基于數字化時代的集團公司財務預算管控分析

◎郭麗麗

一、推行財務領域全方位管控操作的目的

大型集團公司的財務領域全方位預算工作以公司的主要目標作為執行的主要指導方針，對于公司的未來市場情況以及經營策略進行評估和預測，大體上覆蓋了大型集團公司有關財務預算時期內的產品開發、核心產能和經營領域的擴張、資金統籌方面的安排、投資等大型企業的主要經營行為，其主要表現模式是通過貨幣資金作為基礎的形式。通常來講，成熟的大型集團公司過往積累的豐富的經營及財務管控的寶貴經驗，即為企業本身需要在恰當的時間實施財務領域的全方位預算工作制度，這樣就能全面加速大型集團公司有關財務管控的能力，使其獲得質的飛躍。現代化集團公司財務管理方法如圖1所示。

圖1 現代化集團公司財務管理方法

二、推進大型集團公司財務領域全方位預算管控工作的必要性簡述

1.大型集團公司推行財務領域的全方位預算管控方式的主要特點。

一般來講，大型集團公司推行財務領域的全方位預算管控工作的執行過程中可能面對的一系列環境因素具有一定程度的復雜性以及技術層面的局限性，特別是在數字化新時期背景下可能面對的新興技術的各類變量，大型集團公司需要全力應對國內外非常復雜的競爭環境及國企改革浪潮所衍生的普遍的競爭壓力，上述要素均對大型集團公司的日常經營活動以及未來發展趨勢構成全新的挑戰與機遇，大型集團公司如果想在激烈的競爭過程中確保可持續的發展，需要始終保證位于改革開發時代趨勢的潮頭，大力推行全方位的財務預算管控相關工作制度，確保大型集團公司維持高速的發展和進步的趨勢，全力適應數字化新時期背景下大型企業在經營活動中的相關變量，保證大型集團公司經濟收益最大化。這就是大型集團公司的最根本的中心目標。

2.數字化新時期背景下大型集團公司推行財務領域的全方位預算管控制度的研究。

在新時期數字化技術大力發展的背景下，大型集團公司為了實現財務領域的管理目標需要實施系統化的財務預算管控領域的工作制度。國際上的行業精英給出了立體形式的協調方案，此方案分成3個階段，也就是共同協調階段、垂直監督階段和標準化階段這3個主要階段。在過去的相當長時期內，許多大型集團公司的最高決策者往往只關注企業內部的協調以及橫向層面的管控工作。不過財務領域的全方位預算管控工作屬于一類程序化水平非常高的系統控制層面的框架系統，大型集團公司的管理主體框架結構需要具有完整的現代化企業集團財務領域的全方位預算管控工作流程，其制度是否完善決定了大型集團公司的經營活動是否能夠有序化進行。現代化集團公司財務全面預算管理體系如圖2所示。

圖2 現代化集團公司財務全面預算管理體系

3.大型集團公司推行財務領域的全方位預算管控的研究。

公司內部和外部各利益相關方締結的契約是數字化背景下的預算工作的基本要素，其決定權在大型集團公司的理事會手中，核準的權限屬于投資人的管理機構或者股東大會，至于行政方面的權力屬于總經理。在大型集團公司的制度框架系統中，根本的利益是本企業的產權以及經營權具有非常分明的界限劃分，大型集團公司的框架需要為其股東實現最大化的收益，必須應用完善的管控模式來約束經理層級的工作。

三、推行全方位的預算管控中可能出現的困難情況分析

1.預算工作結構不科學，制度不完善。

此類問題首先的表現形式即為現階段仍舊有某些大型集團公司沒能設立專門的財務全方位預算管控工作的相關組織；其次的表現是大型集團企業所屬的預算組織機構的框架設置不夠完善。預算方面的管理部門需要下設2個層級的機構，也就是預算層級和決策層級，預算方面的決策層級的部門在相應的大型集團公司系統框架內設置不完善的情況下，董事會結構很難全方位管控本公司的各類部門和機構的權、責以及利的分配和執行過程，這就制約和限制了財務領域全方位預算管控操作方式對于相關資源配置的合理化程度。現代化集團公司財務全面預算管理的必要性核心架構如圖3所示。

圖3 現代化集團公司財務全面預算管理的必要性核心架構

2.財務領域的全方位預算制度落實差，預算過程缺乏有效的溝通。

財務領域的全方位預算制度的實際執行情況不理想，表現為片面強調實現其過程的困難、對于本公司產品的營銷數據的錯誤估計，產品實際營銷價格的核算結果過低、財會方面的決算時對于成本估計過高、對于收入水平的過低評估，并且對于效益的評估過低，這些情況都會引起財務方面的預決算與經營實際情況間出現嚴重的差異。財務領域的全方位預決算工作的過程需要應用縱向與橫向嚴密協調的模式，這樣操作才能確保大型集團公司的經營目標在其下屬的企業能夠達成。

