集團企業并購中的財務戰略研究

陳祎丹 深圳市排排網投資管理股份有限公司

當前，越來越多的企業希望通過并購的方式來占領市場和資源，實現企業可持續發展。在這一背景下，國家為了進一步規范交易市場，一方面強調對并購業務的審核力度加碼，另一方面聚力于業績補償監管。通過雙重手段調節資本市場，引導并購估值回歸。對于開展并購業務的集團企業來說，要想在滿足監管部門要求的基礎上提高并購業務的管理質量，就必須要針對并購活動制定短期財務戰略，確定企業的資金計劃，從并購方式、支付方式、融資決策、財務整合等多個方面制定并購戰略，為并購決策提供有力的支撐，維護企業自身的合法利益，并更好地適應當前的宏觀與微觀環境。

一、相關理論內容概述

并購實際上就是指兩個或兩個以上的企業之間為了拓寬經營業務類型和規模，采取兼并、收購等手段實現組織機構、業務內容到財務資源的整合。通常情況下企業的并購方式包括橫向并購、縱向并購和混合并購。其中，橫向并購是指處于同一行業或領域的企業之間所開展的并購活動；縱向并購則是指產業鏈上下游行業之間的并購，涉及供應商、技術供應商、經銷商等，有利于企業建立更完整的產業鏈；混合并購則是指業務內容不相關的企業之間的并購。對于大部分企業來說，經過SWOT分析以后了解企業所處的市場環境、競爭對手、發展潛力和管理弱勢等情況，為了凸顯企業的核心競爭優勢，往往會采取多種方式實現企業戰略規劃。一方面，企業可以采取內部積累擴大市場的方式，從內部管理出發加大投資力度，從而提高企業的市場占有率；另一方面，并購市場上已經存在的企業，可以加快市場反應速度，迅速提高市場份額。但并購是一項風險業務，很多企業因并購業務缺乏戰略規劃支持而損失數百萬、上千萬的資產。因此，對于每一個將并購決策作為下一階段財務戰略目標的企業來說，為了適應外部市場環境、降低并購業務風險，就必須要制定可行性戰略。總的來說，并購活動是企業財務戰略中的重要組成部分，并購成功率也將直接影響企業財務戰略的執行情況。并購活動與財務戰略的關系主要體現在以下兩個方面：

首先，從財務角度進行分析，并購財務戰略屬于財務戰略范圍，是針對集團企業并購財務活動做出合理規劃與管控的財務謀略。不同于日常并購問題，集團企業并購財務戰略涉及企業財務運行情況、并購財務安全性、資源分配以及能力提升，形成“全局性、長期性發展”的特征；關于基礎財務并購問題，并不具備該項特征，僅是指并購財務戰略的問題，是一項旨在實現既定戰略目標而開展的日常工作。因此，并購財務戰略是集團企業對外拓展的追求，更是高層面對企業發展的并購資本運行的財務規劃。

其次，從戰略角度進行分析，并購財務戰略是企業整體戰略層面上財務戰略組成的一部分，同時也是企業職能戰略層面包含內容。由此可見處于并購戰略與財務戰略之間，更偏向于財務戰略屬性。而企業并購財務戰略的研究側重點在于如何制定有效相應管理計劃；并購財務戰略管理旨在實現企業并購運行目的，結合既定戰略目標、內外環境下確定的并購財務目標，根據企業財務實力來促進該目標實現，最終形成動態化管理模式。另外，并購財務戰略管理核心點是梳理掌握企業并購的方向，提升企業對環境的適應能力，優化資源分配，進一步提高集團且拓張的并購財務水平及能力[1]。

二、企業并購中財務戰略的焦點和重點

現階段，集團企業面對當前市場競爭環境想要獲取優勢，務必要領悟商業運行規律，明確戰略即是選擇焦點。因此，集團企業財務戰略制定環節明確其戰略焦點所在為首要內容，凝聚注意力，優化企業財務能力，成功開展并購活動，實現集團企業自身價值最大化。

（一）焦點—謀求并購財務資源配置的平衡

關于集團企業財務戰略焦點的確定，可認為焦點是多元化集團企業追求并購財務資源分配的均衡性，直接保持并購活動現金流的平衡。而資源的分配分別涉及集團企業并購融資戰略制定與執行、并購成本管控、支付方式、并購后階段的財務匯總、財務關系協調等。一旦集團企業存在財務資源分配不到位的情況，不僅會降低企業并購財務戰略運行效率與成果，而且會不利于企業實現既定戰略化目標[2]。

