淺析新形勢下主動化財務管理的價值躍升

張勁峰

摘要：凡事預則立不預則廢，企業管理也是同樣的道理。在財務轉型、業財融合專業討論大行其道的今天，財務管理工作的價值凸顯出來，成為了當前市場經濟進一步發展的迫切需求。在企業財務信息化逐步普及、業務與財務數據結合逐步緊密，公司的財務部門融合了海量經營數據后，又應該通過怎樣的調整發揮出應有的作用形成新的競爭優勢呢？顯然，被動管控與核算的模式不能滿足新形勢下的企業管理需求，在信息化與轉型工作中得到強大數據信息支持的財務部門，應當采取更加積極、主動的姿態，讓團隊、數據、信息支持發揮出其應有的成效。本文對傳統被動型財務模式的桎梏進行了分析并針對性提出了推進措施，最終闡述了主動化財務管理帶來的價值躍升。

關鍵詞：財務管理;價值創造;財務思維;管理提升

在企業財務信息化逐步普及、業務與財務數據的結合逐步緊密背景下，公司的財務部門融合了海量公司經營數據，公司的財務管理具備了十分雄厚的基礎。對于一個具有扎實財務基礎的企業來說，傳統被動的財務工作模式就成了阻礙管理水平進一步提升的桎梏，只有突破束縛、主動作為財務管理工作的價值才可能出現質變、躍升。

一、傳統財務被動工作模式的現狀與不足

（一）財務處于經營管理的后道環節，難以參與公司的戰略與經營管理，管控滯后

傳統公司的財務部門，參與業務審核管理的環節是相對滯后的，很多時候合同已經簽訂或者主要負責人簽署意見后才會流轉到財務部門。而財務部門審批時考慮的也僅僅是合規、核算需要等，傳統的被動模式下的財務部門，很難從公司整體的角度上對具體業務進行把控并提出建議。這樣的業務模式使得財務部門處于一個十分尷尬的地位。一方面財務人員沒有發現業務隱患會被認為失職;另一方面及時發現隱患終止流程又容易引起業務人員和已經作出指示的領導的不滿，而業務流程重新開始又會導致決策效率的低下。

（二）傳統被動財務的工作成果對其他部門指引和參考價值低下，業務參與程度低

傳統的財務分析從企業資產組成結構、成本利潤構成、資金流動周期與方向等方面對公司的日常經營業務進行事后的反映，這樣的核算和分析成果被大多數傳統財務部門采用，相關人員往往認為這樣的組織框架已經足夠。然而，傳統的財務分析產生的核算結果往往忽略了管理者使用財務分析成果的需求，缺少內部數據的比對分析、項目跟蹤管理與對標整改評價。就像產品不考慮客戶的需要，工作自說自話，成果中雖然包含大量指標數據，但是利用率與使用率不高，財務核算工作產出的海量數據不能為企業的生產經營提供指引，數據利用效率低下，管理價值難以提升。部門價值不被認同，從業人員地位尷尬。

而造成這一窘境的根本原因往往并不是公司決策者對于財務從業者的偏見與歧視，而是企業的財務工作人員對財務工作的理解過于陳舊，財務管理工作成果的價值對公司整體來說過于低下。當企業管理者只能從財務人員手中得到過時且參考性有限的信息，財務管理工作無法對公司管理活動給予實質性支持時，前面所述的窘境也就成為必然。

（三）被動化的傳統財務工作模式不利于公司的稅收規劃

隨著稅務法律法規體系的不斷完善，以及稅收執法力度的不斷加強，稅務籌劃在企業經營管理中的地位不斷提升，稅負評估與規劃對企業經營業績影響越來越大，甚至可能影響企業的生死存亡。傳統被動化的財務核算工作因其本身業務參與程度低、處于后道審批環節、在戰略規劃與業務實施方面作用小等多方面局限。僅就既有經營現狀下的稅費申報、繳納以及事后的分析，對財稅知識掌握較多的財務人員，無法在業務規劃時提供及時全面的稅負評估，稅負風險敞口大。

二、推進財務工作主動化的措施

（一）轉變從業人員觀念，樹立主動作為的理念，培養核算、監督與預測評估并重的工作習慣

人是所有工作的執行者，任何工作的開展都離不開相關從業人員的理解支持，并體現在具體的日常工作中。要改變傳統的被動財務模式，必須要對相關從業人員尤其是財務人員展開培訓與教育，讓相關人員了解到轉變工作方式的必要性，了解到財務人員的主動作為可以對公司治理以及財務人員的職業素質提升起到的重要作用，同時大力宣傳公司相關配合的制度革新措施。同時，財務人員觀念與工作模式的改變離不開公司的整理布局決策，從決議與規定驅動財務人員觀念與職責的轉變，從獎懲激勵措施中引導財務人員主動轉變，讓相關人員有責任、有愿望轉變觀念與現有職責，培養建立起核算、監督與預測評估并重的工作習慣。

