集團企業財務共享中心建設面臨的難題及解決對策

姬麗芬 深圳市中興新云服務有限公司

“互聯網+”的管理環境下，企業管理也在尋求新的變革，財務工作從手工到電子化，到信息化、再到數字化，企業管理也逐漸扁平化，以提升企業管理效率和質量。2021年3月，十三屆全國人大四次會議通過的《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》中提出，“以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革”。我國多數集團企業都面臨著競爭壓力加劇、營收空間縮減的問題，加強內部管理，將企業有限的資金應用于更多的業務活動，使得資源得到最大化利用，成為當前集團企業財務管理的重點，也是難點。在這樣的背景下，企業財務工作要從后臺移動到業務前端，參與到企業經營管理全過程中去。財務共享是企業實現“互聯網+財務”的切入點，國外以及國內優秀的集團企業的財務共享建設已經進入新時代，但目前我國多數集團企業財務共享模式還處在2.0到3.0的過渡階段，推進財務共享中心建設對集團企業轉型發展有著重要的現實意義。

一、集團企業財務共享中心建設面臨的難題

（一）管理理念的沖突，改革難推進

財務共享中心的建設顛覆了傳統財務管理理念，是一場財務管理模式的變革，需要新的管理組織架構、業務流程等來支撐，對集團企業原本的崗位配置、管理流程以及職責劃分等都提出了新的要求，需要進行大幅度調整，原有的財務架構、管理體系也需隨之改變[1]。但對多數集團企業而言，其現有財務管理理念是以往多年經營中所積累的，已經得到了市場驗證，雖然和現代化企業管理需求存在一定的偏差，但實際反饋出的問題不大，因而其在新事物的接受上存在較多顧慮，往往是隨大流前進，建設進程比較緩慢。管理者思想認知的不到位，也影響到企業各部門、各單位對財務共享中心建設的態度，集團對基層部門人員沒有創新要求，不關注其思想認知層面的進步，導致多數基層部門人員對財務共享中心不夠重視，仍然傾向于用傳統模式、方法來工作，甚至部分人員會認為財務共享中心是總部對下屬公司的監管，存在一定的偏見。基于種種因素，集團企業財務管理變革遭到不少阻力，財務共享中心難有效展開，缺乏建設動力[2]。

（二）業務復雜，管理流程和標準難統一

不同于一般企業，集團企業規模較大，業務復雜，其多板塊、分地域、多元化的經營也使得整體財務工作分散在各公司，而由于不同行業、不同地方政策存在差異，以及各公司控股形式、經營模式等的不同，使得公司間的管理方式也不盡相同，集團下屬各公司的核算標準、操作流程等難以實現完全統一。而財務共享中心的推進又需要集團企業建立起標準化、流程化的管理體系，這就需要集團企業全面梳理各公司經營特點、狀況等，充分調研，分析和對比差異，協調溝通，定義不同場景下在系統中開展各項業務的流程和表述方式，將大量的重復性、易標準化的線下財務工作轉移到線上，這一工作耗時耗力，是一項復雜且工程量巨大的項目，集團企業建設壓力較大。

（三）系統集成開發難度較大

財務共享中心的運作需要集團企業有強大的系統軟件作支持，需要企業根據需求統一核算規則、會計科目、核算流程以及會計政策等，依托信息技術構建標準且順暢的線上操作流程。而這一過程的實現對集團企業系統軟件的功能、模塊設計等提出了更高的要求。而實踐來看，現階段，雖然我國集團企業也在不斷革新自身業務、財務系統，但整體來看，部分集團企業現有人才多是局限于某一領域，IT團隊對財務、業務等的了解不足，很難準確抓住財務共享要求，財務人員也不了解信息技術，彼此溝通效率不高，在系統功能設計或優化上往往存在盲區，不能完全切合財務共享中心的建設思路開展需求。另外，集團企業多元化的經營模式也使得其存在多種系統，涉及多個軟件開發商，業務、財務、人力資源管理等多個系統間數據對接和集成的難度較大，軟件開發進程緩慢，阻礙了集團企業財務共享中心建設進程[3]。

（四）組織結構不滿足需求，財務人員亟須轉型

部分集團企業目前并未合理調整自身崗位設置，還是延續傳統的組織模式，導致各部門、各崗位功能定位不明確，財務共享中心建設職責未能合理落實到具體責任人。另外，財務共享中心的建設也對財務人員能力水平提出了新要求，要求財務人員在熟練基礎財務工作的基礎上，具備較強的預算控制、財務分析、溝通協調以及風險評估等綜合能力，從原有的財務崗位中脫離出來，勝任業務財務、財務信息化管理等方面的崗位職能要求[4]。但實際來看，一方面，目前市面上綜合能力強的財務人才缺口較大，集團企業招募難度較大，企業現有財務人員多為財務會計。另一方面，企業缺乏健全的人才培養機制，對財務人員的培養力度不足，企業財務人員也常被復雜、繁瑣的基礎財務工作所牽絆，沒有太多時間、精力去深造，管理理念、工作方式等還未完全改變，不能適應集團企業財務共享中心的工作。

