國有投資公司全面預算管理應用難點及優化建議研究

孫文君 聊城國泰創業投資有限公司

有別于一般的制造、商貿等傳統企業，本文的研究對象屬于國有獨資的綜合性投資企業，負責設立政府引導基金，以自有資金或社會募集對項目進行投資；針對實體經濟項目開展股權投資、債權投資、短期財務性投資、投資咨詢等服務，企業管理咨詢服務是該類企業的主要經營業務范疇。國有投資企業的全面預算管理具備鮮明的行業特點，其工作過程中出現的一系列問題也具有一定的特殊性。當前隨著國有投資企業市場化轉型的進一步加深，其所面臨的市場競爭也日趨激烈，國有投資企業必須提升對全面預算管理工作的重視程度，對現有預算管理體系進行完善和補充，切實提升企業自身的管理水平和盈利能力。

一、國有投資公司全面預算管理概述

（一）全面預算管理的基本內涵

全面預算管理實際上是一種企業管理工具，或者說是一種被現代企業廣泛應用的財務管理模式。全面預算管理模式下企業根據自身的戰略目標確定年度預算總目標，通過預算編制、預算執行、預算調整、財務決算四個關鍵環節對企業的經營活動進行分析預測，并通過對預算執行結果的監督評價從而為企業管理層提供決策支持，最終達到優化企業資源配置、改進企業經營管理活動的目的，進一步促進企業戰略目標的實現。全面預算管理作為一種較為先進的預算管理模式具有全面性、戰略性和權責相適應的特點。全面預算管理中的“全面”二字主要體現在預算工作全員參與、經營過程全管控、預算內容全覆蓋。詳細來說，全面預算管理工作內容貫穿企業經營管理的全過程并且涉及企業的全部業務活動和財務活動，管理層根據戰略規劃確定年度預算總目標后將預算總目標按照各職能部門的職責權限層層分解到具體員工，各級員工在企業長期戰略規劃的框架內執行預算工作，幫助企業更好地實現經營目標。

（二）國有投資公司全面預算管理的特點

國有投資企業的全面預算管理不同于制造企業或商貿企業等傳統企業，因其經營業務的特殊性，國有投資企業的預算管理具備以下特點：第一，資本預算是全面預算管理的主要組成部分。國有投資公司作為市場投資主體需要按照政府的政策規劃及地方發展，需要對基礎設施建設等重大領域進行投資活動，進一步實現國有資本保值增值的目標。投融資業務作為國有資產企業的核心業務決定了企業預算要以利潤為主要導向，資本預算即資金預算、投資預算、籌資預算是其全面預算管理工作的重點[1]。第二，預算管理具備高度的專業性和復雜性，對企業信息化水平有著較高的管理需求。本文的研究對象為國有獨資的綜合性投資企業，與一般傳統企業相比，其業務范圍較廣，覆蓋實業投資、科技投資和金融投資等多個領域，這導致國有投資企業在預算管理過程中需要兼顧政府政策和外部市場經濟環境，對會計信息質量和財務人員素質都有著較高要求。

（三）國有投資公司實施全面預算管理的重要性分析

首先，國有投資企業以企業戰略目標為基礎確定自身的預算目標，以資本預算為核心將其層層分解至具體的業務板塊，企業在進行預算管理的過程中充分發揮戰略規劃對預算的整體引領作用，逐步實現預算管理目標、財務管理目標和戰略規劃目標的協同發展[2]。其次，有利于國有投資企業對現有資源進行有機整合與優化配置，國有投資企業在預算管理工作中構建起一套以預算編制——預算執行——預算調整——預算績效考核為主要環節的全面預算管理體系，通過上述各個環節能夠有效提升企業資源的利用效率，讓企業各項經濟活動更好地為預算目標服務，切實提升管理質量。最后，有利于國有企業強化對財務風險的防范與控制，國有投資企業因其業務活動的性質，其經營活動存在比一般傳統企業更多的風險，隨時可能會給企業帶來不必要的經濟與信譽損失，國有投資企業利用全面預算管理這一工具，則能夠更好地排查和處理包括財務風險在內的一系列潛在的風險因素，充分保障國有資產的安全，實現國有資產保值增值的經營目標。

