汽車零部件企業全面預算管理研究
——以D公司為例

吳偉榮

一、引言

目前，以美國為首的發達資本主義國家為謀求本國經濟利益最大化，限制國家之間的技術交流、限制發展中國家發展，卡脖子的事件時時在我國發生，全球經濟一體化的狀況遭到破壞，全球經濟出現停滯、下滑的狀況。現階段，相對突出的是全球芯片供應短缺，芯片的短缺限制相關很多行業的發展，我國的汽車行業正面臨銷量大幅下滑的狀況，作為汽車行業的上游供應商的汽車零部件企業在這個時代背景下如何提質增效，如何長期生存下去，是經營者必須面對的問題。

二、全面預算管理運用的重要性

“凡是預則立，不預則廢”，這是一個人處事的基本道理，它強調了事前準備的重要性，同理，一個企業在運營管理中，事前有計劃，事中有跟蹤，事后有分析，從中可以吸取到成功與失敗的經驗與教訓，企業在不斷的持續改善中，從而會得到更多的生存與發展的機會。在這一過程中，全面預算管理工具的運用是相當的有效；目前，我國已成為世界第一產銷大國，汽車產業已成為國家一大經濟支柱，在汽車行業細分的，能給汽車廠家配套的汽車零部件企業估計有一兩萬家，占了相當的比重，汽車零部件企業能否可持續發展，全面預算管理這一工具運用的好壞顯得非常重要。

三、D汽車零部件公司全面預算管理中存在的問題

D公司于2016年9月成立，是YA公司和CD工業有限責任公司的合資公司，是專業從事汽車油箱系統制造和銷售的公司，主要客戶為長安福特、長安汽車等整車制造企業，公司分設五個職能部門及兩個分廠，分別是：人事行政部、財務部、商務工程部、質量部、供應鏈管理部、一分廠、二分廠。公司預測2021年銷量達75萬只，2025年預測銷量達88萬只，2021年預測利潤達2650萬元，2025年預測利潤達2880萬元，D公司在2021年到2025年的規劃預測中銷量及盈利能力增漲性較低、明顯停滯。D公司從成立至今，已運營四年多，有了一定的成長并取得一些進步，但全面預算管理方面也存在著不足之處，主要表現在如下幾個方面：

（一）全面預算管理意識不強

目前，D公司正逐步推行全面預算管理，確定了公司財務部門為主控部門，負責預算管理的組織工作，同時負責與集團總部的對接工作。集團總部在收集各子公司預算及運營管理信息時，通常是將需求下放到D公司財務部，D公司財務部再向本公司的相關部門進行收集，這就造成D公司各部門片面的認為實施全面預算管理是在協助財務部門的工作，對全面預算管理的認知度存在不足，同時，公司員工因全面預算管理的意識薄弱，部門之間的溝通不暢，缺乏協同，在預算編制時不能涵蓋所有業務，而預算一旦通過，就宣告這項工作的結束。結果是沒有達到全面預算管理的效果，致使公司的預算與公司的發展方向脫節，形同虛設。

（二）預算編制準確性不高

D公司在編制年度預算時正常是根據YA集團公司下達的產品銷量預算，進行年度預算的編制，形成初稿后即提交集團財務部，集團財務部依據集團的總戰略目標，擬定各個子公司經營預算目標，當子公司報過來的預算目標與其集團總部分解的擬定預算目標相一致時，即認同該目標，若不致，即通知子公司解釋利潤目標的差異。D公司在組織本公司各部門編制預算時，各部門存在嚴重的自我保護主義，虛夸資源配置的需求，減少應承擔的責任，部門之間缺乏相互協作，往往導致財務部無法向集團解釋合理性，有時為了使預算順利通過審核甚至調改數據，造成預算編制不準確，而后期對預算與實際的偏差也不認真分析，預算管理與企業管理不能很好的結合，企業戰略目標無法落地。

（三）全員參與度低

D公司目前的管理模式是：年初，管理層將集團總部給D公司的幾個指標分派給相關的職能部門完成，年末匯總結果，檢查相關指標的完成狀況，接受指標的部門就指標論指標，只是在數字上努力達到指標，而沒有深層次挖掘問題，尋找解決問題的正確方法，沒有將公司目標逐層下放至基層班組、個人，沒有很好地調動全員參與的熱情，無法將員工的主觀能動性發揮到最大化。

（四）缺乏績效考核手段

年末，集團總部依據整個集團的效益好壞程度，核定年度的薪資發放月份基數，各子公司參照執行，這就造成D公司各部門均能取得相差不大的報酬水平，而認真工作部門與敷衍了事的部門沒有太大區別，沒有將員工的努力付出與預算管理工作相結合，缺乏績效評價系統，難以發揮激勵作用。

