變電運維全業務核心班組建設體系的構建與研究

■ 國網淄博供電公司 魏文震 李 強 劉海萍 于俊海 竇維亮 王 欣

班組是企業的基層管理單位，而班組建設是企業的根基與靈魂，是推動企業發展的根本動力[1-2]。“十三五”以來，電網的輸電線路長度、變電容量、配變數量不斷增加，而基層班的人員配備卻逐年減少。

為了緩解設備增加給人員帶來的壓力，解決站多人少的矛盾，變電運維專業積極響應公司“深入推進精益管理和人工智能替代”的號召，然而部分常規業務還是需要外包處理。外包業務增加，勢必會導致基層班組出現一些問題。一是在職人員業務水平降低，導致核心業務“不會干”“干不好”，外包業務“包而不管”“管而不會”，新進員工的成長也會面臨阻礙；二是公司人才流失嚴重，班組骨干流失，結構出現斷層；三是獎懲機制趨于形式化，使班組中“干多干少都一樣”“吃大鍋飯”的思想開始萌生，再加上業務量增加，導致工作不嚴謹，缺乏班組的獲得感和榮譽感。因此，面臨上述實際問題，須研究一種新的班組建設體系和落地方案，切實提高班組工作質量和效率。

本文結合變電運維班組情況，系統地提出了一種全業務核心班組建設體系，通過在班組實際工作中具體實踐，驗證了該體系的合理性和有效性，為全網各行業的班組建設提供了有益借鑒。

全業務核心班組

全業務核心班組定義

全業務核心班組是在現有運檢班組基礎上，進一步提高班組運維檢修、故障搶修、技改大修等全業務實施能力，使其具備本班組全部業務自主實施能力且自主實施核心業務的設備運檢類班組，班組核心業務“自己干”“干得精”，常規業務和其他業務“干得了”“管得住”。

變電運維全業務分類

變電運維班組全業務分為核心業務、常規業務和其他業務。核心業務為涉及電網本質安全和公司核心競爭力的設備運檢業務，常規業務為與公司核心競爭力關聯性較大，屬于核心能力范圍的業務，其他業務為勞動密集、社會化程度較高或需特殊資質的業務。變電運維全業務整體框架如圖1所示。

圖1 變電運維全業務整體框架

全業務核心班組特征

全業務核心班組具有技能過硬、作業自主、安全可控、創新高效4個特征。技能過硬是指具備一流的業務水平，技能全面，設備運維、檢修消缺等基礎業務嫻熟，狀態研判、故障分析等高端業務精湛。作業自主是指具備自主實施班組全部業務的能力，核心業務全部自主實施，常規業務按比例自主實施，外包業務管控實施。安全可控是指安全技能全面強化，作業風險管控到位，安全職責清晰明確，安全氛圍良好有序，設備狀態全面掌控。創新高效是指擁有尊重首創、崇尚技能、鼓勵實干的良好氛圍，能夠運用數字化、智能化手段為現場賦智賦能。

全業務核心班組建設體系

全業務核心班組建設承載力模型

全業務核心班組建設承載力H可以用周期內運維班工作量H1與運維中心工作量H2的比值進行衡量，得出承載力模型[3]。

式中：n為工作種類；Ni為i類工作數量；Ti為i類單位工作所需的工作時間；D為當月工作天數；T定為其他工作任務所需時間，取48 h；ki為班組人員技能水平等影響因素的權重；mi為班組人員技能水平等影響因素的取值；Y為運維中心班組人員總量。

將全業務核心班組建設承載力模型的測算結果與班組員工實際工作量評價進行匹配，得出承載力分析規則表。

全業務核心班組建設體系模型

某市變電運維中心有五個運維班和一個監控班，運維班通常采用“2＋N”的工作模式，監控班采用“四值三運轉”模式[4]，其人員分配如表3所示。

表3 運維班組人員分配

制定班組全職人員工作范圍：核心業務全部自主實施，常規業務按比例自主實施，外包業務管控實施。在此范圍基礎上綜合考慮班組承載力，建立全業務核心班組建設體系模型。

“一個建設，三大業務，四個堅持”構成了全業務核心班組建設體系的基本構架，提高了運維人員的專業水平，完善了班組工作分配機制，為企業發展提供基礎動力。

一個建設是指建設典型班組，考慮現有班組人員配置、技能水平、班組文化因素，在此基礎上構建全業務核心班組建設體系，為其他班組樹立典型模范。

三大業務是指核心業務、常規業務、其他業務。在典型班組內部梳理運維全業務核心清單，推進128項運維一體化業務的落地實施，提高變電“全科醫生”人員技能水平。

四個堅持是指堅持戰略引領、堅持因地制宜、堅持以人為本、堅持問題導向。圍繞“一體四翼”發展布局，完善配套；機制因地制宜制定差異化建設計劃；立足“培養人、用好人、留住人”，提升人員技能水平；著力解決影響班組質效的突出問題，持續推進班組賦能減負。

綜上所述，本文提出全業務核心班組建設體系模型，如圖2所示。

圖2 全業務核心班組建設體系模型

全業務核心班組人員獎勵機制

在全業務核心班組實施“基礎崗+浮動崗”的崗級分配原則，浮動崗根據全業務班組一年的業務承載情況，結合運維人員“全科醫生+設備主人”復合型人才評選進行調整，嚴格落實工資與崗級相掛鉤。運維全業務核心班組的崗級分配如表4，其中xx代表可以浮動的崗級數。

表4 運維全業務核心班組的崗級分配

可以建立回流專項獎機制，即在工資總額分配中設置專項獎勵，根據年度業務回流模式、員工配置等情況，按照不高于回流業務人工費15%的比例，對自主實施人員進行獎勵。員工崗級變動關系如圖3。

圖3 員工崗級變動關系

應用實例

以全業務核心班組運維一班孫某為例，孫某2020年的基礎崗級h= 11，一班參與人數m= 18，若孫某承擔比例k1= 1/18，2020年運維一班孫某和王某評選為復合型人才，按照每2年4/3崗來算，孫某運維一體化業務承擔比例k2=2/3，若按照每崗一年5000元算，再加上年終回流獎勵y1，則孫某2020年總收入為

根據調查，在個人薪酬提高的情況下，員工的敬業程度從56%有效提升至78%，可見全業務核心班組建設體系的構建，對提高工作人員的責任心、提高工作效率、改善班組文化氛圍、激發人員工作熱情效果顯著。

此外，全業務核心班組建設還提高了班組的活性曲線[5]，如圖4，在保證干好工作的同時，使得班組溫馨程度進一步提升。

圖4 運維班組活性曲線

結論

在變電運維全業務核心班組建設體系的構建與研究中，通過建立全業務核心班組建設承載力模型和體系模型，介紹了一種新的班組建設理念，解決了目前班組人員業務水平降低、工作積極性有待提高的問題，實現了對核心業務全部自主實施，常規業務按比例自主實施，外包業務管控實施。對經承載力分析后建立的全業務核心班組，實施特殊獎勵機制，多勞多得，提高了一線班組人員的收入水平，使得班組更具活力，員工幸福感提升。

表1 常見運維各類工作理論平均時間 min

表2 承載力分析規則表