企業全面預算管理的困境及對策探討

王芳

摘要：隨著國家開放戰略向更深層次拓展以及信息化的發展，企業面臨的市場環境日新月異，機遇和挑戰并存。對每一個企業來說，其有限的資源與遠大的理想總存在著矛盾，如何合理有效地分配這些資源，實現其戰略目標，是擺在每一個企業面前最大的問題。全面預算管理于是應運而生，它對優化企業資源的配置，提升企業的實力有著重要作用，是實現企業戰略的重要管理工具。然而，多數企業的預算管理工作存在落實不到位、流于形式等問題，不能真正發揮全面預算管理的作用。本文從企業在實行全面預算管理過程中要從戰略出發、增強管理者及員工的預算管理意識、提升預算人員的能力水平等角度提出了相應的解決方法和措施，以期不斷提高全面預算管理工作的質量和成效。

關鍵詞：全面預算管理;困境;措施

全面預算管理是現代企業的重要管理工具之一，它在引導企業的戰略目標實現上有著舉足輕重的作用。然而，它僅僅是一個工具，如何發揮工具的作用，則是企業要考慮的問題。任何工具的效用都與人緊密相關，全面預算管理的落實、落地也不例外。由于有人的參與以及企業的資源有限性和在當前市場環境下的前途不確定性，全面預算管理在實施過程中存在種種困境，如何擺脫困境，使全面預算管理在企業戰略實現過程中發揮作用，是擺在管理層面前的重大問題。

一、企業全面預算管理概述

（一）企業全面預算管理的概念

全面預算管理是基于企業的戰略目標，通過充分溝通協調，利用信息化手段對業務進行全方位、全流程、全程跟蹤的綜合管理體系。全員體現在預算管理不能僅是財務部門的事情，無論是企業管理人員，還是企業普通的員工都需要樹立全面預算管理理念，建立成本效益意識。業務全面體現在企業的一切經濟活動，包括日常經營活動和投融資活動，全程更是體現在企業組織各項經濟活動的事前、事中和事后的全面管理。

（二）企業全面預算管理的必要性

第一，全面預算管理有助于全體員工了解企業戰略目標，并為實現組織內部目標一致發揮協同作用。在編制全面預算的過程中，員工不但可以了解到企業戰略規劃目標，還可以增進內部溝通，將企業整體目標、部門目標和職工個人目標進行有機協調。部門間通過不斷溝通，可以更為詳細地了解彼此的工作需求，為其他部門的計劃和需求對自己的影響作出準確評估，找到改善的方向。另外，部門之間、員工之間、部門與員工之間關系處理融洽，企業的運轉效率才會得到提升，從而促進戰略目標的達成。

第二，全面預算管理有助于實現績效評價以及為績效考核提供有力依據。“三分戰略，七分執行”，企業的戰略藍圖畫得再好，如果不能得到有效的執行和落實，那也是空中樓閣。將戰略落到實處，離不開全面預算管理，在很多人眼里，戰略十分深奧、難以捉摸，因此，將戰略目標細分到具體實踐中至關重要，也是得到大多數人支持的不二選擇。全面預算管理就是確保戰略落地的工具，它將戰略目標分解為階段性的預算目標，同時規范具體事項的執行要求與考核標準，以便管理者和執行者在審視戰略的實施情況與績效的優劣時有據可循。

第三，全面預算管理有助于企業控制風險。風險無處不在，企業如何規避風險，確保企業健康、良性地發展是企業必須面對的問題。全面預算管理在預算編制、動態糾偏、績效考核等環節中，已將主要風險點考慮進去，并制定相應的應對策略，達到化解或規避風險的目的。

二、企業全面預算管理的困境

全面預算管理的開展服務于企業戰略，以戰略目標為導向，提升企業的前瞻性管理意識。但目前，我國很多企業對全面預算管理的認識流于表象，對全面預算管理的理解是片面的、不科學的，主要表現在以下四個方面：

（一）全面預算管理與戰略目標貼合度不高

戰略的實施涉及企業的各個方面，面臨的問題多如牛毛，但其首要問題就是解決企業的財務、實物和人力資源的配置問題。全面預算管理作為一種能系統配置企業各種資源的工具，在戰略目標達成過程中起到了重要作用。然而，在現實中，這種作用大打折扣。一是市場情況變化太快，全面預算管理在快速變化的市場面前顯得呆滯，執行者畏首畏尾，受制于各種條條框框，不能主動去擁抱市場、迎接挑戰，企業的戰略目標也就難以實現。二是企業的戰略是基于長遠利益來考量的，預算編制大部分是基于短期利益來制定的，加上預算編制人員素質參差不齊，所持有的立場不同，編制出來的階段性目標有可能符合當前市場的情況，但與企業的長遠利益背道而馳。