二、國有投資公司全面預算管理在應用中存在的問題

（一）預算編制的科學性無法保證

我國國有投資企業的預算編制工作多受傳統財務預算管理模式的影響，預算編制指標對歷史財務數據的依賴性強，導致預算目標同企業長期戰略規劃存在脫節，也難以滿足國有投資企業經營管理的實際需求。具體來說，預算管理過度關注短期財務指標，導致預算編制無法對國有投資企業未來的經營管理活動發揮長期導向作用。此外，過度關注短期財務指標帶來的另一個負面影響在于國有投資企業的預算編制指標對歷史財務數據的強依賴，企業在選擇具體的預算編制方法時常會偏向于選擇靜態、機械的預算編制方法。如固定預算法、增量預算法和定期預算法等，預算編制方法選擇不合理常常會使得國有投資企業出現預算指標較為寬松的現象，不利于保障企業預算編制結果的科學性、嚴謹性[3]。

（二）預算執行和預算調整缺乏制度約束

目前我國的國有投資企業在預算執行與控制方面存在預算執行缺乏剛性，預算控制力度不強的問題，嚴重影響了全面預算管理的實施成效。具體來說，國有投資企業的預算執行工作由于缺乏制度約束而容易出現管理松弛的現象。一方面，國有投資企業業務部門的預算目標主要由各業務部門管理層依據上一年度實際工作情況制定，最后上報給財務管理部門或預算管理部門進行審定。在這一環節當中，國有投資企業的人力資源管理制度沒有發揮作用，存在個別管理層人員利用權力干涉預算控制的現象，各職能部門之間的利益無法達到平衡，各職能部門最終獲得的預算額度和自身實際需求常常不一致，最終導致企業資源的浪費和企業成本的抬升。另一方面，成本管理和現金流管理是全面預算管理模式下預算控制的重點環節，但是在傳統財務預算管理模式下國有投資企業的預算控制偏重于成本控制而忽視了現金流控制，造成目前國有投資企業的預算控制以預算執行結果為最終導向，卻忽視了對預算執行過程的控制，這也是造成國有投資企業預算執行工作出現管理松弛現象的主要原因之一。

（三）預算績效考核體系有待完善

目前我國國有投資企業在預算考評方面主要存在以下三方面問題。首先，國有投資企業的預算績效考核制度體系不夠細化，僅通過應用綜合考評制度而缺乏詳細的獎懲制度支撐，容易使企業的預算績效考核工作流于形式且無法發揮對企業職工工作積極性的激勵作用。其次，國有投資企業的預算績效考核指標體系設置也不夠合理，績效考核指標多為短期財務指標，忽視了預算管理工作過程中企業職工的主觀能動性即缺乏員工成長維度的考核指標內容，上述的預算績效考核指標體系使得國有投資企業的預算績效考評總體上偏向被動管理。最后，國有投資企業的預算績效考核工作的考核程序不完善，不能夠保障預算績效考核的公平性。國有投資企業的預算績效考核對象往往僅限于職能部門的主要領導且預算績效考核頻次過低，多為季度考核，不能夠及時反映預算管理的具體情況[4]。

（四）預算管理的信息化水平不能滿足實際管理需求

全面預算管理模式下國有投資企業管理層為及時評估各職能部門的預算執行情況，需要各職能部門定期向財務管理部門或預算管理部門反饋各項關鍵預算數據，從而對預算指標進行調整。當下我國國有投資企業的全面預算管理工作在信息數據反饋方面主要存在以下問題：一方面，受到傳統財務預算管理理念的影響，國有投資企業當中有不少職工認為預算管理是一項僅由財務管理部門負責的工作，一線業務部門并沒有積極參與到企業全面預算管理工作當中來，在預算執行過程中存在數據反饋不及時或數據錯誤的現象。另一方面，國有投資企業的預算管理長期以來偏重于成本管理，以預算執行結果為最終導向，忽視了預算執行過程的控制，這容易讓統計分析等預算執行環節的重要工作無法有序開展，預算執行缺失了基礎數據的支撐，往往會影響到預算調整的最終成效。

