房地產開發(fā)企業(yè)成本管控研究

雒崢嶸

一、引言

距離2021年2月國家自然資源部發(fā)布調控文件，要求22個重點城市住宅供地實現“兩集中”已經過去一年多的時間，其影響隨著22城出臺落地文件，并付諸實施而逐漸的顯現。多地土拍市場表現火熱，搶地大戰(zhàn)輪番上演，使得拿地的難度和拿地風險陡增，房企對“活下去”的訴求比任何時候都強烈，高質量的發(fā)展取代高速發(fā)展，成為房企普遍追求的經營目標，而此時精細化的成本管控日漸重要。如何在項目實施的過程中克服企業(yè)的成本管控短板，使房地產企業(yè)在國家調控，市場競爭日益激烈的環(huán)境中，保證安全的情況下實現穩(wěn)步發(fā)展就是我們需要研究的課題。本文將從成本管控的重要性著手，針對現階段中小房地產企業(yè)存在的成本管控短板進行分析，提出改進的方式方法。

二、房地產開發(fā)企業(yè)成本管控的重要性

（一）成本管控有助于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，實現可持續(xù)發(fā)展

從理論的角度看，將精細化管理理論引入到房地產企業(yè)成本管理，對完善房地產企業(yè)成本管理具有非常好的促進作用，可以不斷豐富房地產企業(yè)的成本管理控制理論，適應瞬息萬變的市場經濟，與時俱進，緊跟市場經濟的發(fā)展潮流。隨著住建部和中央持續(xù)加碼房地產調控政策、調控方式、力度及細致度，從粗放型向精細化成本管理方式轉變，向成本管理要效益，成為房地產企業(yè)賴以生存和發(fā)展、做大做強的唯一出路。同時，隨著全球對資源保護的日漸重視，高耗能企業(yè)的規(guī)模和數量不斷減少，房地產企業(yè)更需要對成本進行更加嚴格的管控，節(jié)約社會資源，實現自身的健康、可持續(xù)發(fā)展。

（二）有效的成本管控有利于企業(yè)擴大利潤空間，實現企業(yè)資源的高效利用

從實踐的角度看，當前我國房地產行業(yè)已經步入低利潤、微利潤時代，利潤持續(xù)下滑已成為定局，調控政策的持續(xù)升級對有限的利潤空間進一步擠壓，成本管控直接影響到房地產企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。決定項目最終盈利的大小，不僅要看銷售額有多大，更要看項目整個開發(fā)過程中成本管控有多強，能將成本壓縮到多低。事實證明，精細化的成本管控，已經成為房地產企業(yè)制勝的法寶。完成“問土地要利潤”向“精細化成本管控要利潤”的轉變升級，更能發(fā)揮企業(yè)員工的工作積極性和主動性，從“硬件強”變成“硬、軟件都強”，能更高效配置企業(yè)已有資源，享受到成本管控給企業(yè)發(fā)展帶來的利潤紅利。

三、實際工作中成本管控存在的問題

（一）從思想上，全局管控意識不強，高層更關注建安成本

在項目實施過程中，房地產項目的實施周期長，一般需要2-5年，甚至更長的時間，利潤的形成存在較長的時間間隔，投入和產出無法在短時間匹配。日常成本管理與執(zhí)行，以預算人員和工程師等技術人員為主，以建安成本為關注重點，強調“人、材、機”的使用成本和效率，把成本管控重點放在人工成本的投入、材料的采購價格、機械的合理有效使用等方面，忽略了立項研究及設計階段的前期成本管控。因為沒有做好事前的溝通和前期成本管理，沒有針對性的在開發(fā)前期進行科學、規(guī)范、精細的成本控制，在項目開發(fā)建設階段，不斷出現救火業(yè)務，如頻繁的設計變更、工程簽證單、甚至工程完成后的拆改，給企業(yè)帶來極大的成本浪費，使成本管控工作流于形式。

例如：在項目決策階段需要對土地的屬性，具體包含土地的位置、地段、技術指標、土地現狀、周邊環(huán)境和市政配套、周邊樓盤情況、土地出讓條件等進行精細的分析，進而根據土地屬性圈定項目的主打產品，確定這類產品的主要消費群體。根據目標客戶的關注點價值排序，加大對客戶敏感點的成本投入，才能抓住客戶的需求重心，真正實現成本的不均衡投入，把成本挪到客戶看的見的地方，將“好鋼用到刀刃上”。如果缺乏前述項目的充分調研和分析，即使在建設階段按照圖紙嚴格施工，也不能打造出適合客戶的產品，成本管控也是失效的。

（二）缺乏實際有效的成本管控方式

受專業(yè)知識、人員配置、企業(yè)實踐經驗等一系列的因素的影響，很多房地產企業(yè)的成本管控主要依賴于會計系統(tǒng)，偏重事后核算、事后管理。成本管控僅限于財務報銷把關，會計報表統(tǒng)計等方式，同時信息化建設不足，數據在公司各部門無法實現共享，業(yè)務部門的實際工程完成進度與結算部門的工程結算進度以及財務部門的數據匯總統(tǒng)計脫節(jié)，各部門的數據彼此獨立，數據不一致，無法進行數據的比對和分析，或者在數據核對過程中消耗大量的時間和精力，無法為企業(yè)管理層提供及時、準確的成本管控信息。

