裝飾EPC 總承包工程管理及建議探究

孫 濤 桂潤東 駱婧婧 李柳偉

（中建八局裝飾工程有限公司，江蘇 南京 210000）

裝飾EPC 總承包是近年來興起的一種承包模式。EPC，即設計-采購-施工一體，各階段均由總承包單位負責，這樣做有利于業主的管理以及總承包單位的統籌協調。裝飾EPC 總承包單位一般是由施工單位和設計院組成聯合體中標，兩者之間可以直接溝通，相較于傳統裝飾工程，減少了甲方管理的流程，并且更有利于總承包單位的管理。

在設計階段，設計單位作為牽頭人，與施工單位一起，針對甲方下達的設計任務書，及時出具設計方案，施工單位在同時需根據方案測算大致成本。待方案通過甲方審核后，設計單位再出具施工圖，施工單位同時進行施工圖預算。設計階段主要對設計單位的能力有很大考驗，因為裝飾EPC 總承包通常給定的設計時間非常短，而且一旦延長設計時間，對總工期不利，施工時間會更短。故在設計單位進行方案設計、施工圖設計的同時，施工單位也需要緊密配合，加快流程。

在采購階段，通常來說施工單位需要先送樣品，由設計單位和業主單位進行簽字確認。而對于裝飾EPC 總承包，業主需要的事效果和品質，EPC 聯合體要充分考慮效果、質量和成本。當出現某種材料價格過高時，可以適當地調整材料，使用相近的材料做出相似的效果。樣品由甲方確認后，施工單位就需要立即進行招采工作，加快項目推進。在施工階段，由施工單位主責，對照施工圖進行施工。裝飾工程的施工主要是面層，通過“樣板先行”的整體思路，樣板間施工完成后，需要設計和甲方共同確認，再進行大面施工。

1 “E（設計）”的問題和對策

1.1 問題

業主方為了加快裝飾EPC 項目的招投標進度，大部分裝飾EPC項目是設計方案+控制總價招投標。因此，項目中標后必然會遇到業主只提供總價，但沒有詳細施工圖紙和詳細清單的問題，這種情形往往會導致施工單位不能在項目施工前期準確地、快捷地做出施工圖預算和施工預算，不利于項目成本把控。在作者負責施工的兩個項目中，業主提供的項目預算只有設計費和各分項工程的整體造價，而此項預算通常是參考類似工程的單位平方米造價。而在方案設計過程中業主又會提出一些新穎的想法和品牌的要求，這樣一來大大增加了單位平方米造價。在施工圖預算上報過程中，跟蹤審計一般都會根據業主的前期預算，將施工圖預算降低，使最終的結算工作困難重重[1]。

1.2 對策

1.施工單位需要加大和聯合體中標單位設計院的溝通力度。在設計院出施工圖的過程中施工單位也應及時安排有經驗的深化設計師入駐設計院參與出圖，尤其是在整體方案作出后，對細節和節點的控制，每一項節點確認后要及時反饋給項目部，項目部需立刻判斷該節點所需要花費的時間和成本，以確定該做法是否可以實現。

這樣做一方面能夠加快出圖速度，另一方面在于將施工方案呈現到施工圖的過程中，能夠充分參與細節節點的把控，即在滿足方案效果及功能的前提下，簡化施工節點，節省施工成本。施工單位甚至可以自己繪制節點，返給設計院確認，這也是EPC 模式下的一大優勢。比如在裝飾過程中常見的外幕墻鋁板節點，設計院繪制一般都較為復雜，追求異形曲面效果。而此時就需要和設計師進行溝通，通過簡化節點的方式減少加工和施工成本，已達到預計效益。

2.需要與主案設計師充分溝通，既要充分尊重主案設計師的設計理念，又要充分與其溝通，通過材料方案、節點方案的優化節省成本，例如：

（1）設計院在設計項目A 的生活給水管時，原計劃考慮的是薄壁不銹鋼給水管，這樣材料費要比常規的PPR 給水管材料費要高出很多，而且也會由于不銹鋼給水管施工工藝問題導致施工費用的增加，從而導致成本的增加。因此在正式出施工藍圖之前作者就與其溝通將圖紙改為PPR 水管。

（2）項目B 是較為高檔的寫字樓項目，主要空間用材較為考究，這個為了滿足效果確實需要保證，但在非主要空間區域，作者和主案設計師溝通后將墻面白色復合鋼板調整為白色乳膠漆，從而降低成本。

