傳統企業數字化轉型需要方法論

汪林朋

中國傳統的大型零售商基本上是平臺服務商，也就是“二地主”，他們只提供渠道和產品，不直接面對消費者，不直接賣商品，這是中國傳統商業最大的特點。這種模式就決定了他們只關注眼前的利益：賣場只管“場”，不管“人”、不管“貨”、不管“商業”。但這樣帶來的問題是：品牌怎么出得去呢？因此，人、貨、場三者要結合起來。

對于數字化轉型，居然之家這幾年進行了幾方面的探索。

以顧客為中心，建立流量運營平臺，解決“人”的數字化。原來居然之家有40多家門店，一年有1000多億元的銷售額，第一件事就是如何把顧客吸引到門店來。現在互聯網時代，商業最大的變化是分為線上/線下不同的渠道和階段，不管買房子，還是買汽車，都離不開線上的口碑。商戶進入我們的平臺，所有顧客的信息都在居然之家的系統里，因為我們統一收銀，當然所有的營銷費用也由居然之家負擔。流量池建立起來以后，就有了流量分發能力，居然之家與商戶之間形成了緊密聯系，這是目前在行業里最大的核心競爭力。

賦能B端品牌商，向產業互聯網S2B2C的產業模式轉型，解決“場”和“貨”的數字化。我判斷中國以后的每個商業都是產業互聯網模式。比如房地產經紀行業，鏈家在自己的服務能力做到非常深的時候，向同行開放，這就是協同，這是一個榜樣。要發展產業互聯網的平臺，當然需要人才，一般中小企業根本沒有數字化平臺投入的能力，只有行業里的頭部企業把平臺打造出來以后，再向產業鏈開放，形成產業化能力。現在各行各業都是這樣。比如大家都覺得家裝是件非常復雜的事情，要找設計師，要買各種材料，還要找工人來施工……現在這個行業就在PK，居然之家跟阿里合作在推行“每平每屋”策略，貝殼也在做類似的事情。不妨想一想，對于家裝施工長來說，一旦進入某個產業互聯網平臺，可以獲得多么大的流量。各行各業向產業互聯網發展，最終也就是S2B2C的產業模式，將現行服務能力和平臺服務能力相結合。比如貝殼基于鏈家的積累，就可以保證其核心競爭力，別人想做但很難做到，因為它是跟著自己的商業模式轉變的。

組織的數字化，要強調扁平化、共享化、創業化。企業內部要協同，外部要協同，企業就要越來越扁平化。對于企業CEO來說，有了數字化平臺以后，組織管理就完全可以承受了。在共享化方面，居然之家正在把采購中心全部共享，每個地方省公司、分公司的采購都可以共享，人事、財務、法務也都可以共享。還有創業化，現在青年人跟之前的幾代不一樣，他們愿意自己創業當老板。在企業內部讓員工為他自己工作，讓員工將公司當作自己的創業平臺，這是非常重要的。人們接觸居然之家更多的只是家居大賣場，其實下面還有好幾條新業務線，像“每平每屋”、“洞窩”、居然管家，都是和員工一起孵化出來的創業平臺。

中國的家居行業規模很大，有5萬多億元產值，而現在這個行業的問題依然很多，服務和效率都有待改進，但這正是居然之家未來的機會所在。如果我們能帶頭解決這些問題，就提升了企業價值。在這么大的市場里，目前沒有過千億的企業，每家企業都還很小。從世界范圍來說，市值最大的零售企業是家得寶，市值已經超過4300億美元，而沃爾瑪的銷售額是家得寶4倍，但市值不到4000億美元。還沒上市的宜家家居，2020年的銷售額為491億歐元。這說明家居市場的空間無比廣闊。

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