（三）未建立完善的成本管控制度體系

1.組織不健全，未界定清晰的組織分工和權責邊界。受公司管理模式的約束，很多的中小房地產企業(yè)未設立專門的成本管控部門，有的企業(yè)將成本管控的職能賦予財務，有的由工程結算部負責，很少有單獨的成本部；在日常的工作中，其他部門往往會產生“成本與我們部門無關，那是財務部或是工程結算部的事情”的思想，對成本管控漠不關心，出現部門間互相扯皮的問題。且成本管控職能隸屬于財務，成本核算的效率高，但是成本策劃和成本控制偏弱；成本管控職能隸屬于工程結算部，對建安成本的控制強，但是成本和工程缺乏相互的監(jiān)督。

2.流程不完善，管控落地難。為了加強對成本的管控，很多的企業(yè)設置了成本審批的流程，以便于嚴格的控制各項成本費用支出。但從目前業(yè)內內部流程管理的現狀來看，效果并不理想。很多的企業(yè)花費很大的精力做出來的流程，要么是躺在文檔庫里睡大覺，沒有真正的落地；要么是每天使各部門員工處于流程環(huán)節(jié)中，在不斷的走流程，流程效率低下，管控不力。比如：采購事項的審批，從審批人發(fā)起材料采購的申請到最后的審批人審批結束，前后經過16個人的審批，流程之長，效率之低，讓人嘆為觀止。為什么流程決策環(huán)節(jié)要設置這么多？因為怕決策失誤，怕有管理漏洞，造成資金的浪費，而實際結果并沒有解決業(yè)務的實際問題，因為這個流程只有發(fā)起人和采購員真正的詳細審核了，問及中間的審批人，用當事人的話表述：“我就看了一下，沒有注意內容”，如此長的審批流程根本沒起到成本管控的作用。

3.績效考核機制薄弱。在企業(yè)實施成本管控的過程中，很多房地產企業(yè)是在項目結束后進行評估，確權劃分不明確，獎罰不分明。尤其是對于中小房地產企業(yè)，雖然也建立了相應的責任考核機制，但項目實施周期長，人員更替頻繁，對于責、權、利的結合缺乏有效的管理辦法和細則。即使年初制定相關的責任考核指標，在目標無法得以實現時，高拿輕放，績效指標缺乏嚴肅性，強制險，使被考核單位和人員產生不以為然的思想，對指標的考核缺乏敬畏心，不能真正達到成本管控的訴求。

四、房地產企業(yè)優(yōu)化完善成本管控的對策

針對以上存在的問題，借鑒國內先進房地產開發(fā)企業(yè)的成本管理經驗，未來房企將進入“全成本管理、全員成本管理、全過程成本管理”的三全發(fā)展階段。存在成本管控薄弱問題的企業(yè)，應該從員工的思想意識上加強引導，引進先進的成本管控方式，建立健全成本管控體系建設，真正把成本管控落在實處，使成本管控轉化企業(yè)的軟實力，強競爭力。

（一）增強成本管控意識，全員參與成本管控

1.加強思想教育，增強成本管控意識。加強各層級員工對成本管理的重視，加大成本相關的培訓力度。通過不斷的培訓，讓大家了解房地產開發(fā)企業(yè)的成本高，周期長，不可控因素多的經營特點，理解成本管控的重要性，從思想意識上重視成本管控。強化企業(yè)領導對成本控制的關注，掌握房地產項目實施階段動態(tài)成本的變動。關注項目實施全過程，全周期的成本管控。

2.提高成本管理人員的專業(yè)素質。落實成本管控并發(fā)揮作用的關鍵一環(huán)還在于提高成本管控人員的專業(yè)水平，通過提高薪酬待遇，加大內部培訓，或是組織進修等有效措施，讓更多的復合型人才參與到成本管控工作中來。

3.全員參與。引導企業(yè)中高層管理人員及基層員工參與成本管理，樹立人人都是成本管理員的意識，打造公司成本管理文化，讓每位員工在日常業(yè)務中更關注成本管理方面的工作，做好每一步的業(yè)務管控，管好每一處跑冒滴漏。千里之堤，潰于蟻穴，完善每個業(yè)務環(huán)節(jié)的成本費用管理，匯總起來，將會對企業(yè)整體利潤有十分顯著的影響。充分發(fā)揮每位員工的積極性，主動性，加強各個業(yè)務點的成本和費用管控，真正做到好鋼用在刀刃上。

（二）全方位、全過程成本管控，引進先進的成本管控方式

成本管控不僅要重視項目建設階段的成本管控，按照合同規(guī)定的工程進度嚴格施工，加強對材料成本與質量的管控；而且要重視項目投資決策階段的充分市場調研，將城市布局等對成本有重要影響的前端環(huán)節(jié)也納入考慮范疇。加強對設計階段的成本管控，不隨便修改施工方案，以免增加企業(yè)建設期間的變更成本。要真正從企業(yè)節(jié)約成本，創(chuàng)利保利的角度，全面審視各個環(huán)節(jié)對成本的影響程度，并且要站在企業(yè)整體經營管理的角度，強調正確的發(fā)力順序，在企業(yè)的拿地階段進行成本管控，并在總圖階段，施工階段逐一落實，對產品規(guī)模，產品質量，項目成本完成進度進行全鏈條管控，提升成本管控能力，保證投資目標能夠落地。

