財政危機背景下美國公立研究型大學治理策略研究

梁會青 朱洪洋

摘要：財政資源限制條件下高校如何有效進行財政治理，同時兼顧高質量發展成為值得深入思考的重要議題。本研究以亞利桑那州立大學為例，分析財政危機背景下美國公立研究型大學不同階段財政治理策略，提煉其核心特征，為高校應對危機和持續良性發展提供有益借鑒。亞利桑那州立大學采取局部適應、整體戰略性調整和雙軌制轉型策略應對財政危機，在財政危機應對過程中貫穿組織長期戰略發展規劃，靈活整合適應性策略和解釋性策略，堅持教學和研究優先原則。

關鍵詞：財政危機;公立研究型大學;亞利桑那州立大學;財政治理策略

一、前言

2020年政府工作報告數次明確提出要進行財政節流，“各級政府必須真正過緊日子”;《教育部2020年部門預算》落實中央過緊日子的要求，調整高等教育領域預算，2020年預算數為10576257.15萬元，比上一年度減少1279810.52萬元。[1]另外從美國、英國、德國等國的趨勢來看，政府對大學財政撥款的減少是世界范圍的共同趨勢。高校如何進行財政治理，有效應對可能的財政危機需要提前籌備和布局;同時，還要保障高等教育質量依舊堅挺，不打折扣。財政危機下高校如何有效進行財政治理，同時兼顧高等教育質量成為值得深入思考的重要議題，以往的有效應對經驗或許可以提供有益借鑒。

2008年，美國經歷被稱為“大衰退”的經濟危機，引發了美國經濟和高等教育的大動蕩。嚴重的宏觀經濟危機不僅造成高校財產和投資的損失，還引發了州政府對高校資助的不同程度削減，其中亞利桑那州對公立大學的撥款削減幅度排名前列，且連年大幅下降，以至于其高等教育財政撥款在美國各州排名墊底。[2]亞利桑那州立大學作為公立研究型大學，肩負著服務亞利桑那州的公共使命，傳統上州政府撥款（State appropriations）應該是亞利桑那州立大學的主要經費來源，因此州政府撥款史無前例的大幅削減造成嚴峻的財政危機。從表1的亞利桑那州立大學2006-2015年度財政主要收入指標的數額和占總收入的比例可以看出，2008年之前州政府撥款是亞利桑那州立大學最為重要的收入來源，且連年增長，從2006年的3.69億美元增長至2008年的4.83億美元;2008年經濟危機之后，州政府撥款從4.83億美元降至2013年的3.12億美元，降幅高達35%。州政府撥款占亞利桑那州立大學總收入的比率從2008年的33%降至2015年的17%。高等教育被視為州預算的平衡輪（a balance wheel），經濟形勢好時，高等教育對各州來說是一個有吸引力的投資領域，往往能獲得比其他預算類別更多的資金;經濟不景氣時，高等教育通常是第一個被削減的類別，且比其他類別削減得更多。[3]

面對巨大的財政危機，亞利桑那州立大學轉“危”為“機”，在危機中開拓思路、尋求機遇，重新振作并飛速發展。在過去的10年，亞利桑那州立大學成為美國發展最快的研究型大學，2016-2020連續5年被《美國新聞與世界報道》（U.S.News & World Report college rankings）評為美國最具創新力的大學。財政危機對高等教育產生的影響具有緩慢性和累積性，需要從較長的時間跨度進行全面分析。本研究以亞利桑那州立大學為例，通過對亞利桑那州立大學2008-2016年度財務報表、年度報告、校長報告等資料分析財政危機背景下美國公立研究型大學不同階段財政治理策略，提煉其核心特征，為高校應對重大財政危機提供有益借鑒。

