精細化管理視角下關于加強基層人民銀行內部控制的思考

王婷玉

（中國人民銀行長春中心支行，吉林長春 130051）

為了促進央行服務效能和內部治理水平不斷提升，我省人民銀行系統正在積極推進“精細化”管理工作，而提高內部控制管理水平，完善內控機制、制度建設，是推動和落實“精細化”管理工作的必要階段和有效手段。

一、內部控制精細化管理的特點與內容

（一）內部控制精細化管理的內涵與特點

內部控制精細化是將精細化管理做為實施職能活動的主要抓手，以達到深度優化內控管理，有效提升內控水平，提高業務職能活動規范性的目的。其主要特點是分工明確、流程清晰，各項職能活動控制嚴格。這拓寬了內部控制的廣度和深度，強化了對各項業務、各個崗位的約束，能夠有效提升內部控制管理質效。

（二）內控精細化管理的思路

我們可將內部控制精細化總結為以下四方面，一是工作內容精細化，將精細化管理意識落實到業務與財務活動中，認真把握細節；二是工作方法精細化，要將內部控制重點轉變為全過程管理，將控制關口前移，做到事前預測、事中控制、事后總結；三是管理制度精細化，是要將內控制度明確化、具體化，明確把握內控關鍵節點，有效規范內部控制管理；四是管理監督精細化，提升自我監督水平，切實提高內部監督效果。

二、內部控制精細化管理存在的問題

（一）內控體系建設缺乏系統性，執行效果不佳

近年來，基層人民銀行內部控制建設在機制、制度建設上花費了更多精力，更多的是在形式上構建內部控制建設的框架，沒有結合實際，將業務管理活動與各項控制措施相結合，也沒有形成一個決策者、執行者和監督者相互牽制的局面，限制了內部控制體系在基層人民銀行內部的發展進程。

（二）內控評價體系不完善，內控監督質量較低

基層人民銀行對建立內控評價體系主觀能動性不強，監督評價各單位、各部門對內控建設和執行程度無明確評判標準。基層人民銀行缺乏對內部控制定期或不定期的監督檢查，只能依靠各專業專項監督檢查、審計項目查找部分業務的缺陷和漏洞。

（三）監督機制不完善，內控監督資源利用不充分

由于欠缺體系性的內部控制監督規劃，人民銀行的內控管理工作成效仍不顯著，監管資源不能得到充分利用，影響了內部控制的執行力。一方面，個別上級業務部門對下級行相關業務部門的監督力度不足，內控檢查流于形式，實施檢查的過程中只關注工作結果，不注重過程和細節，導致內控制度執行不夠深入。另一方面，內控監督在具體落實上難以統籌協調，負責監督主管部門與監督檢查部門的監督對象存在交叉重復，又因為缺少統籌調度，難以貫徹落實，導致浪費內控監督資源的同時，又降低了工作質效。

（四）內控環境弱化，員工責任感不強

由于基層人民銀行對內部控制環境概念重視不足，一方面，員工理解不透徹，認識不到位，現有的考核機制也無法激發員工的積極性和主動性，對內控管理的認識性不強，考核指導機制不完善、標準不明確，導致員工參與內控機制建設的能動性較差，認真執行內控制度的意識薄弱。另一方面，約束機制不嚴格，責任追究不到位，履職過程中慣性思維、惰性思維占主導，對制度的解讀不具體、不深入，在業務操作過程中不能嚴格執行制度,用習慣使然替代制度約束，致使內部控制難以有效發揮效應。

（五）內部控制意識薄弱，對內部控制的重要性認識不足

內部控制管理是需要員都參加的，目前，基層人民銀行部分部門和員工強化內部控制管理的意識薄弱，對現代內部控制理論知識知之甚少，內部控制思想尚未深入人心，并未真正有效地融入到管理活動過程中。

三、加強內部控制精細化管理的建議

（一）優化內部控制框架，以科學性的視角構建內部控制體系

建議總行要貼近基層央行工作實際，一方面，遵循“廢、改、立”原則，重新梳理現有制度并予以匯編，對現行制度的有效性作出客觀判斷，廢除、修改制度中與實際工作不適用的部分，將內控制度做細。另一方面，著重關注業務上的關聯性，基層人民銀行內部控制體現在各個業務領域、各個操作流程，每一項控制工作與其他項均存在不同程度的關聯，要全面準確地分析各個控制項，找出相互間的內部沖突點和矛盾點，把握構建內部控制體系的關鍵，將內控管理做精。

（二）健全內控評價體系，以前瞻性為指導提高內部控制能力

基層人民銀行要以公正、公平、公開為原則，堅持塑造人民銀行科學、嚴謹的內部控制評價標準體系，堅持引導和推進基層人民銀行內部控制評價工作。建議總行可結合當前工作實際，在各層級分別建立內部控制評審委員會，提高內控評價的透明度。內控評價可涉及以下幾方面：一是評價內控制度是否動態調整以適應實際，及時更正內控制度不適用的部分。二是將評價結果及時向行領導反饋，可將該結果作為以績效考核的評判指標。三是加強整改力度，充分落實問題認領機制，及時糾正違規違紀行為，消除風險隱患。

（三）整合內控監督資源，以務實性為主旨完善內控監督機制

建議總行一是梳理并明確內部控制流程，增強業務內控監督的科學性和有效性，化繁為簡，提高內部控制和風險管理能力。二是成立監督工作領導小組，統一組織調配，做到“令出一門，力出一孔”，減少冗雜的檢查次數，節約監督成本，業務部門建立定期自查自糾機制，及時發現內部控制薄弱環節，以查促管，提升履職效率和效果。三是注重發揮監督合力。進一步強化與黨委辦公室、會計、人事、紀檢等部門的協調配合，實現監督資源共享，切實提高工作質效。

（四）注重優化內控環境，以精細化為目標營造良好內控氛圍

各分支機構一是嚴格按照《中國人民銀行分支機構內部控制指引》的要求進一步完善內部控制體系，建立健全崗位責任制和監督檢查機制，認真執行制度，合理調配資源，加強自身制度建設和監督檢查，有效根除有章不循、屢查屢犯現象，杜絕風險案件的發生。二是充分發揮“考核指揮棒”的作用，對本單位有利于內部控制的因素加以引導，完善考核機制，加強崗位培訓，提高員工業務素質，調動員工的主觀能動性。三是明確責任落實情況和責任追究力度，提高內控管理的執行力，倡導誠信與道德價值觀，加強職工教育和內控風險評估引導。

（五）增強內控意識，提高自覺性，充分認識內部控制重要性

一方面，基層央行員工應充分認識到內控制度建設是分支機構管理體系的重要組成部分，應通過加強培訓、日常監督和定期管理等多種途徑，從思想和行動上落實內控行為規范，提高自身對內部控制管理的認識，強化內部控制是運行機制，貫穿所有經濟活動和業務工作的理念。另一方面，應強化各崗位人員的主體意識、責任意識、風險意識，樹立嚴格落實內控制度是對中支、黨委和部門負責，對流程中的自己和他人負責的觀念。領導干部要帶頭將內控管理理念貫徹到日常工作中，以身作則做表率，帶動員工增強內控意識。