（二）改革企業架構、流程與企業經營管理議事機制，在決策活動中注重對財務建議的考量

流程與制度體系是一個企業的管理“骨骼”，財務工作模式的主動轉變也要求公司制度作出相應的調整。管理者需要同步實行配套的流程、制度以及對應的獎懲激勵措施，明確財務人員在核算以外，還承擔監督管理以及評估預測的職責。尤其是在財務轉型已經取得一定成效的公司，愈發深厚的財務工作基礎可以支撐企業對財務部門更多的需求。比如在簽訂重要的采購、銷售合同時讓財務部門具有相關素質的人員參與合同評審，對合同的定價、收支條款、涉稅事宜、資金鏈籌劃給出相對專業的意見。對于一些財務部門能力更強的企業還可以要求財務進一步“向前走”，令其參與到企業宏觀布局中去，結合具體需求在公司編制戰略規劃時對經營事項進行有針對性的調整，并在業務開展時進行目的明確的跟進與調整，確保公司整體戰略實施。

（三）加強對業務、生產以及其他管理部門的全局化管理要求，確保整體戰略與規劃落實

在財務管理工作進行重大變革加速融入公司管理體系的同時，公司的業務與生產部門管理模式，應當主動向公司整體的戰略部署與財務管理靠攏，在公司內部實現財務、業務與生產部門之間形成融合態勢，促進全流程管理的融合統一，將財務與公司戰略的預算等規劃部門落實為每個部門的預見化管理。同時根據部門具體的預見化管理目標主動對標公司戰略以及相匹配的財務指標，持續對具體工作進行評估并根據評估結果進行對應調整。

要確保戰略與規劃的落實，就要明確對企業規劃以及目標的財務、業務分解工作，令宏觀戰略方向轉變為具體的經營指標。財務指標往往是公司整體的各項計量與核算的結果，對于具體業務部門來說傳統財務指標的指導價值不大。為了讓公司戰略得以實施，財務部門應當與業務部門充分協調、溝通，根據公司的具體情況以及具體部門分工設立更加具體的指標體系，并對已經確認的各項指標保持定期核算與分析，對分析與核算結果與各對應業務部門保持及時充分的溝通交流。對應分解后的具體經營指標確立明確的財務預測、預警機制，相關的經營管理部門定期、持續進行對應調整，確保目標的實現。

（四）保持與公司最高領導層的緊密接觸與溝通，展現價值、獲得支持

財務管理轉型是公司管理的重要組成部分，公司戰略、規劃以及各項具體管理工作是最高領導層的意志體現。所以公司領導層的思路與意見，對財務管理的主動化變革開展有著重要作用。推進財務管理主動化，需要向領導層清楚闡述相關工作的重要意義與必要性，要強調財務主動化對公司管理提升帶來的重大推動與變革作用，要讓領導了解相關工作可以在稅收籌劃、政府補助項目申報、資金鏈管理等其關心的工作中獲得巨大的收益，以獲得領導層的支持，堅定推進工作的決心。為確保推進工作的順利開展，還要分析可能遇到的問題、阻力，并分別給出解決方案或建議。

（五）對信息化系統進行相應升級調整，提高管理變革后的工作效率與能力

隨著財務信息化的逐步普及，公司管理與財務管理的很多具體工作都是在一個信息化系統的架構下開展的，信息化背景下的很多經營分析與管理都是建立在高效數據處理能力前提下的。而財務主動化改革帶來了一系列的管理、職能、流程上的重大變革，想要順利開展相關工作，就必須在管理模式、職能分工、議事流程變革的同時對信息化系統進行相應調整。對信息系統的調整要有整體規劃性、要與公司的轉型高度同步，要考慮變動后信息化系統的協調性與邏輯性。切忌發生一件處理一件，不能以持續不斷的臨時調整代替提前規劃部署，因為無計劃的臨時調整很可能導致信息化系統整體的邏輯混亂與數據繁冗，使得財務主動化變革的效果大打折扣。

（六）強化財務基礎工作，提高財務人員基本素質，規范財務判斷，保持謹慎稽核

財務的信息化、財務轉型、業財融合等等概念的提出，使得財務工作得以向公司管理的縱深發展，受到社會的廣泛關注。與此同時，財務基礎工作的作用卻有逐漸被忽視的趨勢，這是十分危險的。萬丈高樓平地起，基礎工作的質量直接決定了后續工作的上限，對各類信息系統倚重的同時絕對不能忽視基礎工作的重要性，無論工作形勢如何變化，財務工作者謹慎、認真的作風不能改變。公司財務在聚焦信息化、業財融合、主動化管理提升的同時，要持續強調財務人員基本業務素質的提升，強化其核算、統計、監督、審查以及財務判斷的各項基本能力，要對各項系統核算的數據結果建立人工校驗稽核的機制，為信息化系統核算、分析各項結果的準確性與合理性提供有力保障。尤其是在系統特定流程變動或者新設立的時期，更要強化對相關分析結果的跟蹤與分析。