二、亞利桑那州立大學不同階段財政治理策略（一）財政危機初期——局部適應性策略

2008年財政危機初期，亞利桑那州立大學主要采取局部適應性策略，以削減開支（主要是行政開支）來適應外部環境變化，確保資源得以生存。第一，合并跨校園和同類行政服務單位，提高服務效率。如取消學校一級教務管理單位，將教務和學術指導服務轉移到學院;將卓越學習與教學中心與大學評估辦公室合并等。[4]第二，削減行政崗位，降低人員支出。如減少夏季和冬季學期辦公人員;取消2個院長、18個系主任以及大約28個行政和輔助職位，停止招聘新人。第三，合并學術單位，減少運營開支。2008年8月，亞利桑那州立大學在保證教學、學術不受影響的情況下進行首次重大學術重組，具體措施為：（1）合并不同校區相似的學術單位和項目，如將鳳凰城校區的教師教育項目管理工作整合到西校區的教師教育與領導學院;（2）合并同校區相近的學術單位，如將工業設計學院、室內設計學院和視覺傳達設計學院合并為設計學院;（3）合并同校區有助于跨學科合作的學術單位，探究新型教學、研究模式，如將文理學院9個學術單位整合為政府、政治和全球研究院，社會轉型學院，歷史、哲學和宗教研究院3個學院。[5]通過此次學術重組，亞利桑那州立大學每年節省600萬美元，同時保證學生入學機會、學術項目、教職崗位等不受影響。[6]

（二）財政危機中期——整體戰略性調整策略

短期的財政危機應對策略集中在行政單位，但當危機持續，局部適應性策略已不能夠應對。2009-2011年的財政危機中期，政府撥款持續削減，但替代性收入還沒有強勁增長，亞利桑那州立大學進行整體戰略性調整，多方面開源節流。

1.重構學術結構，控制學校規模

亞利桑那州立大學在2009-2010年進行多輪戰略性學術結構調整，以提高資源利用效率，同時推動從研究人員驅動的、學科約束的知識生產，到項目或問題驅動的、高度跨學科和應用的研究的根本性轉變。新一輪的戰略學術重構策略包括兩方面，一是進一步合并不同校區、同校區的相似學術單位，同時推動跨學科合作和應用型研究。如通過解散原有的設計學院、赫伯格藝術學院和舞蹈學院，并將建筑與景觀設計學院、設計創新學院、音樂學院、藝術學院、戲劇與電影學院等整合到赫伯格藝術學院和設計學院;解散教育創新與教師教育學院，將整個大學的所有教師培訓和發展項目整合到教師教育和領導學院。[7]二是整合、關閉分校區，控制學校規模。如關閉理工學院校區（Polytechnic Campus）和西校區、譚佩校區（Tempe Campus）的大部分學術單位和項目。[8]三是通過取消收益較低的學術項目、提前關閉申請等限制學生人數，控制學校規模。亞利桑那州立大學在2009年3月1日關閉了2010年新生的入學申請，比平時提前了5個月，另外還關閉了涉及7個學院的52個學術項目，具體包括消防管理學、工業技術學在內的19個學士項目，運動機能學課程和教學等29個碩士項目，藝術歷史和理倫、體育教育等4個博士項目。[9]

2.精簡人事，降薪增效

員工工資、福利支出占公立研究型大學支出的比重很大，2009年教職工的工資和福利約占總預算的77%，因此面對持續、巨大的財政危機，裁撤崗位、精簡人事成為很多大學采用的途徑。財政危機初期，人事精簡只涉及行政管理崗位，不涉及教師崗位，財政危機持續深入的中期，教職崗位也不得不受到影響。2009和2010年，亞利桑那州立大學不僅停止招聘新人，還共削減了近600個行政職位和220個教職崗位。[10]為了降低人員減少對教學和學校日常運轉造成的影響，亞利桑那州立大學對在職教職員工的工作負荷進行了調整，如將原計劃由教師助理教授的課程重新分配給終身教授、終身教職軌道教授和合同教授;對行政單位和學術單位的行政管理和輔助工作進行改組，以填補空缺的崗位造成的影響。

另外，亞利桑那州立大學實施所有員工無薪休假。無薪休假時間按照崗位不同，從10天到15天不等，一般而言，教職人員和一般員工為12天，高級管理人員為15天。為保證大學的日常運轉和教學、科研正常進行，要求員工在不同時間交錯進行休假。[11]通過實行無薪休假，預計年剩余薪資減少9.3%到14%，約節約2400萬美元支出，同時不用繼續削減人事。