（二）重點—把握并購財務戰略管理對象

關于集團企業財務戰略的重點集中在如何精準掌握并購財務戰略管理的對象。傳統理念將并購財務戰略管理對象確認為以資本、各項財務活動與財務的聯系作為需要掌握的重點。但是傳統界定理論內容存在以下弊端：一是傳統并購財務戰略管理對象無法充分凸顯出人力資源的價值與作用；二是傳統并購財務戰略管理對象極易出現過分凸出財務戰略工作獨立開展的現象，進而日漸凸顯出固有理論內容確定財務戰略對象的弊端、偏差與沖突點，如界定過于模糊。

現代化戰略理論主要將集團企業現有資源與自身能力視為管理對象，且資源、資本兩者本質存在不同。基于此，培養提升滿足集團企業發展條件的資源與能力是當前需重點落實的內容，由此可見當前背景下財務戰略管理對象為資源與能力。另外，集團企業在確認并購財務戰略管理對象中，需打破以傳統財務戰略管理對象的運行模式及觀念來掌控其重點內容的方式，而是采取以如何最大化提升企業并購戰略資源分配能力，實現資源分配最優化為并購財務戰略管理的重點內容。總之，集團企業并購財務戰略對象將并購財務資源的合理分配、財務能力提升作為核心點，來促進企業實現既定并購財務戰略目標。

其中關于集團企業的并購財務資源，旨在強調集團企業現有的并購融資與資本使用進程中形成的獨立存在、不具重復性的專項資產，具體包含集團企業現行的并購財務管理體系、用于財務分析與判斷的工具、緊密完善的并購財務關系鏈、企業現有掌握專業財務技能的人力資源等。另外需注意的是，并購財務資源雖然與資本密切相關，但兩者并不能化為等號，相比之下，集團企業并購財務資源更具豐富化、多元化特征。而集團企業并購資源主要包括下列內容：分別是企業用于并購活動的資本、企業與各利益主體之間搭建的聯系、集團獨有的并購財務運行體系、技能高且素養特殊的財務人員資本。

關于集團企業并購理財能力，是指集團在并購理財活動運行中形成的理論內容、實踐經驗的高度融合以及創新使用的成果，對推動集團企業并購活動開展提供有效資源，其具體構成分為以下幾點：一是并購學習能力；二是并購財務關系的處理能力；三是并購財務管控力度；四是并購財務信息分析能力；五是風險預警、防范及應對能力[3]。

關于企業并購財務能力，主要是指集團企業并購活動運行下形成的一套包含了投資、融資、經營、利益、進步與貢獻等多項能力的先進能力體系。其中企業并購利益收益能力及發展進步能力是重點關注點。

集團企業全部經營活動運行成果受到并購活動運行影響，其增值部分均體現在企業并購財務能力中，利用分析運算的方式做出合理評價，將其歸屬于企業無形資源，而并購財務能力屬于企業無形資源，是企業并購財務管理實施中產生理論內容，經過積累而反映出的，無法進行量化，主要以定性手段以及評價方式來做出考量。這兩者之間存在的聯系主要有：集團企業能力對以往各項運營活動產生的作用整合成果形成并購財務能力，而其目標旨在進一步提升企業并購財務能力，自身價值反映于企業后續發展的各項能力。

三、加強集團并購財務戰略管理的策略

根據企業并購財務戰略存在的焦點與重點所在，集團企業就可支配財務資源進行重新整合，以此來提升資源使用的專項性，追求財務資源分配的均衡性，進一步提升并購理財能力與財務能力。基于此，關于強化集團并購財務戰略管理需從以下幾點出發：

（一）慎重選擇并購財務戰略模式

集團企業發展依賴于戰略的合理制定、正確選擇。所以集團企業應當對自身優劣勢進行精確分析判斷，結合企業既定的戰略、并購戰略目標，以及并購財務戰略存在的焦點與重點內容，在企業并購前階段完成價值評估與預測工作，明確并購決策定位，確保信息傳遞通暢性，引進專業機構，負責并購財務戰略設計籌劃工作，獲取達到預期效果，制定科學合理且符合需求的并購財務戰略。同時，在集團企業制定、確定財務戰略時還應當嚴格遵循國際化、資源合理分配、價值最大化、協同性等基本原則[4]。

