國有企業經理層成員任期制和契約化管理改革探索實施

廖杰

摘要：經理層成員任期制和契約化管理改革作為“標志性改革動作”，被稱為國企改革三年行動的“牛鼻子”，本文通過對國有企業經理層成員任期制和契約化管理進行定義解釋，分析政策背景及重要意義，探討實行任期制和契約化管理的優勢所在，從基礎條件和環節設計方面，就如何推行任期制和契約化管理提出了具體舉措，并提出了一些可供借鑒的工作思路。

關鍵詞：國有企業;經理層;任期制;契約化;國企改革

《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》提出，2021年底完成各級子企業推行任期制和契約化管理工作的戶數占比超過70%，確保2022年6月前基本完成，吹響了全面推行經理層任期制和契約化管理的號角。某種程度來說，能否高質量推進經理層成員任期制和契約化管理改革，事關此輪國企改革大局，直接影響國企改革成效。

一、落實經理層任期制與契約化對深化國有企業改革具有重大意義

經理層任期制和契約化管理，是指對經理層成員實行的，以固定任期和契約關系為基礎，根據合同或協議約定開展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任或解聘的管理方式。將從根本上破除國企干部管理“看身份、看級別”的觀念，樹立“看崗位、看貢獻”的導向，既實現收入的“能增能減”，又實現職務的“能上能下”。

（一）有利于企業深化改革、實現高質量發展

對經理層實行任期制和契約化管理，就是明確經理層成員要做的事情，并通過合同或契約的形式約定下來、執行下去，是激發企業內生動力的關鍵舉措。任期制和契約化管理作為一種管理手段，最終目的是通過任期制和契約化管理這個“牛鼻子”，促進企業做優做強做大，讓企業實現高質量發展。具體來看，任期制和契約化管理能夠把國有企業傳統“上指下派”、行政命令式的管理形式，轉變為更加規范的、法律經濟手段的契約化管理形式，進而優化企業的治理結構，明確權責邊界，讓專業的人做專業的事，堵塞企業在經營管理中的漏洞，提高企業內部的良性競爭，以此來培育更多高水平的經營管理人才，實現企業高質量發展。

（二）有利于企業充分對接市場、融入市場

當前，較多一部分國有企業中，依然不同程度存在行政管理色彩偏濃、搞平均主義、吃“大鍋飯”等問題，市場化程度不高，管理效能沒有得到充分釋放。同時隨著國有企業內部改組改制，企業的經濟結構、組織結構都在發生深刻變化。實施任期制和契約化管理，可以把國有企業打造成為獨立市場主體，進一步傳遞市場壓力和風險，充分激發和釋放企業活力，提高市場競爭力和發展引領力，推動國有企業與市場經濟深度融合。

（三）有利于提高經濟運行質量

任期制契約化管理的核心是科學設置契約指標，理順責權利關系，充分放權授權，層層簽訂契約，運用法律規則對企業各運行環節的權利義務進行約束，加大責任考核與激勵，充分調動全員積極性，能夠有效彌補政令不暢、效率低下、推諉扯皮、責任不清等行政手段難以克服的不足，實現公開、公平、公正，進而激發和引導管理團隊切實注重科技創新、經營管理、降本增效、安全生產等中心工作，切實提高企業經濟效益和運行質量。通過層層壓實責任，任期制和契約化管理的實施范圍可以從經理層延伸到企業中層管理人員，甚至一些具備條件的項目層管理

人員。

（四）有利于深入推進依法治企，強化企業契約精神

傳統國有企業考核中，更多的是考核班子整體。一般來說，企業主要的經濟指標由主要領導承擔，具體工作則由業務部門負責實施，因而存在對經理層副職的考核要求不明確、定位不清晰等問題。而任期制和契約化管理的實施則是針對崗位，不僅是簡單的“計劃命令書”，而是法律概念上的權利和義務，通過目標管理明確經理層副職定位。同時，經理層成員任期制和契約化管理有機結合了法律手段、行政手段和經濟手段，具有較強的約束性、規范性和強制性，是推進國有企業法制建設、運用法律手段強化企業管理、規范管理者和員工自身行為的有效