3.調整收入來源，替代收入增長

亞利桑那州立大學還調整收入結構來源，積極尋找收入增長點。一是尋求科研收入增長。亞利桑那州立大學2009、2010和2011年度財報顯示，2009年亞利桑那州立大學科研相關收入首次超過3億美元，經由2010年的3.317億美元增長至2011年的3.436億美元。二是轉變學費模式，將學費由低收費轉變為中收費/高資助模式。2009年之前亞利桑那州立大學州內學生基本學費在全美綜合型大學都非常低廉，年增長率保持在6%左右。州內學生基本學費由2009年的5661美元增長至2011年的9720美元，漲幅為72%;學費總收入從2009年4.995億美元增長至2011年的6.393億美元，學費代替州撥款成為亞利桑那州立大學占比最重的資金來源，2011年占比為38%。[12-13]同時為學生提供多樣的資助，學生資助支出金額從2009年的1.398億美元增長至2011年的1.757億美元。另外亞利桑那州立大學還積極擴張附屬企業增加收入，如2011年將亞利桑那州立大學書店業務外包給福利高等教育集團（Follett Higher Education Group），與商標管理公司合作向使用ASU商標生產商品的公司發放許可證等。附屬企業收入從2009年的1.31億美元增長至2011年的1.366億美元。

（三）財政危機后期——雙軌制轉型設計策略

亞利桑那州立大學雖然在2012年仍然面臨州政府撥款削減，但替代性收入增長已經跟上，進入財政危機后期，即恢復期。亞利桑那州立大學在財政危機恢復期主要采取雙軌制轉型策略（dual transformation design strategy）幫助大學恢復活力，并快速發展。雙軌制轉型設計策略指組織從兩個彼此獨立且巧妙聯系的轉型路徑入手，一條路徑是對組織的核心業務重新設計，通過對核心教學和研究領域的資源的重新配置，提高教學和研究的能力，幫助組織保持競爭優勢;另一條路徑旨在設計和實踐顛覆性創新，回應社會新需求和市場新要求，為組織的未來成長、靈活反應能力和迅速回應能力提供基礎。[14]

1.持續加大研究投入，鞏固和發展優勢學科集群

科研是研究型大學的核心業務，增加研究投入反映創新文化。亞利桑那州立大學持續加大研究投入，2012年的研究投入為3.86億美元，經由2014年的4.27億美元增長至2016年的5.1824億美元。美國國家科學基金會（National Science Foundation）2016年數據顯示，就科研總支出而言，亞利桑那州立大學在美國719所沒有醫學院的高等教育機構的研究支出方面排名第九，超過卡內基梅隆大學和普林斯頓大學。2016年，亞利桑那州立大學的科研經費總額為5.18億美元，是增長最快的研究型大學之一。從2006年到2016年，美國所有大學的研究支出增長了大約45%，而亞利桑那州立大學增長了145%。[15]

亞利桑那州立大學不僅僅是簡單增加研究投入的額度，還善于圍繞自身特色優勢學科構建知識體系，強化特色，形成優勢明顯的知識集群，尋求差異化發展。2015年以來，亞利桑那州立大學戰略性地提升了在特定領域的研究水平。一是與當地發展息息相關的領域。亞利桑那州沙漠面積較大，氣候變化和水資源對該區域的社會和經濟發展有重大影響。亞利桑那大學長期研究集中于分析和測試在不確定性和未來增長條件下管理優質供水的實際策略。如亞利桑那中部—鳳凰長期生態研究項目（Central Arizona-Phoenix Long-Term Ecological Research Project）通過跨學科的項目，結合自然科學、社會科學和工程，研究城市化對沙漠生態系統的影響;沙漠城市決策中心（The Decision Center for a Desert City）進行氣候、水和決策研究，開發創新工具，為城市發展決策提供科學建議。二是國家重大戰略發展領域。對于亞利桑那州立大學來說，“定位”不僅僅是地理上的概念，還涉及在國家創新體系中尋求獨特的主導地位，成為美國以知識為基礎的技術創新的領先中心之一。亞利桑那州立大學在地球和空間科學、可再生能源、國防和生物技術等領域進行了前沿研究。如亞利桑那州立大學擁有美國高校規模最大的太陽能項目，量子能量和可持續太陽能技術中心（the Center for Quantum Energy and Sustainable Solar Technologies），專注于開發高效率、可擴展的光伏技術的新方法，以滿足大規?？沙掷m發電的需要。