二、集團企業推進財務共享中心建設的對策

（一）創新管理理念，科學規劃設計方案

集團企業要想有序、全面地推進財務共享中心的建設，應先從理念植入層面做好準備，基于集團企業實際運營情況，設計科學的財務共享中心建設方案。首先，在管理理念方面，集團領導者需主動接觸和學習財務共享建設相關知識，了解財務共享中心發展歷程以及構建意義，基于自身實際，明確財務共享中心建設目標，將其提升到戰略高度，做好支持保障，并進一步加強對戰略財務、業務財務等的運用，推進財務管理轉型，為財務服務于企業戰略決策、業務管理等提供有效途徑。同時，在集團企業內部大力宣貫管理會計、財務共享等理念，促使各部門、各公司都能充分認識到財務共享中心建設的主要目標以及對集團發展帶來積極意義，盡可能地實現全員參與，為財務共享中心的建設營造良好的內部環境。其次，在頂層設計方面，集團企業領導需立足于實際，分階段展開，穩步推進，在確保集團企業經營穩健的基礎上，實現管理變革。目前我國集團企業財務共享中心基本都是采用分行業、分階段建設的模式。第一步，先進行試點，再逐步推廣。集團企業挑選出容易標準化、同質化較高的產業板塊進行試點，觀察、分析并調整財務共享中心建設方針，等到試點業務達到預期目標，且運行穩定后，再全面推廣，根據試點經驗，在其他板塊也進行標準化操作推廣。對于集團內部不常使用的特殊業務，可以根據其特點，單獨設計運行模塊，兼顧個性和共性，保證集團企業各環節工作都處于財務共享中心管理范圍，且各項業務可以正常展開。第二步，將財務共享中心建設任務合理分割，明確各階段企業所需要實現的內容。一般地，集團企業需先實現資金管理和會計核算的統一；在費用報銷、業務報賬、合同管理、資產管理、預算管理等業務板塊納入企業財務共享平臺中，實現企業財務和業務的有機融合，發揮財務共享中心集中管控財務工作的優勢，提供更有價值的財務服務[5]。

（二）重構業務流程，實現標準化管控

集團企業應全面梳理現有業務流程，將繁瑣、工作量大、重復性高的業務先納入財務共享中心，根據工作量以及人員情況，以關鍵部門為核心向每個流程點輻射，細化工作內容，形成流水線操作，既解放了大量人力，也提高了工作效率。實操中，集團企業可以借助DMAIC模型，通過定義、測量、分析、改進以及控制五個階段來優化流程。比如針對業務量大、業態復雜、工作人員操作不熟練使得應付賬款業務處理速度抵不上增長速度這一情況，按照DMAIC模型，定義則是解決企業人員處理單據效率低下的問題；測量則是在企業財務共享中心后臺對人工處理單據的時效、數量以及質量等進行把控；分析是對集團企業在應付賬款流程中測量出的數據信息進行匯總、查詢規律，找出問題所在；改進則是對找出的問題，比如和供貨商的溝通效率、業務人員處理熟練度或是信息系統功能是否合適等，提出解決措施，有效改進；控制則是對集團企業應收賬款整個流程改善后，持續監督控制，在后續也要一直能達到這一效率。基于DMAIC模型，根據實操經驗，使得業務流程更加成熟。

（三）加大研發投入，推進系統平臺建設

首先，集團企業需及時更新、優化系統軟件，引入更先進的信息系統，優化系統功能。企業可以直接和專業的軟件公司對接，借助其經驗和技術，根據實際業務情況、管理需求等對系統功能進行調整、完善。其次，建立財務共享技術服務團隊，做好技術保障，專門負責財務共享中心的建設。最后，合理設置系統權限，優化系統軟件接口。集團企業可以通過設置多種權限來合理劃分各操作人員權責，以此來保證數據的安全。同時，統一業務、財務等系統編碼口徑，保證各系統數據端口可以有效對接，實現數據的實時共享[6]。

（四）調整組織架構，推進財務人員轉型

一方面，集團企業需科學設計財務組織架構，合理配置相關崗位。企業應基于發展戰略的基礎上，以“戰略財務、共享財務、業務財務”的定位原則為依據，將集團企業財務管理部門細化為總部財務部門、財務共享中心、業務單位財務部門，合理分工，并細化各部門職能范圍，使得彼此相互配合，高效展開財務管理工作。比如總部財務部門處于戰略財務的定位，其職責主要在于參與集團企業戰略決策的制定，協助企業管理者設計總體發展規劃，并對實際運營管理情況進行分析和把控；財務共享中心處于共享財務的定位，其主要通過信息系統來為總部財務部門、業務財務部門工作的開展，提供高效的會計核算服務和資金管理服務等；業務單位財務部門則處于業務財務的定位，其主要職責是深入到企業業務一線，進入業務前端，了解實際業務開展情況，為集團各公司提供財務服務。另一方面，集團企業還需加快財務人員轉型步伐，培養滿足新崗位職責需求的財務人才。財務共享中心的建設和運作需要綜合型的財務人才作支撐，集團企業需建立健全人才培養機制，引導財務人員轉變管理思維，逐漸從核算型人才向管理型人才過渡。企業應對財務人員進行輪崗管理，分組參加專業知識培訓，并在各崗位進行輪崗，充分鍛煉財務人員能力，提高其對業務、財務共享等的了解程度，打造出一支高素質的財務團隊。另外，為了促進財務人員轉型的主動性，激發人員工作積極性，集團企業還需健全績效考核機制。比如財務人員考取的各類證書、參與的各類教育等，都可以作為考核加分項。同時，進一步優化財務人員晉升和職業發展機制，結合崗位需求，逐步引導財務人員向管理型、業務型財務人才轉型，從而更好地支撐財務共享中心工作的開展[7]。

三、結語

綜上所述，自“財務共享”概念提出后，財務共享中心逐漸被引入到企業管理中，但受管理理念、管理模式、人員能力、企業投入等多方因素的影響，實際建設中存在諸多阻礙。集團企業需明確認識到這一現狀，并明確自身實際需求，創新財務管理理念，積極推進業務流程再造、系統更新以及財務人員轉型，結合各階段企集團企業所制定的財務共享中心建設目標，穩步推進，如期實現，為集團企業戰略決策、管理規劃提供高效的財務服務，加快業財融合，推動集團企業實現數字化轉型。