保險企業全面預算管理的困境及對策研究

李靜

摘要：全面預算管理因其有效性與經濟性被很多企業所采用，已經成為企業普遍使用的一種管理模式。保險企業也不例外。但是由于長期以來保險公司重視規模發展，忽視了業務質量的管理，這種粗放式的管理模式造成全面預算管理并沒有得到足夠的重視，甚至在某些公司只是流于形式，面臨著很多困境，本文闡述了保險企業全面預算管理過程中的四個困境并提出應對措施，困境一是全面預算管理缺乏全面性，編制前與公司戰略結合不夠緊密。可以通過加大宣傳力度，將公司戰略分解至基層，做有的放矢的預算。困境二是預算編制過程簡化，差異化預算編制能力有待提高。可以通過充分運用科學技術手段搭建信息化平臺，以大數據為抓手提高差異化管理水平。困境三是預算控制僵化，不利于分支機構個性化發展。可以通過實行銷售費用預算總量控制，放權給分公司，分支機構自主評估決策費用去向，提高費用使用效率。困境四是全面預算考核與績效評價結合不夠，沒有充分發揮全面預算管理的作用。可以建立科學合理的績效考評機制，充分結合預算考核結果，二者統一結合，發揮“1+1>2”的效果。

關鍵詞：保險企業;全面預算管理;困境;對策

長期以來，很多保險公司都是“跑馬圈地”，以機構網點的擴張帶動保險業務增長，以增員帶動保險業務增長，以銀行保險業務帶動保險業務增長。隨著人口老齡化社會的加速和勞動力人口的減少，國內適齡的人口紅利大巔峰已過，保險行業面臨嚴峻的發展困境，新單、價值等重要指標告急，代理人大量流失，保費規模增速緩慢，甚至有些公司出現負增長。保險公司要長期發展必須要轉型，打破重規模輕質量的思想，運用全面預算管理的方法，從企業愿景和發展戰略出發，全面預測影響企業財務狀況和經營成果的各種因素，最終制定一系列計劃指標，包括財務指標和非財務指標，并加以考核和評價，計劃并協調各部門的發展，促進企業資源的有效配置，通過加強全面預算管理助推企業實現可持續發展。

一、保險企業全面預算管理的重要性

（一）全面預算管理有助于提高公司經營效益

保險公司全面預算管理具有全面性、全員性、全過程的特點。不僅涉及展業、承保、理賠服務、續保等業務流程，還涉及財務、人資、辦公室等管理環節，通過全面預算管理，根據公司目標規劃及企業重點發展的業務渠道、險種等，對企業經營活動進行一系列量化的整體安排，對資源進行合理配置，使有限的資源發揮最大化的作用，引導公司投入產出的最大化，提升企業經營效益。而且能夠根據市場的變化，合理調整和改進企業資源的配置，確保資源得到充分合理的利用，提高公司經濟效益。

（二）全面預算管理有助于促進公司戰略目標落地

全面預算是由一系列預算構成，比如保費收入預算、保險理賠預算、費用管理預算、投資預算、資金預算等，涉及所有部門。這些預算相互聯系，同時由于各部門職責不同，目標預算也不可避免出現沖突，這就需要發揮預算管理的高度綜合協調能力。各部門圍繞戰略規劃和財務規劃進行目標分解，各自站在本領域專業的角度編制相應的預算，充分發揮職能部門主觀能動性，公司進行統籌安排，協調一致，互相配合，確保全面預算的效果，形成合力，有效地對企業內部進行管控，兼具激勵、評價等功能為一體的預算管理體系，為財務管控奠定了基礎，是貫徹企業經營戰略的基石，是促進公司戰略目標細化落地的重要保障。

（三）全面預算管理有助于企業進行績效考核

全面預算管理是企業經營目標細化后對具體目標的結果評價，通過全面預算管理細化各層級各部門的職責權限，并明確各自的發展方向及評價指標，各條線的評價指標經過不斷摸索以及優化，逐漸形成比較科學合理的內部評價標準體系，從而對各單位經營活動進行有效評價。企業的績效考核要充分結合全面預算管理的評價結果，建立合理規范的激勵機制，預算考核與績效獎懲兩者充分結合互相促進，為公司戰略目標服務，既有利于業績評價，又有利于全面預算管理向更科學更高效的水平邁進。