2.調整生源結構，增加教育供給

學費替代州政府撥款成為亞利桑那州立大學最重要的收入來源。亞利桑那州立大學學費自2012年后漲幅較小，2013-2014年基本學費為9861美元，明顯低于全國平均水平的11561美元。亞利桑那州立大學在小幅提高學費的情況下，擴大學費收入，主要采取以下措施：（1）調整生源結構，擴大州外和留學生數量。相比于亞利桑那州本州學生，州外學生和留學生的學費要高額很多。如2013-2014年，州內學生基本學費為9861美元，州外和留學生基本學費為23654美元，是州內學生學費的近3倍。因此亞利桑那州立大學擴大州外學生和留學生規模，留學生招生人數從2012年的7228名，增長至2016年的10281名。州外本科生招生人數從2012年的16230名，增長至2016年的35194名。[16]（2）創新多種途徑，創造轉學文化。亞利桑那州立大學與亞利桑那州的社區學院簽署合作協議（Memorandums of Understanding），創建各種項目幫助社區學院學生順利轉學并完成學業。如“從馬里科帕社區學院到亞利桑那州立大學”（Maricopa to ASU Pathways Program ，MAPP）項目為馬里科帕社區學院學生在亞利桑那州立大學獲得學士學位提供清晰的途徑，學生在社區學院學習期間修讀受認可的通識教育課程和副學士學位，并接受亞利桑那州立大學提供的咨詢和支持，從而順利轉學，并在亞利桑那州立大學獲得學士學位。轉學項目效果明顯，社區學院轉學生從2012年的5660名，增長至2016年的10797名。（3）擴大線上教育規模。為了滿足不斷增長的高等教育需求，亞利桑那州立大學利用科技加速在線教育的發展。2015年，ASU與edX合作創建全球新生學院（Global Freshman Academy），為學生提供正規大學課程學分，每學分不超過200美元，第一批注冊前10門課程的人數超過了35萬。亞利桑那州立大學通過“教育+”提供超過100個全程在線課程，在線課程注冊人數從2012年的6266名，增長至2016年的26200名。另外ASU還于2014年與星巴克簽訂合作協議，由星巴克支付在校教育學費，ASU通過在線教育的形式為25000名星巴克員工或合作伙伴服務，幫助他們獲得學士學位。

3.引入科技調控培養過程，提高培養質量

亞利桑那州立大學通過更新學期設置、將科技引入培養過程等方式努力提高人才培養質量。2012年，亞利桑那州立大學修改傳統的校歷安排，實行三學期制（春、夏和秋季）。春季和夏季學期為七周半的小學期，秋季學期為15周的傳統學期。學期設置更新，學生不僅可以在小學期專注于一到兩門課程，提高學習效率;另外學生在兩個七周半的學期中學習六門課程的價格與在15周學期中學習五門課程相同，這有利于學生降低花費，減少畢業所需時間。

