集團資金集中管理模式優化路徑

陳寧潔 南京建鄴城市建設集團有限公司

我國近年來實行了區域聯合發展戰略，加快了企業集團化發展，在“一帶一路”倡議的帶動下，通過兼并、重組等方式，組建企業集團。集團發展規模大，具有跨地區、跨行業、多層次的特征，隨著市場變化莫測，給企業集團財務管理中資金管理帶來一定挑戰。為了確保企業在當前市場背景下實現科學投融資管理，控制企業資金成本，避免資金鏈斷裂，增加企業現金凈流入，企業應實行資金集中管理，實現多元化集團戰略發展，促進整體資金利用效率。

一、理論基礎

（一）資金集中管理概述

企業集團為了擴大產業規模，對集團內各子公司資金進行機構化統籌管理，借助信息化財務管理系統，提高內部資金有效運作，迎合自身戰略發展規劃，對企業集團資金進行宏觀掌控。企業集團一般通過兼并、收購等形式實現多元化、多業態發展，實現企業集團經濟復合體，對資金統一調度、監控和管理，將原始資源和新資源進行整合，擴展發展機遇，調動集團內各子公司資金存量，盤活流動資金，減少融資成本，規避財務風險，提高企業集團各子公司資金利用率，提高企業行業核心競爭力。

（二）資金集中管理的發展模式

首先，“資金池”模式。主要借助外部財務機構，收集企業集團各子公司資金，對賬戶進行集中管理，內部子公司共享內部資金資源，實現內部融資，避免公司單獨向集團外部貸款。其次，“司庫”模式。是集團公司對資金項目及金融資產的管理。參照信息系統對企業集團內各子公司資金波動情況作出全面判斷，調整金融資源，確保資金安全的一種管理模式。

二、集團公司現行資金集中管理模式存在的問題及成因

（一）平臺建設與運作存在局限性

企業集團資金集中管理采用財務公司模式，平臺相對過小，工作內容受到銀監會監管，受審核項目限制，經營活動受限，產業鏈上下游關聯度不高，子公司與供應商相關票據金融業務受當地金融環境影響較大。財務公司內部人員無法對企業集團資金全面管理，信息系統水平不能兼顧到企業集團各子公司差異化需求。企業集團各子公司為了自身利益會根據當期市場變化自主投資，缺乏集團統一部署，難以發揮集團合力優勢，影響財務公司統籌管理。財務公司無法為司庫主管管理內部資金，從業務內容、人員架構、資本金建設等方面都較為薄弱。

（二）部分資金未納入集中管理

企業集團集中度只是保持在行業平均水平35%左右，而優秀的財務公司資金歸集都能超過70%以上，境外投資集中管理仍處于初級發展階段，占比僅為總額的5%左右。上市公司資金管理受到證監會監管，僅保留了一般資金存款，無法對大量資金集中歸集，其中企業集團下屬子公司資金存量占比僅為25%左右，個別合資合營企業個別賬戶屬于財政專戶、銀行貸款戶，新建成投產項目資金也很難實現集中管理。

（三）資金使用效率不高

首先，企業集團內部資金不能快速融通，不能發揮企業集團優勢。資金管理不到位、內部往來賬目混亂、內部關聯單位以及信用賒銷導致貨款拖欠，企業集團內部各子公司之間資金相互擠占，企業集團資金使用已經達到各大銀行授信額度，部分項目手續不全，影響融資能力。短期融資占比過高，靠信托、發行債券、貿易融資，這類融資到期難以續貸，如果企業不能儲備大量資金，會出現兌付風險，增加資金成本。其次，企業集團各單位在財務公司貸款不能按期還貸、應付票據不能承兌，導致財務公司只能向同領域拆借或向銀行再貼現，融資時間仍然較短，因此，應發揮企業集團統一調度才能緩解資金緊張。

（四）資金風險防控體系薄弱

缺乏對資金的全面監控，企業集團對內部子公司制定了定額支付風險管理，對部分子公司賬戶實施監控，但對資金流動性和外匯匯率變動沒有做出系統性管理。集團決策層要求下屬各子公司將新項目單位、投資項目等重大決策及時上報，由企業集團統一決策，可以監督資金風險。但實際操作上，雖然做到了事前審批，但沒有將財務風險做到事前估計，表明管理仍停留在制度研究層面，缺乏執行力，決策約束作用不能有效發揮。