二、保險企業全面預算管理面臨的困境

（一）全面預算管理缺乏全面性，編制前與公司戰略結合不夠緊密

目前保險公司全面預算編制工作主要以公司總部為主導，分支機構參與度不高，缺乏全面性。總部主要以財務部為主導，其他部門被動參與，缺乏主動性。編制過程中過于依賴歷史數據，缺少與公司戰略規劃相結合。年度預算主要集中在管理費用和業務費用及保費收入的編制上，理賠預算、投資預算、人力成本預算等對公司經營成果影響較大的預算編制流于形式。在管理費用中過多的關注日常費用投入情況，對固定資產、房屋租賃等大額管理費用過多的依賴歷史數據，缺少與公司戰略相統一的機構籌建、撤銷方面的預算，一旦大量的新籌機構出現，將對公司的經營結果產生較大影響。業務費用過多的停留在現有的產品結構上編制預算，與未來產品結構計劃不能聯動，缺少前瞻性、發展性。公司發展是一整盤棋，各個部門相互聯動，相互配合才能越走越遠。部門之間彼此孤立，大家都覺得自己做的很好，但是沒有共同的目標，不能形成合力，只會分散資源，缺乏核心競爭力。出現這樣的結果，主要是編制前沒能統一思想，結合公司戰略目標不緊密，不知道做預算為了什么。預算不是一味壓縮費用，也不是一味高增長，所有的預算導向歸根結底是看公司的戰略目標，公司不同的發展階段有不同的戰略目標，全面預算要為戰略目標服務。

（二）編制過程簡化，差異化預算編制能力有待提高

其一，單一的預算編制方法不能與復雜的業務結構及多變的市場環境相匹配。保險公司主要經營風險業務，影響經營成果的因素較多，不確定性強，所以預算編制的難度更大。通常預算編制方法主要有定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、項目預算法、作業預算法等。每種預算方法都有各自的優缺點，但是目前保險公司預算編制方法較為單一，與公司復雜的業務結構不匹配，造成預算編制不能保證公司資源的有效配置，預算編制方法的單一忽略了外部市場環境的多變，會造成投入產出的失衡。

其二，費率一刀切，忽略了費率的地方發展及競爭的不平衡性，造成資源配置不合理，不利于業務的發展壯大。保險公司的費用通常分為銷售費用和管理費用。銷售費用與保費收入正相關，不同分支機構同一險種費率相同，對于發達地區完全競爭的保險市場來說，獲取相同的保費收入需要付出的成本，必然會比相對競爭壓力小的保險市場要高，但是由于一刀切費率的限制可能會失去部分業務。相反競爭壓力小的保險市場即使獲客成本低，也未必能獲得更多的客戶，因為客戶的多少還受地區人群保險意識及經濟發達程度的限制，落后地區人們的保險意識相對薄弱，這種資源的錯配勢必會影響公司的整體業績，錯失客戶和資源浪費這對矛盾也將必然影響公司整體業務的發展。

（三）預算控制僵化，不利于分支機構個性化發展

一方面，保費收入預算不能根據實際情況進行預算調整。保險公司業務具有季節性、階段性和政策導向性等特點，并不是所有時間段的保費收入都是固定的，如果保費收入預算定得過高，分支機構確實難以達成業務目標，不及時調整的話會嚴重影響業務機構的內驅力，壓力不會變動力，反而會造成“破罐子破摔”的局面。不利于公司整體業務的達成。

另一方面，銷售費用控制僵化。表現一是對分支機構區分銷售渠道管控僵化，不利于分支機構發揮主觀能動性統籌安排，不利于分支機構的個性化發展。分支機構被嚴格的險種費率和剛性管控束縛，有些比較穩定的渠道預算有富余，有些處在發展階段又有發展潛力的渠道錢不夠花，僵化的管控會嚴重影響整體業務的發展。二是，銷售費用出現偏差時，不能及時做出調整，使相關數據信息的可靠性和真實性不夠，缺乏決策參考價值。

（四）全面預算考核與績效評價結合不夠

隨著保險機構的不斷增加，保險行業的競爭更加激烈，大家對保費規模及市場占有率、市場排名等指標更加關注，很多公司將保費達成情況的好壞直接與績效評價的結果關聯，造成規模導向。搶占市場盲目擴大保費規模，開發拓展新的業務渠道，忽略了對成本的控制，致使承保利潤不理想，這種重規模的考核導向不利于公司長遠的發展。全面預算與績效考核評價脫鉤，預算就會流于形式，失去控制力和約束力。績效考核如果完全和預算掛鉤，就會出現討價還價嚴重。因此預算與績效考核結合得是否恰到好處，是全面預算管理充分發揮作用的關鍵。很多公司僅以規模論英雄，或簡單的結合個別財務指標，沒有將預算考核與績效考核充分結合，造成大家對預算的不重視，達不到預算管理的效果。

三、完善保險企業全面預算管理的對策

（一）加大宣傳力度，將公司戰略分解至基層，做有的放矢的預算

一是通過公司會議或文件學習等方式宣導公司戰略目標，任務分解落實到基層。戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。全面預算是為公司戰略目標服務的，既然戰略目標如此重要，就需要加大宣傳力度讓大家都知道。不僅要知道公司整體的戰略目標，還要知道細分到自己的目標，這就需要分解細化公司戰略目標。將公司戰略目標自上而下分解到責任單位。通過逐層分解，使目標深入人心，在編制預算的時候才能有的放矢。