另外亞利桑那州立大學將科技引入培養過程，開發在線學生咨詢系統、職業探索課程、創新技術輔助的數學和英語課程等，滿足學生獨特學習需求，提升培養質量。如名為eAdvisor的在線咨詢系統可以根據學生個性化發展需求，監控學生學習進度，幫助學生順利完成學位課程要求。如eAdvisor會為有轉專業意向的學生提供自動在線咨詢，列舉已經學過的課程如何匹配新專業，以及完成新專業需要哪些額外的課程;eAdvisor還會為職業發展方向不確定的學生匹配專業和職業探索課程，推薦學生修讀適合的時間管理、批判性思考等課程，幫助學生明確職業目標，確定職業發展方向，助力學生成功。將科技引入培養過程還表現在大學數學課程學習。亞利桑那州立大學學生發展數據庫顯示，學生的保留率和畢業率在很大程度上取決于學生在第一節數學課上的表現，如在發展數學（developmental math）中成績低于C的學生保留率為49%，而6年畢業率僅為20%。成績為C或更好的學生保留率為81%，六年畢業率為50%?；诖?，即將入學的新生被要求參加在線數學分級考試，根據得分，學生被分配到與能力相匹配的“數學教學實驗室”中，數學教學實驗室為學生提供允許自我調節的學習環境和成功所需的個性化學習工具。從數學課程中退學的學生比例從13%下降到6%，通過率從66%上升到75%。

亞利桑那州立大學的人才培養創新設計在提高培養質量方面取得了顯著成效，2012-2013年，亞利桑那州立大學第一年保留率為85.7%，明顯高于美國大學平均第一年保留率的73.9%;亞利桑那州立大學4年畢業率為53.1%，6年畢業率為70.2%，明顯高于美國大學平均4年畢業率39%，6年畢業率59%。[17]亞利桑那州立大學的畢業生能力和水平也受到社會廣泛認可，87%的畢業生在畢業90天內會收到工作邀請，《2016年全球大學就業能力調查》（Global University Employability Survey 2016）顯示亞利桑那州立大學在美國大學畢業生就業能力排名前十，排在麻省理工學院、加州大學洛杉磯分校和哥倫比亞大學之前。

4.推進學術創新創業，打造綜合知識型企業

亞利桑那州立大學將自身定位為綜合知識型企業，持續推進學術創新創業，通過研究產生新知識，并進一步通過技術開發轉化為產品和業務，既有利于突破資源限制的束縛，尋求多元資源支持，獲取經濟收益，也有利于為提升大學社會影響力、為區域社會和經濟發展做貢獻。

亞利桑那州立大學創業支持、知識產權管理等由專門的知識產權管理組織天歌創新（Skysong Innovations）負責。天歌創新從創業平臺、資金募集、合作機構對接、成果轉化等方面為學生、教師等創新創業提供支持，為處于不同成長階段的公司提供服務，推動大學文化從帶有官僚特色的“代理人模式”向跨越邊界的“知識企業模式”轉型。如2015年啟動“創業引擎計劃”（The Startup Mill），為亞利桑那州立大學的學生、教師和研究者的創業計劃對接當地匹配的企業，提供創業加速、風險支持、風險投資等機會。為了幫助初創企業解決資金需求，天歌創新為ASU的分拆公司啟動了新的加速計劃，為初創企業提供為期14周的專業導師指導和培訓項目，助力初創企業成長壯大。目前亞利桑那州立大學在知識產權投入（發明披露）和產出（許可協議和初創企業）方面已成為美國一流大學之一。2016年，ASU有269項發明披露，創辦了13家初創公司，并獲得了60項美國專利;2018年創造了285項發明披露、123項專利、78項許可協議和17家初創企業的新紀錄。目前亞利桑那州立大學已經成立超過100家分拆公司。學術創業也帶來了客觀的收益，亞利桑那州立大學附屬企業收入從2012年的1.055億美元增長至2016年的1.497億美元?；趤喞Ｄ侵萘⒋髮W研究人員開發技術的分拆公司在2013年獲得了6800萬美元的外部資金，2014年獲得7600萬美元的外部投資。亞利桑那州立大學作為知識型企業不斷發展，不僅為自身突破資源限制、豐富資源支持、開拓發展空間提供了支持，也為區域社會和經濟發展帶來了可觀收益。威廉塞德曼研究所（William Seidman Research Institute）對亞利桑那州立大學相關企業的區域影響進行評估，結果發現，自2016年，天歌創新和相關企業創造了5.75億美元的州生產總值、5200萬美元的州和地方稅收、2.716億美元的勞動收入和5842個全年工作崗位。[18]