（二）科學制定財務戰略規劃

財務戰略規劃是企業有效實行戰略的基礎保障。因此，集團企業實施并購財務戰略前階段，務必要制定科學合理且符合發展需求的并購財務戰略規劃，然而在制定過程中可參考下述步驟展開：即深入分析內外所處環境——領悟企業并購的深層次價值與使命——分解既定目標——量化并購財務的具體事項——合理編制各項預算。與此同時，還應當注重以下幾點：一是維持與企業戰略統籌規劃、并購戰略規劃、財務戰略規劃三項推行進展的一致性；二是將并購財務戰略既定目標進行分解落實，基于此貫徹落實并購財務戰略理念，作為導向進行；三是以集團企業整體利益視角為著手點，從長遠目光進行企業并購活動；四是根據企業并購業務活動，針對財務指標進行量化的同時，精細既定財務戰略計劃。

并購財務戰略規劃具體包括以下內容：1.制定并購財務戰略目標。具體目標主要有投資戰略、融資戰略、利潤分配戰略。2.確定目標公司，企業需提出具體的并購標準，但是不局限于財務、數量方面的衡量指標，比如以財務指標表示的并購規模、并購價格等，同時也有非財務指標標準，如資源技術與集團互補情況。3.對目標公司進行價值評估，一是投資性質并購的價值評估，具體采用市場中通行的收益法、成本法、市場法三種對目標公司的價值精準評估；二是戰略型并購，此時價值評估方法應當對協同效應帶來的增值部分進行考量，建議集團企業采用增量現金流方法完成價值評估[5]。4.融資結構決策，企業需考慮融資結構問題，盡可能構建最佳的融資結構，控制資本成本。5.并購后財務整合，通過財務整合，統一雙方財務管理方式，方可對目標公司進行全面控制，實現并購戰略，產生協同效應。

（三）實行精細化預算，合理選擇并購項目

集團企業在經營發展中資源有限，為了落實企業既定發展規劃與并購戰略計劃，務必需加強企業預算編制與管理，維持經營與并購活動預算資金的平衡，特別需要強調企業整體現金流的均衡性，在企業自身條件可承受范圍內掌控并購活動的運行進度與速度。基于此，集團企業應當從以下幾點著手：其一，在保障集團企業穩定持續性發展的前提下，針對企業整體預算、并購活動預算實行精細化，同時注意財務資源在日常運營與并購活動運行中分配的合理性、比例；其二，圍繞企業并購財務戰略選擇適當的并購項目，在提供預算中主要從是否與并購戰略導向一致、是否滿足并購財務戰略需求、是否有利于提升企業并購財務能力等依據做出判斷決定；其三，不斷完善優化集團企業并購融資組織結構，不斷探索、維護具有長期性、有效性的融資途徑。

（四）加大對并購理財和財務能力的培養

強化集團企業并購財務戰略管理力度，將提升企業并購財務能力、理財能力作為基礎引進于并購財務戰略推行的全過程中，進一步凸顯培養上述能力的重要性。集團企業可在經營期間制定長效性培訓機制，定期組織參與并購的人員參加并購理財和財務能力提升方面的培訓，從多個維度入手細化培訓方案，同時輔以考核機制，對參訓人員的學習成果進行考核評價[6]。通過高強度的培訓學習，確保集團企業并購人員的綜合實力可穩步提升，全面貫徹落實企業的并購財務戰略規劃，實現并購財務戰略目標，為集團企業創造更大的價值。

四、結語

綜上所述，集團企業并購財務戰略作為企業經營發展的重點戰略規劃之一，需結合自身實際現狀，選擇符合需求的并購財務戰略，從而有助于優化企業現有資源分配，進一步提升集團企業并購財務戰略效應。同時通過并購、財務整合的順利推進，集團企業不斷擴張業務規模，優化企業資源配置，提升核心競爭實力，增加競爭優勢，積極應對市場機遇和嚴峻挑戰。因此，集團企業需要不斷加強并購財務戰略管理，細化并購財務戰略規劃內容，有序推動集團企業實現穩定健康發展。