（二）全面預算管理意識淡薄，員工缺乏參與主動性

第一，部分企業管理者缺乏全面預算管理意識。這里面分為兩種情況：一種情況是企業管理者腦海中根本就沒有全面預算的概念;另一種情況是企業管理者基于過往良好的經營績效，認為有無全面預算，對業績影響不大，且實際經營情況復雜多變，預算起不到作用。因此，主觀上并沒有推動全面預算管理的積極性。第二，部分員工認為制定企業戰略是管理層的事情，而預算的編制和執行是預算部門或者財務部門的事情，與自己無關。

（三）全面預算缺乏信息化平臺，預算管理體系不科學

第一，對于組織機構復雜、人員龐大、業務種類繁多的企業，為了追求短期利潤最大化，忽視了企業信息化建設方面的投入，沒有強大的信息化建設體系支撐，信息化建設未能與業務發展相適應，較多的經濟指標靠人工統計，數據不準確。第二，沒有一個強力的部門來溝通協調，預算編制仍然停留在各部門各行其是的階段。大部分企業的管理者片面地認為全面預算管理應由財務部門來組織實施，財務部門也覺得責無旁貸，但在組織和實施過程中就會發現處處卡殼。首先，財務部門的話語權不可能凌駕于平行部門之上，因此在全面預算管理過程中需要其他部門合作的地方，需花費很大的力氣來調動其積極性，財務人員認為這項工作是他們的額外付出。其次，出發點不同，在全面預算管理過程中，會涉及各個部門的利益，缺乏全局意識。最后，很多部門只是被動消極地應付這項工作，部分業務部門未真正參與到預算編制中，影響了預算的科學性和權威性，使得預算流于形式，沒有量入為出的預算意識，沒有形成強有力的企業預算文化，嚴重阻礙了企業的良性發展。

（四）缺乏全面預算管理的考核制度，內控管理缺失

第一，對全面預算管理的考核應當慎之又慎，不合理的考核機制很可能將預算管理行為帶偏。另外，企業在編制預算目標時，多衡量的是企業的業績，對于非財務指標關注很少甚至不關注。第二，企業激勵機制不夠健全，過于單一，只是簡單的物質獎勵，缺乏良性的、以企業長遠發展目標為導向的激勵措施，使部門及員工唯利是從，導致預算真實性大打折扣。第三，內控管理缺失。沒有一個有效的組織架構，往往是“一言堂”，缺乏有效的分權與制衡。企業內部沒有建立相關的內控制度，導致責任無法得到落實，人員缺乏敬畏之心，損害企業的利益。

（五）全面預算人員缺乏預算管理知識和管理能力

企業全面預算管理組織體系健全有效，才能確保全面預算管理在企業內部順利推行，并且起到預算管理不松散、不隨意，預算編制、執行、考核等各環節不流于形式，使得預算管理有效發揮作用。而組織體系的建設的有效性、預算管理流程的科學性、預算執行的落實落地、預算考核的合理性，都離不開預算管理團隊的整體素質和管理能力。并非公司實行了全面預算管理，就能達到預算管理的管理效果，企業要重視全面預算的組織領導工作，制定切實有效的預算管理體制，明確各預算執行單位的職責權限、授權審批程序和工作協調機制。

三、改善企業全面預算管理問題的有效措施

全面預算管理準確地說是引導方向而不是一堆枯燥無味的數字，它的本質是合理調配資源、支持企業的戰略目標，為戰略目標服務。很多企業隨大流，沒有結合自身實際情況，純粹為了預算而預算，這樣就會本末倒置。那么如何擺脫上述困境，建議從如下幾個方面著手，以實現企業資源的最大化利用，提升運營效率。

（一）加強戰略目標的指導作用

戰略與預算是緊密相關的，但又不能等同，但這并不是說在戰略目標與預算目標不匹配時就可以置之不理。首先，要突出戰略在企業的中長期發展過程中的引領作用，預算目標是在戰略目標基礎上建立的，是從屬關系，不能喧賓奪主。其次，預算是戰略的分階段實施計劃，是外部環境與企業資源相對接的結果，因此，預算要體現戰略的目標。戰略目標貫穿于全面預算管理始終。企業的預算編制要以戰略目標為導向，協調好長、短期目標以及各預算編制單位間、單位與企業整體的利益關系，確保全面預算管理工作服務于公司戰略。

（二）提高企業員工對全面預算管理的認識程度

第一，公司管理層要號召全體員工參與進來，只有全體員工的參與，才能解決預算過程中的各種細節問題，因為員工才是一線的實踐者，是企業循環運轉過程中的毛細血管，他們最能感知市場的脈搏，能為管理者提供一手的市場信息。充分調動員工的積極性，是全面預算管理中一項必不可少的措施。第二，全面預算管理是一項全面的管理活動，涉及企業內部的各個部門，而不單是財務部門能獨立完成的。在這個過程中，企業的負責人要讓企業的所有人員都要重視自己在預算執行過程中所擔負的責任與義務，只有人人參與到預算的編制與執行、控制等環節，企業的戰略目標才能落地生根。第三，加強對員工進行全面預算管理的宣傳和培訓工作，以期在最大共識上達成企業的戰略目標。上下同欲者勝，讓員工意識到在企業這個平臺上，只有了解企業的經營目標，通過全面預算管理模式參與其中，共同努力實現企業的戰略目標，個人才能有更大的發展前景。第四，要設置專門的機構來統一領導、組織、協調跨部門的預算管理事項。打破各部門之間的壁壘，協調各部門的行動，解決預算編制過程的各種痛點，讓財務人員專心于自己的本職工作，提高工作效率和工作質量。

