謙卑型領導對員工主動性行為的影響：以應對方式為中介

文/周勇琴 溫廼 張艷紅（.長江大學 教育與體育學院，.浙江工商大學）

在當今復雜多變的競爭環境下，企業的核心競爭力來源于組織成員的不斷創新，而創新不僅需要企業自身不斷提升硬件能力，也需要員工發揮自身主動性解決組織難題，打破原有的工作模式，積極推動組織變革[1]。然而企業中大部分員工長期習慣于機械地完成領導分配的工作任務，并不會主動思考改變和額外付出。面對這樣的現實情況，許多學者越來越關注如何調動員工的主動性。同時員工是否采取主動行為受到眾多因素影響，不僅包括個體因素，如性別、人格，還包括組織情境因素，如領導風格、組織氛圍等。

近年來，“自下而上”的謙卑型領導頗受關注，謙遜的領導方式對員工的工作績效、工作投入、工作滿意度等具有促進作用[2]，其在目前企業管理中是一個值得研究和應用的領導風格。對于謙卑型領導內涵的探究，一般分為兩個觀點。第一種觀點是基于特質視角，認為謙卑的領導者屬于一種個人特質，即謙卑是某一領導長期以來相對穩定的情緒方式，涉及領導如何看待自己、是否了解自身優勢、是否承認自己缺點[3]，這種個人特質無法模仿。第二種觀點是基于行為視角，以Owens等學者為代表，認為謙卑型領導屬于組織交往過程中形成的概念，具有可塑性。Owens（2012）將謙卑視為一種“自下而上”的領導[2]，即領導不再高高在上，而是以謙卑的姿態與員工交流，積極尋求反饋，與員工、組織共同成長。

越來越多的研究者認同謙卑型的領導能夠正向影響下屬的工作態度與行為。例如，對于被包含在主動性行為內的員工創新行為、員工建言行為，謙卑型領導對上述行為的正向影響機制已得到國內學者研究的驗證[4]；有研究還表明了謙卑型領導行為能夠對員工的工作投入產生積極效用[5]。

有關主動性的研究則始于工作動機，Frese（1997）提出了主動性行為這一概念，指員工自發改變工作環境的變化和不斷提高自身的工作能力而采取的一系列行為，并表明領導力的有效性與主動性行為有關，領導風格能夠影響員工主動性行為[6]。學者們也驗證了包容型領導、倫理型領導等積極情感導向的領導方式對于主動性行為的促進作用。

謙卑型領導作為正向積極領導風格的一種，本研究認為謙遜的上司能夠坦誠自身不足并勇于承擔過失，主動打破領導—下級間固有的等級，主動向組織中的員工學習，減小領導者與員工之間的壓力感，降低主動性行為的心理壓力和風險感知，進而使員工展現出更加積極的工作主動行為。據此本研究提出假設1：謙卑型領導正向促進員工主動性行為。

有關應對的研究起源于心理學的應激研究領域。黃希庭（2000）認為應對方式是人們在壓力情境下為減輕壓力帶來的負面影響而采取的改變認知與行為的策略[7]。簡而言之，應對方式是員工面對工作中的壓力情境和事件時所采取的認知和行為方式。

人的行為和態度產生會被不同的應對方式對所影響，因此，人們在面臨繁重的工作壓力時，會產生不同的應對方式。由于謙遜的領導能夠激發員工正視自我和外在環境、主動尋求改變的勇氣[2],進而影響員工采取主動積極的應對方式。綜上提出假設2：謙卑型領導與積極應對方式呈正相關關系。

應對方式是影響很多心理行為的中介變量，影響著個體對環境反應的性質和強度。由于謙遜的領導者懂得欣賞下屬，員工與領導之間存在著穩固且互動的交換關系[2]。在這樣的組織氛圍下，員工的情緒會更穩定、心理感知壓力更低，員工會感受到自身受到重視，更容易采取積極的應對方式，就會有更多的改變組織現狀的主動性行為，且不用擔心會受到領導責罰。綜上提出假設3：積極應對方式在謙卑型領導與員工主動性行為之間起中介作用。

綜上，本文選取員工的主動性工作行為作為謙卑型領導的結果變量，從而體現謙卑型領導在提升個體層面的員工積極行為中的效用。

一、對象與方法

（一）被試

本研究的問卷為員工自評，共收集問卷236份，剔除選項存在明顯規律和作答時間過短的問卷以后，最終獲得有效問卷222份。

（二）研究工具

1.謙卑型領導

謙卑型領導選用Owens和Hekman在2012年編制的謙卑型領導量表[2]進行判斷，該量表包含三個維度、9個題項，采用Likert 5 點量表計分，三個測量維度為承認自身的不足與過失、欣賞員工、謙虛學習。

2.應對方式

應對方式選用解亞寧在1998年編制的簡易應對方式量表[8]，包含20個題項，分為積極應對與消極應對兩個維度。采用四級評分，前12題是積極應對方式維度，后 8 題是消極應對維度。根據本文假設，摘取前12題作為積極應對方式分量表，結果為積極應對維度平均分。

