計劃的編制和控制依據，減少人工的重復性計算可以極大地提高效率降低成本；賬務處理系統要與采購系統緊密銜接，給予實時反饋，形成運營指標異動機制。運用智能財務的理念，根據執行頻次和金額，運用一定的算法，自動生成分析報告及建議，最后將結果再反饋到初始環節，形成PDCA閉環。

四、結語

采購管理層面的業財融合要以預算定額的編制為起點，財務和業務共同論證定額編制的可行性，并據此形成采購計劃，與此同時，財務要審查采購計劃編制的全面性，監督非采購計劃內事項的執行。在采購項目執行過程中，財務既要依據采購監督辦法起到監督作用，又要將執行情況進行實時反饋以指導業務開展。最后將整個周期的執行情況進行檢驗、分析、轉化后反饋到最初環節，不斷修正定額標準，形成管理閉環。