四、針對上述問題的對策措施

（一）加強全面預算管理的認識，構建管理架構

一家公司的發展與壯大，首先要有發展戰略規劃，明確自身的愿景與使命，確立公司三、五發展的具體目標，同時輸出完成具體目標詳細業務計劃，而全面預算管理就是確保其目標計劃完成的可靠保證，企業需要將全面預算管理這一工具放在一個重要層面，需要組織公司所有員工學習全面預算管理的基礎知識，了解全面預算管理與企業戰略目標之間重要關聯關系，認識到全面預算管理是一個全過程、全方位、全員參與的管理過程。

其次，D公司要建立預算管理委員會全面負責公司的預算管理，該管理機構成員應包括公司管理層及各職能部門經理，其職責應包括：制定企業全面預算管理制度；擬訂企業各年度的預算管理目標，并確定預算目標的分解方案、預算編制方法和程序；協調解決預算編制和執行中的重大問題；審議年度預算調整方案，依據授權進行層層審批；審議預算考核和年終獎懲方案等。

全面預算管理具體的工作機構一般是財務部，財務部負責公司所有業務的全面預算管理，包括預算目標的初步確定、向公司預算管理委員會匯報、組織各部門實施等工作，財務部門有責任對公司各部門進行財務基礎知識的培訓，明確各個會計科目的定義及費用列支范圍，明確成本與費用的區別，資產與費用的區別，同時將各成本費用科目進行固定成本、變動成本的分類。各職能部門需指定一名預算員負責部門預算管理，該部門預算員需組織部門員工，討論該部門五年的業務開展的計劃，全部梳理排序后，可按年列出業務計劃開展內容，同時將所需要的資源需求進行列示，輸出該部門的費用預算表單、投資需求表單、用工需求表、生產材料耗用表單、收入預算表單、人力成本表等，財務部可派一名財務人員參與該部門討論，財務人員可協同該部門預算員完成本部門職責范圍內的預算編制。

D公司應全面梳理公司現有制度，補全滿足公司日常運營管理需要的各類管理規定，包括公司組織制度、預算編制的制度、預算執行控制的制度、預算調整的程序、預算分析的制度、預算考核的制度、成本費用管理的制度、物料管理的制度等等。預算管理與企業發展周期相關，企業處于初創、成長、或衰退等各不同周期時，關注的重點和方向是不相同的，每年在預算編制前，預算管理部門可針對當年的宏觀經濟與微觀需求的不同情況，編寫具體的預算編制說明、具體的操作手冊，即明確預算的編制原則、程序、預算編制方法、時間要求等。

（二）科學、高質量的編制全面預算

全面預算管理的內容包括：經營預算、專門投資決策預算和財務預算。全面預算編制流程其流程大體如下：首先是銷售收入預算編制，其次依據銷售量預算，編制生產預算，生產預算一般包括材料消耗預算、生產人力成本預算、制造費用預算，同時，各管理與銷售職能部門應同步編制部門的費用預算，在這一過程中，需輸出應收款及應付款預算，財務部應收集各部門的投資預算及年度的投資支付需求，編制現金預算，從而發現現金需求缺口，確認融資方案，計算融資成本，預測出財務費用，最終輸出三大報表，初步完成預算目標的編制。

D公司應在集團總部的發展愿景的引領下，結合自身總體戰略經營目標，按照上述流程編制相關預算，初稿完成后，財務部需組織各個部門集中討論一次預算，防止部門之間接口的工作出現漏報的現象。整個預算編制過程中需要防止預算松馳現象，這一現象主要是指預算編制單位少報收入、多報成本費用，造成低估收入、高估成本的現象，其產生的原因：企業經營過程中會有一些預想不到的變動及風險，預算松馳可以讓管理者抵御這些不確定因素帶來的成本增加；預算松馳也會就企業真實的盈利能力對管理高層產生誤導，這會導致低效的資源規劃及其配置，且無法有效地協調企業內部各部門的運作活動。解決途徑：在部門考核指標是增加預算偏差率的考核范圍；在編制預算時，獲取更好的標桿數據；滾動預算運用也可以有效降低預算松馳；管理層參與部門的日常營業活動（如管理層可兼職部門經理），以此來掌握實際經營狀況，來緩解預算松馳的負面影響。

所有的經營預算、專門投資決策預算和財務預算經公司預算管理委員會審核通過后上報（若審核不通過，則回到銷售預算，再與公司各部門經過“兩上兩下”的修正與調整），最終方案報集團公司財務部，與集團財務部充分溝通后確定年度預算方案。D公司在編制年度預算時，盡量采用以下兩種預算編制方法：增量預算法和零基預算法。