二是通過培訓等方式宣導全面預算管理的重要性，強調預算編制的全員性、全面性，預算管控的全過程性。充分調動基層人員的工作積極性，立足本崗位，發揮專業判斷力，從承保、理賠、后援服務等各個環節出發，參與到全面預算管理中去，考慮如何更好地完成本部門工作目標，如何更優化資源配置，由點及面，每個點做好了，公司整體的全面預算管控才能真正發揮作用。

總之，不管是自上而下還是自下而上或是上下結合的方式編制預算，分支機構都能夠清晰的定好位，并結合自身的特色及優劣勢，編制出有價值的預算，通過上下聯動形成合力，團結一心提高企業核心競爭力，促進公司長遠優質發展。

（二）充分運用科技手段，以大數據為抓手提高差異化管理水平

針對單一的預算編制方法不能與復雜的業務結構及多變的市場環境相匹配的問題，可以對現有預算方法進行評估，根據公司所處的發展階段及市場環境的變化，選擇合適的預算編制方法，或者針對不同的費用性質采取多種預算編制方法相結合，降低單一預算編制方法的缺陷。

針對費率一刀切的問題，理清預算管理思路，運用科學的管理方法，建立多維精益信息化管理平臺，運用大數據對既往數據進行分析比較，重點分析不同地區相同渠道相同險種的實際費率差異，對費率實行差異化管理。首先實現核算的多維精益，按照險種、渠道、地區等維度對業務進行全流程精細化核算。然后對多維度的業務質量進行分析，可以看到不同地區的實際費率差，也可以分析出不同渠道不同險種的投產比。最后根據差異化的費率進行差異化管理，也可以根據不同渠道不同險種投產比的好壞確定優質業務，從而進行資源的更好配置。總公司也可以制定相對居中的費率，建立動態的預算調整機制。及時的根據市場環境、監管政策、客戶需求的變化進行預算調整。在綜合費率不超支的情況下進行差異化管理。提高資源配置效率，促進公司整體市場競爭力的提升。

（三）銷售費用總量控制，分公司自主決策費用去向，提高費用使用效率

對于預算僵化不能及時調整的問題，應采取長效機制，動態監測、強化過程控制，定期調整。比如保費收入預算，可以根據分支機構實際開展業務的情況及市場宏觀環境進行及時調整。保費收入預算過低影響公司整體戰略發展，過高挫傷分支機構展業信心，適度的預算目標不是一成不變的，是需要適時調整糾偏的，既考慮公司年度目標又兼顧市場行情。

對于分支機構分渠道管控銷售費用的問題，總部可以對分支機構適度放管服。搭好合規防線，在合規的前提下，對分支機構銷售費用實行綜合費用率控制，分支機構可以自主評估并決策費用去向，提高費用使用效率，把有限的資源投入到公司有特色可持續發展的潛力業務上。既不影響公司整體利益，又能充分調動分支機構做優做強做大的積極性，有助于公司探索優勢特色業務的發展模式。

（四）建立科學合理的績效考評機制，充分結合預算考核結果

預算管理通過建立清晰科學的結果指標，可以提高財務資源的使用效率，引導后續再投入的科學合理，并對所有指標進行客觀的業績評價，促進企業持續穩定發展。績效考核要充分結合預算考核結果，才能助推公司戰略目標落地。預算公平最終靠績效考核公平實現，公平的績效考評可以充分引導和激發企業的創新動力，獎懲不到位的績效考核不但沒有效果，而且對公司產生巨大負面影響。因此建立科學合理的績效考評機制，充分結合預算考核結果，二者統一結合，不僅對保費規模達成率考核，更要加強分支機構綜合費用率、賠付率等考核，規模與品質兼顧，挖掘公司特色，促進企業資源的良性循環，助力公司高質量可持續發展。

四、結束語

綜上所述，全面預算管理需要得到企業足夠的重視，通過公司精益化管理，利用科技手段，去偽存真，去粗求實，走出具有公司優勢及特色的發展之路。隨著我國經濟的不斷發展，保險行業的不斷發展壯大，公司間的競爭越來越激烈，保險公司要主動把握發展機遇，運用有效手段提升自身綜合實力，迎接挑戰，促進企業長遠的立足行業發展，練好過硬內功，重視全面預算管理，將全面預算管理與公司戰略目標緊密結合，做實分支機構全面預算管理，運用科技手段搭建信息化平臺促進預算差異化管理，通過銷售費用總量控制，充分發揮分支機構主觀能動性，提高資源配置效率，結合預算考核結果建立科學的績效考評機制，獎優罰劣，促進公司可持續高質量發展。

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