（五）資金管理信息系統功能不全

企業集團財務信息系統、辦公系統等方面較同領域落后，不能滿足當前資金運營管理要求。例如，財務成本核算系統仍采用傳統的方式，系統運行不穩定、速度過慢，影響工作效率。財務報表功能開發落后，不能實現自動取數和分析。企業集團各子公司個性化管理報表應根據業務發展情況加以改進。目前沒有實行采購、生產、銷售等業務環節系統內銜接。財務核算不能在平臺上實行有效監管，影響精細化管理。信息系統之間不能實現互融互通，存在信息不對稱，影響財務管理人員對企業集團下屬各分公司資金流向的掌控和發展決策的準確判斷。

三、集團公司資金集中管理新模式推行的目標和原則

（一）優化方案設計目標

通過資金集中管理模式創建，提高資源利用率，對集團下屬各成員單位資金往來全面監管，發揮資金整體優勢，提高集團風險防控水平，促進企業整體戰略發展目標實現。促進資金管理的有效性，規范賬戶數量、資金收支計劃等制定完善的規章制度。構建完善的集團資金大數據系統。對資金往來全面監管，建立全面的風險管理體系。資金風險包括信用風險、流動性風險、信息技術風險，用制度約束資金往來規范性，提高制度有效性和執行力。

（二）基本原則

第一，繼承性原則。集團資金集中管理應根據集團內各業務板塊，一般采取財務公司模式，在管理體系中突出個性化需求。不同業務板塊所屬行業不同，管理制度也不盡相同，企業應結合自身流程及支付額度做出個性化設計，并由信息化平臺進行統一管理。第二，集約化原則。為了突出集團資金管理價值最大化，應統一生產要素，提高資源配置效率，嚴格控制集團公司各項成本支出，提高管理水平。第三，高層管理應發揮制度作用，協調各級組織及人員，提高團隊凝聚力，做到信息資源共享。集團資金集中管理模式應兼顧自身利益的同時，還應提高內部控制有效性，加強各要素之間的匹配聯系。集團公司的賬務系統、報表系統、投融資系統、操作系統等應以新模式為主，提高系統間的互融互通。第四，安全性原則。為了確保公司資金安全，資金管理應將每個功能模塊相結合，在新管理體系中規范資金業務應用流程。

（三）優化設計思路

財務公司應引入“司庫”模式，也是集團財務公司發展新動能，促進優化管理職能和架構，解決資金集中管理中存在的問題。第一，集團資金集中管理基本原則應根據集團當前運行現狀制定，實施過程中也應遵循集團資金管理設計原則和基本目標，確保優化計劃順利實施。第二，在集團戰略發展計劃實施過程中，應實行“財務公司+司庫”管理模式，發揮資金集中管理優勢，促進資本管理效率。第三，應全面分析集團發展管理要求，明確資金集中管理模式功能和定位，協調各成員單位之間資源價值最大化。第四，加強企業各環節風險管控水平，針對風險防控建立預警機制，資金運行管理過程中應增設內部審計監測環節，全面管控資金去向，確保集團資金運營安全性。第五，為了實現信息共享功能，應強化各系統的培訓應用，提高信息資源有效配置。集團資金管理新模式應以需求為導向，打破信息壁壘，借助現代化技術使各系統之間建立聯系，實現各系統之間數據信息互融互通，提高數據獲取及整合的效率。應明確培訓目標，加強相關人員崗位技能培訓，對培訓結果建立考核機制，提高集團及各成員單位之間崗位員工業務操作能力。

（四）新模式職能優化。

企業集團應重塑產業結構增值部分，實現資金有效增值，科學制定投融資戰略，完善集團資金管理理念。為了優化集團資金管理模式，應滿足企業風險對沖，企業未來發展的前瞻性，新模式架構應建立統一收付、結算中心、資金池、司庫、內部銀行等模式。新模式應建立風險防控應急演練，針對各種不確定風險制定應急計劃管理，在業務關鍵環節連續性演練，控制風險發生。建立信息系統決策支持管理。資源相互整合管理，實現公司內部資源信息共享，實現公司價值最大化。

四、集團公司資金集中管理優化路徑

（一）資金計劃管理

企業集團應對資金做好科學規劃，形成良性的資金管理鏈，運用波特的價值鏈理論縮短公司價值鏈，可以及時準確對整個集團資金管理調度，控制資金成本，確保企業集團穩定運行。首先，應制定完善的計劃審批程序，實行配額管理，企業集團各分公司司庫應將審批分解到每日，一單業務變動，應及時調整。建立內部考核制度標準，定期對資金計劃執行情況進行審查。

（二）資金流動性管理

首先，應優化資金集中管理模式，提高資金歸集度，確保公司流動性處于良性運營狀態。其次，應建立金融風險量化模型，對潛在風險準確識別，加強資金風險防范和盈利能力，根據公司產業與金融的平衡點，確定流動性管理最佳路徑。借助信息技術，把握企業集團內部各子公司資金供給及需求規律，做好統籌調控，避免資金流動性風險，促進企業集團價值重組。