3.員工主動性行為

員工主動性行為選用Griffin和Neal在2007年編制的員工主動性行為量表[9]，包含三個維度、九個題項，三個不同的維度分別是個體、團隊、組織。采用Likert 5 點量表計分，被試根據以往工作中的實際情況選擇該行為發生的頻率。

二、結果

（一）相關分析

本研究中主要的變量是謙卑型領導、積極應對方式和員工主動性行為，該三個變量間整體的相關性情況如表1所示。

從表1可知，謙卑型領導、積極應對方式和員工主動性行為三個變量存在著顯著相關性，謙卑型領導與主動性行為呈正相關，初步驗證了假設1；且數據說明謙卑型領導能夠帶來更多的積極應對，假設2得到初步驗證。

表1 相關性分析

（二）回歸分析

本文所研究的是在積極應對方式的中介情況下，謙卑型領導對員工主動行為的影響，需進行回歸分析。

謙卑型領導與主動性行為的回歸分析結果為領導是否謙遜對員工主動性行為的標準回歸系數為0.731，在0.01水平上顯著并且標準回歸系數R2=.559是正數，謙卑型領導與員工主動性行為呈現顯著的正相關關系，假設1成立。

謙卑型領導與積極應對方式的回歸分析結果為謙卑的領導者對積極應對方式的標準回歸系數為0.668，在0.01水平上顯著，且標準回歸系數R2=.476是正數，證明謙卑領導行為與積極應對方式具有顯著的正相關關系，假設2成立。

積極應對方式的回歸分析結果為積極應對方式對員工主動性行為的標準回歸系數為0.606，在0.01水平上顯著，并且標準回歸系數R2=.751是正數。分析結果得知，積極應對方式交換是謙卑型領導與員工主動性行為間的中介，但只起了部分中介作用，假設3成立。

三、啟示

（一）組織層面

組織的發展創新離不開變革，采取積極應對策略的員工在工作中表現出更好的適應性，組織要特別重視如何調動員工、激發員工主動性，讓企業更快更好地順應時代的潮流。

其一，雖然并不是只有謙卑的領導能正向影響員工的主動性行為，但謙卑型領導對下屬積極應對的行為有積極的作用。因此，強調創新的組織在領導者選任時應加強對應聘者謙卑品質的測量，對現任領導者采用培訓方式塑造領導者的謙卑品質，促使現任領導者產生更多謙卑行為。

其二，企業組織要注重組織整體工作氛圍的培養，營造一個支持性的組織氛圍，因為當個人處于一個有改變機會的、行為能夠被肯定的組織環境中時，他的心理感受是安全的，行為風險也會降低，主動性行為將被激發。

組織要樂于采納員工對于組織戰略的合理建議，通過建立容錯機制、平等溝通等制度，滿足員工歸屬需求、能力需求及自我實現需求等。只有將組織誘因與個體心理動機充分結合，才能使員工真正地融入組織，進而讓員工面對組織競爭挑戰和工作難題時采取更加有效的應對措施和新的工作方式。

（二）領導層面

在企業管理實踐中，領導者的領導行為和方式每時每刻都在影響下屬對其的認知和學習，本文也證實，謙卑型領導行為確實會對員工的主動性行為產生正面的促進影響。謙卑具有可塑性[2],是領導可以學習的一種正向的領導風格。首先，領導者應該放下以往“高高在上”的姿態，將“管理者”和“組織服務者”相結合，不要畏懼自己的缺點，要對自身有一個客觀的評判標準，積極地向下屬尋求反饋意見，讓下屬感到心理釋放與被重視，激發員工釋放激發組織活力的因素。其次，謙卑的領導者不會把優秀的員工當成是自己的威脅者和競爭者，而是懂得欣賞員工、鼓勵員工，對員工提出的創新觀點保持開放和包容的態度，發現他人的價值，謙虛地向員工學習，與員工共同成長。最后，領導要懂得運用應對方式的內在中介作用。領導要重視員工的心理活動，多多觀察下屬在日常工作中的行為表現，通過下屬表現評估員工所采取的應對策略，當員工出現消極應對時多予以鼓勵、多幫助員工一起走出困境，通過更加謙遜的領導行為讓下屬感受到來自上級的信任，從而建立起良好的上下級關系。

總的來說，領導在未來的工作實踐中應該實施更多的謙卑型領導行為，例如聆聽和采納員工意見和建議、向優秀的下屬學習等來提升員工的工作熱情和投入，激發員工更多的主動性工作行為。

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員工，是指企事業單位中各種用工形式的人員，包括固定工、合同工、臨時工，以及代訓工和實習生。現代企事業單位的員工跟以往比較有很大的不同，他們的素質相對比較高，知識性強。任何一個企事業單位需要制定規則從而使每一個員工知道管理者對他們的期望。就是說企事業單位要通過建立制度而不是通過人治來建立積極正向的員工關系，從而避免在管理中的隨意性。從廣義的概念上看，員工關系管理的內容涉及了企事業單位整個單位文化和人力資源管理體系的構建。從單位愿景和價值觀確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。