三、亞利桑那州立大學財政治理策略核心特征（一）貫穿以“構建新美國大學”為目標的長期戰略規劃

當高校面對財政危機需要削減成本時，戰略性削減比全面削減更有效。當高校持續發展時，戰略發展規劃比短期即時舉措更為有益。戰略規劃對于高校長期可持續發展既起到錨定目標的作用，也對實現過程中的資源配置有導向作用。面對財政危機，每一所高校都需要根據自身長期發展戰略規劃制定匹配的策略和發展路徑，以期促進高校長期可持續發展。亞利桑那州立大學雖然在財政危機不同階段采取了不同策略，但本質還是以其“構建新美國大學”這一長期發展戰略規劃為核心。亞利桑那州立大學時任校長邁克爾·克勞（Michael Crow）致力于將亞利桑那州立大學打造為復雜的、適應性強的綜合性知識企業，構建新美國大學。新美國大學理念為“融合社會文化、經濟和自然環境，促進社會變革，鼓勵知識創業，注重應用導向研究，倡導跨學科發展，促進學生成功，建立和諧關系、助力本地發展，參與本地、國家和國際事務”，這八個愿景致力于實現以下三個方面的追求：（1）擴大學生錄取，促進學生成功;（2）推進跨學科組織和研究，實現學術卓越;（3）倡導知識型創業，提升社會影響力。[19]亞利桑那州立大學在財政危機不同階段的應對策略以長期發展規劃為核心，同時利用財政危機這一重要機遇，對分校區功能進行合理分化和定位，明晰核心發展職能，重新分配戰略資源，從危機中振作并實現快速發展。如亞利桑那州立大學進行的多輪學術單位重組，是對巨幅緊縮的州政府撥款和不斷變化的外界需求的反應，同時也作為重大契機推進教學、研究跨學科發展，強化應用型研究發展導向。

（二）靈活整合適應性策略和解釋性策略

適應性策略和解釋性策略是組織面對財政危機常用的兩種應對策略。適應性策略主要指高校適應變化的環境，識別機會和威脅，保護資源以確保生存，包括削減人力和非人力成本、更改財務/預算流程以管理成本、推遲或以低成本進行項目建設和維護、調整項目和服務、增加收入等;解釋性策略指重視意義管理，認識到組織文化和符號對組織發展的重要性，與教師、職員、學生、校友、董事會等重要相關利益群體進行順暢溝通，共同幫助大學度過危機。[20]面對財政危機，財政能力彈性更強的高校適應能力更高，能夠較快從財政危機中恢復，適應能力較強的高校更多同時采用適應性策略和解釋性策略。亞利桑那州立大學面對巨大經濟壓力，也同時采用適應性策略和解釋性策略，幫助大學轉危為安，進而轉危為機。亞利桑那州立大學在財政危機初期主要通過短期行政成本削減;中期通過戰略性調整學術結構、尋找替代收入等策略幫助大學增加財政彈性和組織靈活性;恢復期是抓住機會，調整資源分配，尋求快速發展機會。在整個過程中，亞利桑那州立大學管理層都融入解釋性策略，重視與教職人員、學生、校友等的溝通，構建共同體，提升組織承諾，共渡難關。學校保持信息公開，通過電子郵件、領導宣言等及時傳達學校面臨的財政危機的程度、可能會對學校造成的影響、采取舉措的具體理由和可能會達到的效果等，增加信息透明度，確保核心相關利益群體的知情權和參與權。如在財政危機中期采取的全員無薪休假就是全員共同參與、決策的結果，以犧牲大部分人員的小利益為代價，確保不再有大范圍人員被解聘和學校的正常運轉。