3.和業主保持溝通。在設計方案的匯報過程中，要著重設計的整體效果，不能過分強調設計技法，特殊的設計方案一般都會帶來成本的增加。比如作者在項目B 前期設計方案匯報過程中，列出了五種室外幕墻效果圖，這五種效果圖均使用玻璃幕墻和金屬屋面，對玻璃的尺寸、位置做成一定的改變，施工成本都是經過精心測算，保證造價的一致性。這樣做不僅讓業主對設計效果滿意，并且不會讓施工成本增高，達到雙贏的效果。

2 “P（采購）”的問題和對策

2.1 問題

在裝飾EPC 項目的實施過程中，采購工作（包括材料采購和專業分包商的采購）對項目方案效果的落地以及對項目的成本起到至關重要的影響。在采購的過程中，主要存在問題有：

1.材料采購方面，業主為呈現裝飾品質，對材料材質的要求高，希望使用質量好的國際大品牌。而高品質的材料往往又會超出預算，使采購過程出現困難，會出現談判時間長，分包商考察時間久的問題，最終會形成惡性循環。

2.分包商招采方面，專業的裝飾公司往往沒有優質的安裝專業分包商，如消防、暖通、智能化、園林等專業的分包商。這種條件下，從社會中尋找不熟悉的分包商，不僅容易失去對分包商質量的把控，也增加了招標的時間，從而失去整體工期的控制。

2.2 對策

1.結合施工圖預算及施工預算中的主要材料的價格去選擇合適的材料，原則就是既要滿足方案效果，又要滿足項目成本的把控。當出現業主方選擇的占成本比較大的主材的材料單價超過施工圖預算中的材料單價時，此時則要和業主方及時溝通去調整材料，這一點較為重要，只要理由合理充分，業主方正常情況下都會同意的。例如作者在項目A 管理期間，外幕墻鋁板原品牌的價格遠超鋁板的市場價，且訂貨周期長，產地較遠，不能很好地滿足現場施工生產的需要，以此為理由和業主商量好替換了鋁板的品牌，降低了成本的同時也加快了鋁板的供應[2]。

2.項目中標以后，在主要專業分包商的選擇上，業主方往往會有自己的考慮，這些分包商為了不辜負業主方的信任，往往在后期施工過程中會更盡心盡力地去完成施工任務。

表面上看這樣做使分包商的選擇受到了限制，但這其實是一舉三得的好事，而且在本就選擇不多的情況下，可以迅速確定專業分包商，加快定標，縮短采購的時間。

在這個過程中，同樣也要注意價格的談判，作者經歷的兩個項目中，這種情況下使用的合同簽訂模式均為費率下浮合同，即結算工作由專業分包自行負責，作為總承包單位僅對其收取一定的管理費。

這樣一來，可以給專業分包商充分的發揮空間，同時能夠保證總承包單位自身的利益，還可以為項目的管理減少困難。這種分包商的選擇方式是值得大家去思考嘗試的。

3.在平時的工作中，要盡量多地去開發優質的專業分包商資源，通過各種考察渠道與有實力的專業分包商建立長期的、互信互助的合作伙伴關系，如此在項目中標以后便可以快速地選擇確定專業分包商，對項目的整體推進和履約工作打好堅實的基礎。例如，在項目B 中，某EPC 裝飾總承包項目的過程中，作者考察了8 家專業分包單位，通過該項目的配合和磨合，為公司篩選出部分實力較強的優質專業分包單位，也為公司后期部分項目提供了合適的資源。

3 “C（施工）”的問題和對策

3.1 問題

裝飾EPC 項目的管理與傳統的裝飾裝修項目的施工管理有著較大的區別。裝飾公司在做傳統的裝飾裝修項目時，只需要把承包的裝飾專業工作管理好，與其他各專業分包之間的施工協調配合僅需要通過總包單位來完成，而且與其他各專業分包商之間沒有合同關系，不需要承擔和考慮這些分包單位的成本壓力。裝飾公司作為EPC 總承包單位在管理項目時，所有專業分包商都是由裝飾公司來選擇與之簽訂合同，在裝飾施工過程中與其他各專業分包單位之間的協調溝通就需要裝飾總承包單位自身去協調，專業之間協調工作量大大增加。

另外，其他專業分包單位與裝飾總承包單位簽訂專業分包合同，總承包單位還需要承擔和考慮各專業分包商的成本壓力，需要給各分包商考慮合適的利潤空間，達到雙贏才能更好地建立良好的合作伙伴關系。