制定戰(zhàn)略目標，并分解成項目可實施的各級目標，在不同階段進行測試以保障精確度，在過程中實現成本動態(tài)考核，實現業(yè)務目標與財務結果的動態(tài)轉化，并做出對未來項目利潤的測算。在項目實施階段，制定目標成本，并對項目實施合約管理，加強工程項目施工過程中的結算力量，按照項目施工的實際進度對項目的工程量實時結算，從而對項目的成本進行動態(tài)的分析，對項目的利潤實時控制。緊跟市場發(fā)展的潮流，推進企業(yè)信息化建設，以滿足企業(yè)應用為導向，以支撐測算為目標，建立統(tǒng)一成本管理平臺。按統(tǒng)一標準收集、歸納各項成本費用數據，快速構建成本數據庫體系，將日常經驗累計下來，形成豐富的數據庫。實現各部門之間的信息共享，作為成本策劃、測算、管控的基礎，支撐企業(yè)快速、健康發(fā)展。

（三）建立和健全成本管控體系

1.完善成本管控機構的設置。組織機構的分工設計沒有最好，只有那種更適合企業(yè)的發(fā)展，匹配企業(yè)的管理模式，才能滿足企業(yè)的成本管控需求。房地產開發(fā)企業(yè)可以成立專業(yè)的成本管控機構，由財務、設計、預算、工程技術員、銷售等人員聯(lián)合組成，從各自專業(yè)的角度出發(fā)，結合專業(yè)知識能力綜合全面的分析、解決成本相關問題。根據企業(yè)的成本管理水平和成本提升目標，去明確成本機構的職能設計，然后各個崗位各司其職，完成企業(yè)的成本管控目標。

2.優(yōu)化成本管控流程。公司的成本管控流程，不是一勞永逸的，需隨著業(yè)務的發(fā)展不斷的進行優(yōu)化和提升，這是一項長期且重要的工作。以業(yè)務增長為流程優(yōu)化的核心，對冗余的流程線，簡化步驟，調整順序，明確管控點和管控責任。解決流程中的集分權問題，平衡效率和風險，保證風險可控，采用二八法則，聚焦重點合同，考慮不同人員的能力，對不同的業(yè)務分類管控。通過對流程的優(yōu)化和管理，實現戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地。

3.建立完善的成本管控績效考核、激勵、獎懲體系。作為成本管控的強有力支撐，企業(yè)應該合理設計和構建成本考核績效管理制度，選擇適合的KPI指標，將房地產生產成本和營銷成本落實到每一個責任中心，規(guī)避管控盲區(qū)、相互推諉、成本管控職責缺失造成的成本浪費，使成本管控發(fā)揮一針見血的直接效用。

在項目開發(fā)的關鍵環(huán)節(jié)設定目標成本，過程采用合約規(guī)劃，關注動態(tài)成本，同時采用作業(yè)成本法、目標成本法以及責任中心相結合對企業(yè)成本加以控制，通過對目標成本與動態(tài)成本的比較，檢查和發(fā)現問題。這一過程涉及對設計、工程、采購等部門的成本控制。在績效考核指標選擇的過程中，并不是非要大而全，而是要解決企業(yè)存在的問題，根據企業(yè)自身的策略，或者是成本管理的要求去選擇。

比如前面提到工程結算的時效性不強，業(yè)務部門的實際工程完成進度與結算部門的工程結算進度以及財務部門的數據匯總統(tǒng)計脫節(jié)，各部門的數據彼此獨立，數據不一致，我們就可以在成本管控考核指標中設置“按時結算”指標，要求完工結算項目數據準確歸集及時率達到100%，及時考核，并制定相應的獎懲措施，及時兌現，獎勵結算及時準確的先進人員，懲罰結算不及時的人員。選擇好考核指標，制定好考核制度，及時兌現落地，就是對企業(yè)成本管控工作最好的落地和執(zhí)行。

五、結論

成本管控是企業(yè)賴于生存和發(fā)展的基礎，有效的全員、全過程的成本管控能確保企業(yè)獲得最大的經濟效益。從當前標桿房企成本管理實踐和行業(yè)發(fā)展趨勢來看，未來房企將進入三全發(fā)展階段。各房地產企業(yè)結合行業(yè)的實踐，可以適當參考標桿企業(yè)的做法，結合自身企業(yè)的特點，取其所長，避己所短，找到適合本企業(yè)的成本管控方法和模式。確保企業(yè)在競爭的大浪潮中站穩(wěn)一席之地，實現企業(yè)長期健康平穩(wěn)的發(fā)展。房地產企業(yè)要在成本管控方面多下功夫，最終達到客戶贏、公司贏、員工贏、社會贏的多贏局面，這也是我們房地產人追求的終極目標。