（三）始終堅持教學和研究優先原則

決定大學長期成功的決定性因素是科研質量和教學質量。[21]面對財政危機，大學的削減以不觸及教學和學術這兩大核心為原則。亞利桑那州立大學在任何經濟狀況下，即使在資源限制條件下也依然堅持教學和研究優先原則。在財政危機的初期和中期階段，成本削減主要集中在行政單位和行政人員，盡量減少對教學科研項目和人員的影響;財政危機恢復期，加大對科研投入和人才培養質量的資源傾斜，采用雙軌制轉型策略，差異化競爭，合理定位亞利桑那州立大學科研的地位和影響，追求科研卓越;同時將前沿科技引入培養過程，提升人才培養質量。亞利桑那州立大學研究投入從2009年的3億美元快速增長至2016年的5.18億美元，是增長最快的研究型大學之一，在沒有醫學院的高等教育機構的研究支出方面排名第九。大學層面對科研支持相關經費從2009年的1.809億美元，增長至2016年的2.61億美元。同時，在公立研究型大學的資源分配中，研究并沒有取代教學成為首要優先事項。[22]亞利桑那州立大學作為公立研究型大學，始終將教學作為其核心使命，并沒有以學術卓越替代教育活動，追求“失去靈魂的卓越”。亞利桑那州立大學教學費用始終是其支出占比最高的部分，且連年增長，教學經費從2009年的4.549億美元，增長至2015年的6.864億美元，占總支出比例從31.04%增長至33.90%。2015年亞利桑那州立大學教學費用和學術支持總計高達9.341億美元，占總支出比例為46%。

四、啟示

亞利桑那州立大學作為美國知名公立研究型大學，面對嚴峻財政危機，在不同階段實行各有側重的財政治理策略，從而在兼顧教學、科研良性發展的前提下，使高校平穩過渡;還在危機中開拓思路，尋求新的發展機遇，謀求特色化發展路徑，達到可持續發展新高度。從亞利桑那州立大學財政治理策略可以透視富有彈性的財政結構和財政能力對高校應對危機至關重要。良好的財政結構需要滿足生存能力、可持續性和可接受性三個特征。[23]要求大學財政治理既要提供穩定的資金保證大學的教學、科研等正常運轉;還要根據前瞻性戰略計劃有效分配資源，提升大學競爭力，保障未來可持續發展;財政管理過程中還需保證足夠的透明度和責任感，維持政府、教師、學生等重要相關利益群體的信任。另外其不同階段的財政治理策略及其體現出的治理理念，如教學科研優先、善用組織自主性、重視解釋性策略在組織日常運作中的作用等都能為我國高校提供諸多有益借鑒。

一是要努力尋求多樣化的財政來源，構建富有彈性的財政結構。我國大部分高校也是公立大學，以政府資助為主要資金來源，高校財政結構較為單調，對政府撥款依賴性較高。雖然目前在資金來源上較為有保障，但不利于高校激發自身活力，實現差異化特色發展;另外如果面臨突發宏觀事件造成的預算削減，高校則難以根據外部環境的變化及時進行靈活協調。二是在大學的常規運作機制中強化解釋性策略，重視組織文化和意義在大學治理中的重要性。在組織的日常運作中強化解釋性策略，注重與管理者、教職工、學生、校友等重要利益群體的及時、順暢溝通，有助于培育受到廣泛認同的組織文化和組織承諾，所有利益相關群體相互信任，協調配合，提升組織效能，推動組織日常高效運轉。三是構建集權有度、分權適度的大學治理制度。高等教育質量提高與高等教育組織自治直接相關。亞利桑那州立大學也正是在組織、財政、人事和學術方面都享有較高程度的自治，才能靈活制定、實施切合的財政治理策略。我國高等教育體系需要努力構建集權有度、分權適度的大學治理制度，給高校更多探索和發展的空間。

參考文獻：

[1]中華人民共和國教育部政府門戶網站.教育部2020年部門預算[EB/OL].（2020-06-11）[2020-06-15].http：//www.moe.gov.cn/srcsite/A05/s7499/202006/t20200611_465019.html.

[2]王俊.美國各州高等教育財政撥款增長緩慢[J].世界教育信息，2016，29（4）：73.