3.2 對策

1.轉變思路，由原來的裝飾施工管理轉變為總包管理思路，裝飾施工單位需要在裝飾EPC 總承包項目中充分扮演總包管理的角色，需要提高站位和格局，需要全盤考慮整個項目的履約。例如項目實際施工過程中的生產例會就需要裝飾單位來牽頭組織，統一各分包單位的思想，需要達到統一戰線的目標。項目部成立施工協調小組，除協調我司內部各工種的工作外，還要積極配合業主做好與其他專業施工單位施工配合與管理協調。需要占用其他施工單位的工作面時，必須提前編制施工作業計劃，做好施工協調、安全和各項保護措施。項目部通過圖紙會審，定期召開現場協調會，專業技術交底等手段來保證施工過程中各專業施工接口的順利交圈和配合。尤其對于各專業的基層固定設施的制作安裝、成品設備安裝和聯合調試，項目部應從工程施工的全局高度給予全方位、無條件的配合，以保證整個裝飾工程高質量和高效率的順利完成。要嚴格按照總進度計劃和節點控制組織施工：嚴格按照施工總進度計劃組織施工，落實節點工期的階段成果，是保障施工工期的關鍵工作。必須圍繞這個工作重點，在人員組織、物資供應、機械安排，以及施工組織協調等各個方面加強組織和管理，確保施工階段的施工正常進行。

2.在施工過程中不僅要考慮各專業分包單位之間的協調工作，也要充分考慮分包商的成本，充分協調好各專業單位的工作面，降低窩工風險，減小成本壓力。項目部要合理安排工作面，做到有序施工：施工現場作業面廣，專業種類多、系統多、施工隊伍繁多，根據劃分的施工區段按照施工組織計劃和施工方案，合理的組織施工，做好施工組織協調工作，保障整個作業面的施工有序進行。根據確定的現場管理機構建立項目施工管理層，選擇高素質的施工專業勞務隊伍進行該工程的施工。我單位有大量穩定、技術素質高的施工人員和管理人員，以及實力雄厚的供應商，能夠有效快速地組織勞動力資源進場，根據該工程的特點和施工進度計劃的要求，確定各施工階段的勞動力需用量計劃。根據施工組織設計中確定的施工方法、施工機具、設備的要求和數量以及施工進度的安排，編制施工機具設備需用量計劃，組織施工機具設備需用量計劃的落實，確保按期進場。在項目實施過程中，商務協調會也需要不定期組織，項目結束以后總結算協調會更加重要，通過充分溝通策劃，滿足各分包商的利潤目標，以最快速度完成總結算書上報工作。

4 總結

裝飾EPC 總承包的管理要從設計、采購和施工三個階段來考慮，而且需要環環相扣。設計的管理是EPC管理中最重要的一環，決定了采購和施工的方向。在設計管理中，總承包單位需要大力優化節點，減少復雜的設計，在成本可以覆蓋的情況下提供給業主一份最滿意的設計方案。設計管理是一個伴隨于整體EPC 管理的過程，是需要總承包單位進行深入研究和管理的。

在采購管理的過程中，對分包商的考察、招標和供應過程都是需要嚴加管控的。在材料管理方面，要根據施工進度計劃和施工預算中的工料分析，編制工程所需的材料用量計劃，作好備料、供料工作和確定倉庫、堆場面積及組織運輸的依據。

施工的管理是施工單位的傳統優勢。管理過程中需要加強總承包管理的理念，項目部需要整合優勢資源，發揮實辦公樓項目的技術優勢、管理優勢和資源優勢，以國家相關法律法規和技術規范、標準為依據，采用成熟有效的施工承包管理模式，采用安全、科學、先進的施工技術，堅持過程精品，通過精心組織、精心施工，交付業主滿意工程。

裝飾EPC 總承包管理是一項新興的管理模式，在未來的施工管理中會越來越常見。裝飾EPC 總承包源于EPC 總承包，卻有自身獨特的管理模式，即是把施工的最后一步——裝飾專業作為核心驅動，帶動其他專業配合設計施工。對于業主而言，這樣能夠牢牢控制裝飾要求，達到預期的呈現效果；對于裝飾EPC 總承包單位而言，能夠通過對全專業的管理達到最終裝飾效果，同時通過總承包管理能夠增大企業的自身利潤，創造更大的價值。