（三）搭建信息化平臺，科學促進企業全面預算管理體系的建設

第一，通過平臺化運作，提高效率，實現資源的有效利用。以云服務的方式操作，將全面預算過程中的編制、執行、糾偏通過大數據聯系起來，降低預算編制的難度、工作量，同時方便數據的獲取、調集同時保證數據的時效性。第二，信息化可以對預算進行動態糾偏。由于市場瞬息萬變，前期預算可能存在與市場不匹配的地方，在沒有信息化平臺的時候，往往需要逐層反映，等到決策層級決策時，可能信息已經過時，市場也發生了翻天覆地的變化，調整速度趕不上變化的速度。有了信息化平臺后，預算管理委員可以及時審核預算的執行情況，對出現的問題進行動態糾偏，防止問題拖延過久而喪失市場機遇。第三，營造全面預算的企業文化氛圍。小事靠流程、大事靠文化，小事靠智、大事靠德。只有營造全面預算文化氛圍，才能讓每一個人自覺遵守業務準則要求，絕不在任何包括最細微的業務場景中，進行所謂的“靈活處理”，讓全面預算管理真正地對企業的發展發揮舉足輕重的作用。

（四）對預算進行閉環管理，加強預算內控工作

為了實現企業的中長期目標，企業要進一步加強預算支撐戰略執行的力度，各相關單位要定性和定量評估戰略達成的情況，堅持過程復盤。因此，預算決策部門還要建立起與全面預算相適應的績效考核機制，對預算進行閉環管理。

第一，務必保證績效考核指標是建立在預算目標合理性基礎之上的。預算目標的合理性與否，可以結合本部門與市場的實際情況進行考量，合理的預算目標既能激發部門的積極性、創造性，也能使企業的利益最大化。第二，在預算績效考核過程中，健全約束激勵機制，堅持權、責、利相匹配的原則，清晰界定權責邊界。企業中不同部門獲取資源的能力不同，承擔的職責也不一樣，在制定考核機制時，要防止小馬拉大車現象。考核機制最重要的是體現公平性，只有在公平的前提下，才能最大限度地調動員工積極性，避免內耗。第三，全面協同做好預算內控工作。內部控制的核心是防控風險，以預防為主，過程中對關鍵節點進行管控，并對內部各單位強化穿透管理。重點在全面預算、財務報告、資金活動、資產管理、稅務及擔保業務六個方面開展內控建設活動，并通過關鍵節點進行過程管控、成熟度評估、內外審計監督、定期復盤等手段保證全年預算內控工作有效落地。

（五）提高預算人員的整體素質，提升財務團隊的水平

建立健全預算管理組織機構，加強預算組織領導，做到預算編制橫向到邊、縱向到底的全員參與模式，形成有效的執行、控制和分析程序。全面預算管理工作機構主要決定和處理預算管理的日常運行工作，主要包括預算的編制、審核、控制、調整、分析、考評等工作，而這一系列重要的全面預算管理工作，在我國絕大多數企業集團里基本上都是安排財務部門負責牽頭管理。這就要求預算管理崗位的人員必須具備預算專業知識，財務人員作為預算管理中必不可少的一員，要定期進行預算管理方面的培訓，提升預算編制的高效性和高質量性。其次，預算人員一定要參與并了解企業的戰略目標，這樣在審核及調整的環節才能真正發揮有益作用，確保經營目標與戰略目標相一致。另外，預算分析是預算管理和企業戰略的紐帶，起到對戰略任務是否最終有效達成的檢查與反饋。企業要強化預算分析制度，加強預算管理人員的學習轉化能力，將培訓過程中學到的預算管理分析工具，結合企業的經營特點靈活的運用起來，做到與企業戰略目標有機結合，構建“始于戰略，終于戰略”的良性循環。

四、結束語

作為支撐企業戰略實施的重要工具，全面預算管理在強化業績管理與預算執行協同方面起到了重要保障作用。隨著我國深度開放戰略的施行，企業面臨的外部環境將發生重大變化，以往的粗放式管理模式在外部力量的沖擊下，將很難獲得生存和發展的空間。只有緊跟世界潮流，擁抱互聯網，充分運用現代信息通信技術，動態彈性管理預算執行，落實資源聚焦，全面加強預算管理，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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