[3]DELANEY A，DOYLE R.State Spending on Higher Education：Testing the Balance Wheel over Time[J].Journal of Education Finance，2011，36（4）：343-368.

[4][10]ASU.Budget Reduction and Efficiency Actions-Updated[EB/OL].（2009-02-03）[2020-05-12].https：//www.asu.edu/budgetcuts/documents/Budget_Reductions_ Efficiency_Actions_FY09.pdf.

[5]ASU.ASU Announces Budget Reduction Plan[EB/OL].（2008-08-18）[2020-05-09].https：//asunow.asu.edu/content/asu-announces-budget-reduction-plan.

[6]ASU.ASU Making Major Changes in Order to Save Cash[EB/OL].（2008-10-28）[2020-05-06].http：//archive.azcentral.com/news/articles/2008/10/28/20081028asubudgetcuts1028.html.

[7]ASU.ASU Announces Academic Reorganization[EB/OL].（2009-01-21）[2020-05-15].https：//asunow.asu.edu/content/asu-announces-academic-reorganization.

[8]Arizona State University.Budget Cuts[EB/OL].（2009-02-10）[2020-04-27].https：//www.asu.edu/budgetcuts/.

[9]ASU.Additional ASU Program Closures Announced[EB/OL].（2009-02-10）[2020-04-25].https：//www.asu.edu/budgetcuts/asu_program_closures_20090210.html.

[11]ASU.Message from President Michael Crow[EB/OL].（2009-01-28）[2020-04-27].https：//asunow.asu.edu/content/message-president-michael-crow.

[12]ASU.2010 Financial Report for Arizona State University[EB/OL].（2010-10-20）[2020-04-27].https：//www.asu.edu/fs/documents/annual_reports/ASU_2010_Financial_Report.pdf.

[13]ASU.2011 Financial Report for Arizona State University[EB/OL].（2011-10-14）[2020-04-19].https：//www.asu.edu/fs/documents/annual_reports/ASU_2011_Financial_Report.pdf.

[14]CLARK G，MATTHEW E，RICHARD N.Two Routes to Resilience[EB/OL].（2012-12-20）[2020-04-11].https：//hbr.org/2012/12/two-routes-to-resilience.

[15]ASU.ASU moves up in National Science Foundation Research Rankings[EB/OL].（2017-12-15）[2020-04-26].https：//asunow.asu.edu/20171215-discoveries-national-science-foundation-herd-rankings.

[16]ASU.Ten-Year Review Cover Page_External.pub[EB/OL].（2017-05-12）[2020-04-13].https：//uoia.asu.edu/sites/default/files/asu_total_2006-2016_to_post.pdf.

[17]U.S.Department of Education，National Center for Education Statistics.Fast Facts：Graduation rates （40）[EB/OL].（2017-06-20）[2020-04-23].https：//nces.ed.gov/fastfacts/display.asp？id=40.

[18]ASU.Skysong Innovations Impact[EB/OL].（2019-01-20）[2020-04-27].https：//www.skysonginnovations.com/uploads/docs/SI-2018-Annual-Report-Web.pdf.

[19]梅偉惠.構建自適應知識企業：“新美國大學”理念及其運作[J].高等教育研究，2017，38（12）：104-109.

[20]DORANTES R，LOW R.Financial Crisis Management in Higher Education：Responses by 20 Private Colleges and Universities to the 2007—2009 Financial Crisis[J].Journal of Education Finance，2016，42（2）：188-219.

[21]LIEFNER I.Funding，Resource Allocation，and Performance in Higher Education Systems[J].Higher Education，2003，46（4）：469-489.

[22]SANTOS L.Resource Allocation in Public Research Universities[J].The Review of Higher Education，2007，30（2）：125-144.

[23]TAYLOR P.What is Good University Financial Management[J].Perspectives：Policy & Practice in Higher Education，2013，17（4）：141-147.

（責任編輯陳志萍）

收稿日期：2021-07-28

作者簡介：梁會青，北京師范大學教育學部高等教育研究院博士研究生;朱洪洋，南京師范大學教育科學學院講師。（北京/100875）

2629501705256