三、財務主動化帶來的工作價值躍升

（一）主動化促進財務部門在企業管理中的角色轉變，由資源消耗者轉變成為價值創造者

在傳統被動型的財務工作模式中，財務人員充當的是被動接收信息與命令的“賬房先生”。他們僅僅是在公司相關業務已經發生后，對既定的業務進行統計、核算、分析并定期定量出具財務報表。即使是在業務結合初步階段的財務人員也只是接收其他部門的各項業務信息并根據管理者的指示進行特定的經營運作。而向主動化邁步的財務部門則是逐步轉變成本公司的“軍師”，主動化后財務人員可以積極參與公司業務的規劃、實施、跟蹤、核算控制等業務全流程。根據公司的戰略、目標、預算以及分解后的各項具體指標，制定公司各類業務的規模與種類管控規則，并進行預測、預警與管控。通過全流程的參與管控，結合稅收籌劃、政府補助項目申報、資金鏈管理等相關業務需求，對公司的各階段的各項業務提供財務人員的專業意見，成為為公司出謀劃策的“軍師”。

由“資源消耗者”轉變為“價值創造者”。傳統的財務部門除了定期定量的核算以及報表出具以外僅僅承擔被動的監督、分析、數據支持工作，在管理者眼中往往把相關工作的產生的價值歸功于主動策劃執行的部門。而財務部門在管理者眼中極少獨立創造價值，反而因為業務需要會發生財務費用、辦公費用、職工薪酬等支出消耗公司經營資源，部門價值難以被管理者認同。而主動化的財務則是真正進入到以日常核算、管控為基礎，以主動規劃、設計的價值創造為中心的新階段。財務部門在與公司戰略發展需求高度匹配的信息化系統支持下，以公司戰略和經營目標為藍圖，以各部門、各流程的分解指標為指引，以持續進行、目標明確、結構合理的設計、追蹤、核算、評估、調整為方法，使財務管理、財務信息、財務理念滲透到公司管理的方方面面。同時，由于財務對企業管理的全面參與，部門及其相關人員與公司管理者的溝通接觸越發頻繁，財務在創造更多價值的同時起到的作用更容易被管理層發現和認同。這樣一來無論是對財務部門本身還是公司整體而言，都形成了雙贏的良性循環局面，既有利于財務部門的良性發展也有益于公司提高核心競爭力。

（二）主動化將財務思維推向企業管理的全流程、全領域，輻射提升關聯部門管理水平

財務管理的主動化不僅僅對財務部門及其人員帶來巨大改變，隨著財務管理參與全流程全領域的各項具體管理工作程度日益加深，促使其他業務與生產部門在其日常工作中增強了“算賬”觀念、成本利潤觀念、稅負觀念。各項財務價值觀念的融入，提升了業務部門在日常經營生產活動中的考量內容，使其決策更具綜合性和整體性、更有價值效益。實際上企業日常生產經營的過程就是一個價值創造與實現的過程，企業的各個機構的經營活動都圍繞這一中心展開，而主動化財務管理則是以財務思維、價值觀念為準繩，將原來在企業經營體系下各自為戰的主體貫穿、融合，再根據總體需求磨合調整，最后實現架構流程的優化以及管理水平的共同提升。

（三）主動化讓財務通過參與公司層面的設計、構建，主動爭取、達到特定的經濟目的，創造價值

財務管理主動化使得財務可以積極主動參與到公司戰略布局、規劃中來，通過對特定經濟目標作出定制化的安排與跟蹤，確保達到特定的目標。比如，某公司需要享受高新技術企業15%的優惠稅率，按照相關規定企業高新技術收入達到總收入60%以上才可以繼續享受優惠稅率。那么為了保證企業可以繼續享受該優惠政策就要達到政策門檻，財務部門就可以對收入合同的簽訂設立跟蹤、審核安排。簽訂新的非高新技術收入業務合同時，要綜合考慮該筆收入是否影響高新技術企業優惠的享受，如果有影響還要綜合考慮邊際利潤與喪失優惠的具體價值后進行決策。再比如，企業所處行業屬于政府鼓勵范圍，政府已經出臺各種幫扶政策。那么為了爭取達到補助條件，財務部門可以針對幫扶條件給出解決方案，統籌相關部門業務進行對應調整，并對方案的實施進行跟進、評估，最終獲得利益流入、價值實現。

四、結束語

綜上所述，新形勢下的現代財務人絕不應僅僅是記賬與報表的工具，也不應是付款收現的記錄員。優秀的財務人員應當是企業的“健康顧問”與“理財專家”;應當是企業歷史的史學家與未來的設計師;應當是公司經營決策的來源與歸途。而財務的主動化就是尋求這一改變的重要一步，只有主動作為、勇于開拓、科學部署，才可以讓財務管理擺脫束縛、迸發價值，才能讓企業財務工作沖出被動局限的桎梏邁向一片光明寬廣的新天地，進而遇見更多的機遇和價值。

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