途徑。

（五）有利于升級企業的干部管理模式

任期制和契約化管理是對傳統國有企業干部管理方式的升級，讓干部管理方式進一步走向聘用制、走向市場化，進而升級干部管理方式，能夠激發干部勇于擔當作為的積極性。

二、任期制與契約化管理改革的政策背景

企業體制機制改革是永恒課題，國企改革四十多年來遵循著“去行政化-規范化-市場化”的演進路徑。2015年，《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》出臺，提出要對國有企業領導人進行分類分層制度的改革。2020年，國務院國有企業改革領導小組辦公室印發《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》，包括配套發布的23個相應問題的解答，較之前的試點推行，這兩個文件為任期制和契約化管理真正提供了一些規范操作程序和要求。2020年6月，中央全面深化改革委員會第十四次會議上審議通過《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》，“方案”提出，2020-2022年是“國企改革關鍵階段”，“要全面推行經理層成員任期制和契約化管理、積極推行職業經理人制度”，標志著國有企業經理層成員任期制和契約化管理改革正式進入推進期。2021年3月，為了及時糾正在實施過程中存在的“新瓶裝舊酒”“虛晃一槍”等問題，國企改革辦印發《關于加大力度推動經理層任期制和契約化管理有關事項的通知》，就改革的原則方向、實施范圍、簽約主體、任期管理、契約內容、剛性兌現、中長期激勵、嚴格退出、經理層依法履職、健全方案等十個方面進行進一步明確，深化國企改革，快速推廣覆蓋。經過多輪實踐積累，國企改革“1+N”政策體系和“國資委管資本、投資公司管股權、混合所有制管機制”的改革思路基本形成，任期制和契約化管理成了國企改革的“必選項”。

三、任期制與契約化管理體系主要內容

任期制和契約化管理的本質是目標管理的延伸，核心在于權責利的匹配。要做到指標到人、壓力到人，明確任期，及時兌現，通過任期落實考核，依據業績兌現獎勵。

（一）管理體系環節設計

①任期管理：任期期限、明確權責、到期重聘等。②簽訂契約：聘任協議、年度經營業績責任書、聘期經營業績責任書、簽訂程序等。③考核實施：年度考核和任期考核、經營業績考核和綜合考核評價、績效考核制度等。④薪酬管理：薪酬結構（基本年薪、績效年薪、任期激勵）、薪酬兌現等。⑤退出管理：退出條件（考核退出、違紀退出、其他退出）、退出方式等。⑥監督管理：嚴格任期、履職監督、責任追究。

（二）操作流程

一是制定實施方案，包括企業基本情況、背景目的、主要舉措、組織保障和進度安排等內容，對實施過程進行細化明確。二是履行決策審批程序，按照“三重一大”決策機制，根據公司章程或控股股東及黨組織有關要求，履行相關決策審批程序。三是簽訂契約，由董事會或控股股東與經理層成員“簽訂崗位聘任協議”“經營業績責任書”，依法依規建立契約關系。四是開展考核，按照契約約定內容，嚴格開展年度和任期經營業績考核。五是落實考核結果應用，根據考核結果決定薪酬兌現及崗位調整等，強化剛性執行。

（三）任期設計

聘任協議需明確規定任期起止時間，將任期時間具體到年月日，在《崗位聘任協議》中予以明確;任期一般為2～3年，可以根據實際情況適當延長。新任職的經理層成員自履職之日起至本屆經理層任期屆滿時間，算作一個任期。經理層成員任期屆滿后，考核合格的可以續聘，經黨委研究決定后，由董事會重新履行聘任程序，聘期不得超過勞動合同期限和法定退休年齡;任期內或任期屆滿，經考核認定不適宜繼續任職的，經黨委研究決定，由董事會履行決策程序后，中（終）止任期。

（四）契約化管理

董事會授權董事長跟經理層成員簽訂《崗位聘任協議》、年度及任期《經營業績責任書》;同時兼任多個經理層職務，且管理職責相對獨立的，可按照履職崗位分別組織簽訂。《崗位聘任協議》《任期經營業績責任書》及首次《年度經營業績責任書》應在任期第1年組織簽訂;任期內其他年份《經營業績責任書》應在年度考核完成后1個月內組織簽訂。任職時間至本屆經理層任前屆滿不足3個月的，只簽訂《崗位聘任協議》，不再簽訂《經營業績責任書》。任期內，對經理層成員作出職務調整或分工調整的，應補充簽訂《崗位聘任協議》《經營業績責任書》或以補充協議等形式明確新的經營業績考核指標。

《崗位聘任協議》中須明確聘任崗位、聘任期限、職責權限、薪酬核定方式及福利保障、考核約束機制、協議解除、保密條款、爭議解決等內容。年度及任期《經營業績責任書》一般包括雙方基本信息，考核內容及指標，考核指標的目標值、確定方法及計分規則，考核實施與獎懲，其他需要約定的事項等內容。

（五）任期考核

任期考核結果是任期兌現、繼續聘任或解聘的重要依據。任期內年度考核的結果一般占任期考核一定權重，具體權重可根據企業實際及契約化推行情況確定，考核內容及指標除具體到經理層成員個體的業績指標外，可與公司年度經營業績考核結果、領導班子及領導人員年度綜合考核評價結果等方面內容掛鉤。