四、加強國內各大集團公司全面財務預決算管控法規及標準的研究

1.升級優化全面集團公司財務預決算管控的整體架構解決方案。

現階段，在通常狀況下國內各大集團公司財務預決算的最終核準權是由全體股東大會投票決定的，集團公司全面預決算管控組織針對集團公司股東大會負有全部責任，國內各個集團公司相關財務預算工作人員從事的業務是集團公司的預算設計與規劃，與此同時集團公司財務預決算組織機構的組委會由集團行政管理部門進行全權負責。在一般情況下集團公司全面財務預決算組織機構的設置必須是職能部門，是具體負責管轄區域預決算風險管控小組，國內集團公司相關財務預算工作人員的基本任務就是要在最短的時間內行之有效的落實全面預決算的日常工作任務，全面升級優化集團公司財務預決算管控的整體架構解決方案才是全方位預決算的整體系統正常運營的核心。現代化集團公司財務全面預算管理的中心任務如圖4所示。

圖4 現代化集團公司財務全面預算管理的中心任務

2.全方位完善改進集團公司財務預決算管控的整體規劃研究。

在通常狀況下國內各大集團公司全面預決算管控的戰略目標都是非常明確的，國內集團公司相關財務預算工作人員針對財務全面預決算管控工作覆蓋了集團戰略的整體規劃預決算設計、項目具體實施、協同及考評的完整流程。因此，現階段國內各大集團公司在一般情況下財務預決算管控工作需要兼具系統一致性、流程同樣性以及管理過程可操作性的特點。國內集團公司相關財務預算工作人員編寫的集團公司戰略目標在一般情況下指的是“加強核心戰斗力的大幅提升”以及“多元化全方位戰略規劃”等等，國內各個集團公司相關財務預算工作人員編制的相關未來關鍵性戰略目標能夠決定集團公司在當前各個階段全面預決算管控工作過程中的各種差異。

3.集團公司全面財務預決算的規劃設計框架必須基于科學合理的理論基礎。

集團公司全面財務預決算的規劃設計工作是集團公司實施落實預決算管控的關鍵重要流程所在，國內集團公司相關財務預算工作人員需要使用“上下必須一致”、“協調完全統一”的互動形式，進行逐步一級一級規劃設計、分層逐級進行落實執行，大量應用基礎財務管理預決算、財務資金流動預決算理論以及固態財務系統二次曲線預決算等等系統規劃設計先進理念，國內各個集團公司相關財務預算工作人員必須將集權和分權的不同之處反映出來。基于此，國內集團公司相關財務預算工作人員為了在最短的時間內應對國內及國外復雜市場環境的不斷變化，集團公司預決算數據需要具有一定科學合理財務報表規律的彈性現象，也就是說必須把各種條件下市場環境因素完全充分的考慮進去，進而最大限度地減小集團公司財務預決算的既定目標對于管控體系引起的安全隱患。

4.完備集團公司財務全面預決算考核制度、徹底落實集團公司財務全面預決算管控的獎懲標準。

國內集團公司相關財務預算工作人員需要時時刻刻緊緊圍繞并且全面高質量完全落實集團公司預決算的規劃設計管控基礎目標，國內集團公司相關財務預算工作人員必須全方位升級改進責任和權力實行“統一有序”的模式，進而最大限度地快速提高國內各大集團公司全面預決算的管控能力及制約能力。國內集團公司相關財務預算工作人員需要搭建立起集團公司預決算考核管理制度體系，與此同時將相關重要的系統考評與公司內每一位員工的績效考核（KPI）進行關聯，實現獎罰分明。只有這樣才能夠更加科學合理的調動起國內集團公司每一位員工參與到全面預決算管控工作的積極主動性，只有這樣才可以在集團公司達成全面預決算工作的目標。與此同時，國內各個集團公司須培養現有員工，同時在最短的時間內引進相關高質量專業技術人才，將集團公司全面預決算管控架構進行科學合理的豐富，并且進行全方位針對性強的系統考核過程。對工作業績表現優異的員工進行豐厚的獎勵，反之業績表現較差的員工要對其進行處罰，集團公司應保證全面預決算管控工作的有效落實并堅決執行，進而從根本上最大限度地確保國內各大集團公司經營效益的大幅顯著提升。

五、結語

綜上所述，現階段，在通常狀況下我國集團公司預決算管控相關法規及制度標準是一整套戰略管理體系。在通常狀況下國內絕大多數集團公司相關財務預算工作人員編制的各種經營政策、方針及市場定位規劃也都會隨著國內及國外市場環境持續變化而變化，因此國內集團公司的經營管理模式也必然跟隨著不斷變化的市場環境而一直在變化著。與此同時集團公司預決算管控相關法規及標準制度就會隨著企業變化發展而進行集中展現，基于此，國內集團公司相關財務預算工作人員開展預決算管控相關法規及制度標準的探索需要持續向前推進與發展，并且根據每一個集團公司的實際狀況在最短的時間內進行行之有效的調整，進而進行更深層次的分析與研究，從而找出優化創新的解決方案，確保國內各大集團公司預決算管控制度能夠最大限度地發揮其應有的作用。