（三）全員參與推動預算目標的執行

1.預算分解

定稿的預算年度的經營目標需在公司各部門分解，公司經營層與公司各部門需簽訂預算年度的部門KPI指標。具體指標制定可圍繞以下方面來控制：商務工程部可圍繞公司預算年度油箱的銷售價格的年降比率、新市場的開拓、爭取新產品的數量、部門預算費用的控制額、應收款的回籠率等指標；工廠可圍繞工廠制造降成本、班產定額完成率、原材料報廢率、相關質量指標達成率、部門預算費用控制額等指標；質量部可圍繞公司預算年度外部質量成本控制、客戶評價、客戶質量目標、內部制造過程質量等指標；財務部可圍繞公司預算年度預算準確率、費用控制、利潤目標達成率等指標；人事行政部可圍繞公司預算年度人工成本、人事費用率、部門費用預算控制額等指標；價值鏈供應部可圍繞公司預算年度采購降成本、部門預算費用控制、存貨周轉率等指標。

KPI指標是支撐企業戰略目標實現的成功因素，它要與部門目標保持一致，要依據二八原則，將那些體現80%工作成果的重要指標做為部門的重點工作。職能部門需將KPI指標對本部門員工宣講、按員工崗位職責分解給員工，使得公司所有員工都有工作目標與任務，部門經理可幫助員工進行工作任務的細化、時間進度的安排，所需資源的保障，以充分發揮全員的主觀能動性，確保部門指標的達成。

2.預算控制

如何控制整個公司的運營？要點：是需要加強過程控制、突出管理重點。財務部可依據客戶的月度排產計劃，將全年的損益表、現金流量表、資產負債表分解為十二個月，每月做好當月與累計的預算與實際差異分析，具體要求如下：營業收入的差異，要測算量差、結構差及價格差異；材料成本的差異，需計算材料的量差、結構差及價格差異，每月需要對生產工序的材料報廢率進行計算，與預算編制的材料報廢率進行對比分析,找出節約或超支的原因,討論改善措施,指定落實部門,定期進行效果的跟蹤；各類費用控制：各類費用大體分固定費用和變動費用，固定費用控制原則不得突破預算值，實行剛性控制，變動費用，主要關注單位變動額（如單只油箱運費、單只油箱水電費等），變動費用總額按產銷量的實際變化而變化。

各部門在分析完各自任務目標實際值與預算值的偏差后，要確定各層級員工去解決問題，可參照PDCA循環方式進行，做好問題解決計劃、實施、檢查實施效果，然后將成功的納入標準，不成功的留待下一循環去解決。只有將預算編制前提、業務規劃實際落地，公司的經營目標才能實現，公司最終的戰略目標方能實現。

3.預算調整

D公司在客戶年度銷售大幅增減時，或遇重大不可抗力事件時，公司各部門可提出預算調整，調整原則：預算調整應當符合企業發展的戰略、年度經營目標和現實情況，重點放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面，調整時間一般放在年度中期進行，頻次盡量減少。調整一般程序包括：職能部門提出書面報告申請，說清調整理由、調整方案、調整指標的前后變化等信息，報財務部審核同意后，報預算管理委員會審議同意后執行。

（四）加強全面預算考核

每季或半年末人事部需組織公司各部門對相關部門KPI值進行評估測算，以督促各部門指標完成進度，年末根據全年的測算結果，進行分值排名后報預算管理委員會確定獎罰方案。整個考核過程要從以下幾方面進行：首先考核要從全局出發，要求各部門不能發生只顧本部門利益、不顧公司整體利益的行為；其次考核過程中需考慮例外因素，要求企業在受到市場的變化、產業環境的變化、相關政策的改變、重大自然災害和意外損失等影響，應及時按程序調整預算，考核也應按調整后的指標進行；最后，考核標準要在執行前進行溝通后公布，考核結果應在適當的范圍內公布，盡可能地做到公平公正。

各職能部門也需依據年度與員工確定的工作任務進行績效，要注重過程的跟蹤與評價，部門經理可每月與部門員進行一次面談，以明確該員工工作任務的完成狀況，同時給予工作的指導，與員工一起分析工作的成功與失敗，提出待改進方案。部門經理在面對跨部門的工作任務上，一定要參與過程，必要時，可以請求上級管理層的支持。

五、結束語

全面預算管理是一個公司運營的管理工具，長期堅持使用，可確保公司戰略落地、部門職責清晰、業務流程通暢、團隊配合密切、財務分析到位、員工主觀能動性充分發揮，從而有助于提升公司的經濟效益，實現公司的可持續發展。