三、國有投資公司全面預算管理的優化策略

（一）建立完整的全面預算管理機構

國有投資企業必須基于新的管理需要不斷優化預算管理組織體系，為開展全面預算管理工作營造良好的工作環境。具體來說，國有投資企業要做好以下幾項工作：第一，國有投資企業應當盡快在企業內部設置專門的預算管理組織機構，改變過去由財務管理部門負責預算管理工作的情況，切實提升企業全面預算管理工作效率和質量。第二，國有投資企業應當進一步細化全面預算管理組織體系層級，在企業內部構建預算決策機構、預算管理機構和預算執行機構多層級的全面預算管理組組織體系。決策機構由企業董事會及經理層組成，預算管理機構則主要由董事會下屬的專門預算管理委員會組成，主要負責協調各項預算管理工作，下達各職能部門預算目標及預算方案，匯總上報各職能部門預算結果；預算執行機構則主要由預算管理辦公室和各職能部門主要負責人組成。

（二）靈活應用預算編制方法，確保預算編制的科學性

國有投資企業應當將預算指標分為業務預算編制指標、財務預算編制指標、資本預算編制指標，再分別對三項預算編制指標進行細化分解，業務預算指標分解為業務收入預算、業務成本預算及資本支出預算三部分；財務預算指標分解為預算資產負債指標與預算資產利潤指標兩部分；資本預算指標分解為資本成本、平均資產成本、稅后凈營業利潤三部分[5]。此外，國有投資企業應當靈活應用增量預算法和零基預算法，由于國有投資企業預算編制對歷史財務數據的依賴性，導致國有投資企業在進行預算編制時是在以基期成本費用的基礎上適量的調增或調減本期預算水平，這種方法比較機械，因此國有投資企業要大膽采用零基預算法，針對大額度的成本費用支出要根據當期企業的實際需要進行預算編制，兩種方法結合使用能夠平衡企業的預算編制，更好地實現降本增效的目的。

（三）重視全面預算管理制度建設，強化預算執行體系和預算反饋機制

國有投資企業要強化制度建設，在企業內部形成完善的預算信息反饋機制，預算信息反饋機制的建立需要國有投資企業做好以下幾項工作。第一，國有投資企業要做好預算分析工作。各職能部門作為預算執行責任主體要及時記錄本部門的日常經營信息和預算執行數據并按時上報預算管理部門，預算管理部門要及時對上述預算信息進行匯總整理，并分析預算執行數據與預算編制指標之間出現的差異。第二，國有投資企業的預算管理機構要落實預算報告制度，預算管理部門要將預算執行數據與預算編制指標之間出現的差異，形成書面報告定期上報企業預算決策機構如專門預算委員會等，由專門預算管理委員就預算差異做出預算調整。

（四）合理選擇預算績效考核指標，完善預算績效考核體系

首先，國有投資企業要擴充預算績效考核指標維度，增加非財務考核指標，如員工成長、客戶指標維度等，改變過去預算績效考核指標設置偏重財務指標的現象。其次，國有投資企業應當進一步細化預算績效考核制度，尤其是要健全預算績效考核獎懲制度，完善的預算績效考核制度能夠避免國有投資企業的績效考核流于形式，也能夠激發國有投資企業員工的工作積極性，促進企業的預算管理由被動管理向主動管理轉變。最后，國有投資企業要合理安排并嚴格執行相應的預算績效考核程序，以月度為單位提升預算績效考核頻次并將之規范化、常態化，將預算績效考核對象從管理層逐步擴大到國有投資企業的全體員工，切實落實全面預算管理工作。

（五）加強國有投資公司全面預算管理的信息化水平

國有投資企業要提升信息建設水平，優化企業財務信息系統。通過使用信息工具切實提升企業預算信息的集成共享程度，提升企業預算管理工作效率，為預算信息反饋機制提供技術支持。具體來說，國有投資企業在實施全面預算管理工作過程中要將企業財務活動、業務活動及管理活動以信息數據模塊的方式嵌入系統當中，在預算數據統計分析，預算控制監督及預算管理績效考核等諸多工作中發揮作用。與此同時，國有投資企業要做好信息系統操作權限授權、信息防火墻安裝，系統后續運營維護等多項工作，務必保障企業在開展全面預算管理工作的過程中關鍵數據信息的安全，避免出現財務風險[6]。

四、結語

國有投資企業實施全面預算管理是實現企業經營目標，滿足企業管理需求的重要手段。為了確保全面預算管理行之有效，國有投資企業必須結合自身實際從管理組織架構調整，預算編制方法選擇，預算信息反饋機制及績效考評體系建設等多個方面逐步優化企業全面預算管理體系，切實提升國有投資企業預算管理水平，促進企業健康長遠發展。