（三）資金投資與融資管理

企業集團應制定戰略發展目標，實行產業和資本雙輪驅動戰略，運用集團資金集中管理新模式確定最佳資金歸集度，預留足額對外結算業務款，剩余資金用于金融投資，提高資金管理的資本價值創造。企業集團內各子公司開發項目盡職調查應由集團財務公司進行，如果對方商業信用不好，可采用銷融結合的方式，提升集團營運資金管理水平。

（四）集團“資金池”的稅務風險管理

按照“營改增”規定，對于統借方向的資金收取利息的比例管理，確保全額繳納增值稅，對企業稅務管理信息及時公布，接受企業集團內各子公司及國家稅務部門監督。在統借統還稅收管理運行機制中，集團公司借款后，將款項分撥到各子公司，向子公司收取本息后再統一還款，確保借貸雙方形成穩定的資金鏈。同時，應提高對借款子公司的利息收取控制，使其低于支付金融機構利率的資金額度，可以獲得免征增值稅的稅收政策。

（五）構建資金管理決策平臺

促進信息資源均衡配置。新資金管理模式應對系統財務數據整合，集團各子公司NC系統、預算控制系統、結算系統等數據進行對接，新模式下信息系統集群，提高內外部信息聯動，確保信息透明和對稱，可以提高融資控制、投資控制、資金計劃的執行和監控，提高預算工作的準確度和決策的科學性。

五、保障建議

（一）提升資金籌劃及外匯管理體系

為了提高資金價值管理，應對資金的營運周轉、投融資計劃進行全面籌劃。提高資金計劃執行效果，應制定資金計劃考核，內部考核體系可以對資金計劃有效性進行反饋，確保嚴格執行，提高數據的精準性。還應建立激勵方法，對集團內各子公司資金計劃執行情況進行評價，不斷完善資金預算和管理制度體系，提高資金利用率。海外資金管控應按照國際標準化結算系統不斷優化，加強匯率風險防范，健全外匯管理體系，為未來企業集團拓展境外市場做好前期準備工作。

（二）完善資金集中管理的內部控制體系

應整合企業集團所屬各子公司數據信息，為企業集團決策層提供數據參考。做好金融衍生產品業務開展。加強投融資風險管理，全面風險投資項目預期收益率和投資可行性，在風險承受范圍內展開投資，設置資金回收類指標，確保資金規范運作，規避資金風險。

（三）培養相關復合型人才

企業集團資金集中管理應儲備復合型人才，應具備財務知識、法律知識、風控業務和經營管理的多元化人才。因此，企業集團成員單位司庫崗位應在熟練操作各軟件系統的同時，還應深入解讀國家及行業政策要求，把控操作風險。企業集團應定期組織培訓和考核，提高員工工作效率，促進企業文化建設，提高人員全面素養。

（四）加強信息系統安全維護

隨著大數據、云計算等業務開展，應提高信息系統運維和風險控制。確保企業集團及下屬各單位信息系統安全、可靠，滿足管理平臺運行安全。信息系統應按照管理權限設置不同層級，提高信息安全性和突發事件后的恢復能力。

（五）構建溝通平臺以實現資源協同

加強各部門、機構間的高效溝通，化解潛在風險問題。企業應建立信息溝通平臺，日常業務工作、會議等應在平臺上形成記錄，隨時了解平行部門工作動態，遇到突發事件可以及時召集各部門討論分析，解決問題視角更加寬闊。因此，企業集團應借助現有資源，實現信息資源整合、實現互融互通、實現集團資源系統統籌管理。

（六）豐富資金管理制度

根據國家及行業要求的資金管理制度，企業集團應根據當前實際生產現狀及市場運營情況，制定存量資金，資金的融入、投出、周轉等管理辦法，加強對司庫資金稽查制度的完善，定期巡查單位賬戶使用情況。借助資金集中管理系統，監管成員單位資金往來動態，為企業各單位成員提供資金支持，促進企業集團各單位業務高效發展。

六、結語

隨著新常態和5G大數據技術發展，我國企業為了迎合市場發展，借助現代化信息技術，為財務管理體系轉變升級帶來新平臺。企業為了提高行業核心競爭力，應不斷整合資源，采用資金集中管理模式，可以提高資金周轉率，縮短資金鏈條，資產負債比率更合理，滿足企業集團各成員之間資金需求。企業集團還應加強薄弱管理環節管理創新，不斷探索更加科學的資金集中管理路徑。