考核內容及指標的制定，應遵循以下原則：一是體現出高質量發展的要求，更關注經營的質量和創利能力，更關注“兩利四率”，努力實現營業收入利潤率、全員勞動生產率等指標持續增長。二是短中期相結合，更加關注價值創造類、軟性的、創利的指標，包括中長期戰略規劃要求、風險控制類指標等，設計目標值時要結合企業當前發展現狀和長期發展規劃，既要符合實際、科學合理，也要具有一定挑戰性。三是打造高績效組織，結合戰略發展要求，對戰略目標進行任務化分解，轉化為績效管理;設計考核指標時，年度和任期經營業績考核內容及指標應相互銜接并適當區分。四是根據經理層成員崗位職責、工作分工，按照“定量與定性相結合、以定量為主”的導向，兼顧具體考核指標和應承擔的企業管理職責。

（六）任期激勵

任期激勵是與任期經營業績考核結果掛鉤的收入，一般有兩種激勵方式：一是經理層成員每年從績效年薪中預先拿出一定比例，同時企業按照一定比例匹配相應金額，作為任期激勵到期的目標獎勵額度，按照任期考核的結果，兌現最終的實際獎勵金額，實現風險與收益對等。二是按照增量業績貢獻決定薪酬分配原則，參照超額利潤分享機制，設計任期超額利潤分享機制，設置目標以及相應的獎勵額度范圍。具備條件的企業還可以充分運用多種中長期激勵機制，如模擬股權激勵、超額利潤分享、崗位分紅、承包經營兌現等多種分配方式。

（七）退出管理

一般包括如下三種退出機制：一是考核退出情形。主要包括以下情形：年度或任期經營業績考核結果未達到合格要求或主要指標未完成（如考核結果百分制低于70分或完成率低于70%），或年度考核或任期考核結果為“不稱職”，或連續兩年年度考核基本稱職或連續兩年經理層考核排名末位等。二是違紀退出情形。如因經理層成員重大違法、違規、違紀問責的，或重大失職造成國有資產損失等。三是其他退出情形。如雙方協商解除聘任的，或經理層成員主動申請解除聘任或自愿辭職的，或無法正常履職的，或達到法定退休年齡等。

四、實施任期制與契約化管理的關鍵環節

（一）構建“六定”模型，理順管理機制

（1）定崗位。任期制和契約化管理的實施對象是崗位，重點解決的是國有企業副職定位不清晰的問題。要按照“一人一崗”“一崗一書”的原則，確定崗位職責、勝任要求、工作標準和崗位說明書。（2）定權責。對董事會、總經理、副總經理等對應的責權利進行匹配和明確，使管理層的責、權、利清晰透明、切實可行。在具體工作中，可以通過“權責清單”形式對相應事項進行固化和明確，并作為目標下達和考核的重要依據。（3）定考核。考核的實施原則是“基于契約、圍繞職責、考核到崗、考核到人”，構建以崗位為載體的、明確的任期考核內容，將壓力由班子整體傳導至每一名經理層成員。（4）定薪酬。打破經理層收入平均化，讓薪酬與職責目標相匹配，合理地體現出差距的同時，要樹立“做大增量”理念，引導經理層成員“跳起摸高”，構建共創、共擔、共享的薪酬機制，實現個人收益和企業效益同步增長。（5）定退出。根據考核要求完善退出機制，對不勝任或不適宜擔任現職的經理層成員，不得以任期未滿為由繼續留任，應當及時解聘，打通經理層“能上能下”的通道。（6）定契約。通過“2+2+n”的形式把雙方的契約關系進一步固化、明確，即：2個合同：勞動合同、聘任合同，2書：年度經營業績責任書、任期經營業績責任書，n個特色項：信用承諾、廉潔承諾、安全生產責任書等。

（二）任期制實施的兩個關鍵點

（1）盯準崗位。將傳統的干部管理和崗位管理區分開來，以崗位為出發點和管理對象，作為職責權限和薪酬兌現的載體。（2）落實退出。除正常的退出和調動之外，要針對考核不達標等情況，設計明確的退出機制。

（三）契約化實施的三個關鍵點

（1）“權”清晰。清晰的“權”是實施契約化管理的前提條件和基本保障，要制定明確的授權清單，在授權清單范圍內，嚴格按照相應權限開展工作。（2）“責”明確。清晰界定每名經理層成員的職責，做到權責體系與考核監督相輔相融。對于有些對于單位整體考核、不能分解到副職個人的共性指標，在考核時也要占一定權重。（3）“利”適當。要充分處理好物質激勵和精神激勵、現金激勵和非現金的激勵、短期激勵和中長期激勵三對關系，合理設計薪酬分配機制。

五、結束語

實踐證明，經理層成員任期制和契約化管理推行后，企業經理層人員權、責、利更加明確，工作任務目標更加清晰，激勵約束進一步增強，企業“能者上、平者讓、庸者下”的用人導向更加鮮明，有效調動了每位經理層成員工作的積極性、主動性和創造性，激發了企業內生活力，更加有力地促進了企業高質量發展。

參考文獻：

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