高速公路養(yǎng)護企業(yè)架子隊模式探索與實踐

郭求生 劉濤 李銀軍

摘要 架子隊模式是一種勞務(wù)用工管理模式，在養(yǎng)護施工中使用還不普遍，通過具體的高速公路養(yǎng)護項目的探索實踐，分析實施養(yǎng)護架子隊模式的重要意義，闡述養(yǎng)護項目實施專業(yè)架子隊的主要做法，總結(jié)實施養(yǎng)護架子隊的成效，優(yōu)化高速公路養(yǎng)護企業(yè)用工管理，提升公司對項目實施的管控能力，為高速公路養(yǎng)護企業(yè)實施架子隊模式、促進項目精細(xì)化管理提供參考。

關(guān)鍵詞 高速公路;養(yǎng)護施工;架子隊

中圖分類號 F243 文獻標(biāo)識碼 B 文章編號 2096-8949（2022）05-0172-03

0 引言

《交通強國建設(shè)綱要》指出，我國已進入公路建設(shè)與公路養(yǎng)護管理并重的階段，公路養(yǎng)護的基礎(chǔ)性地位不斷強化。預(yù)計到2025年，葛洲壩交投公司高速公路運營里程達1 600 km，這給道材公司帶來重大機遇的同時，也對公司的人力資源配置能力提出了新的要求。道材公司以所屬內(nèi)遂項目部為試點，探索養(yǎng)護架子隊實施模式，引進養(yǎng)護專業(yè)人才，保證養(yǎng)護施工質(zhì)量、安全和進度，促進項目正常履約，對公司在養(yǎng)護項目推行養(yǎng)護架子隊模式有積極示范作用，對高速公路養(yǎng)護企業(yè)實施專業(yè)架子隊模式有借鑒意義。

1 實施背景

目前，國內(nèi)高速公路養(yǎng)護業(yè)務(wù)較多的采取專業(yè)分包等模式，而分包存在以包代管、層層轉(zhuǎn)包的問題，養(yǎng)護作業(yè)的安全性、規(guī)范性和質(zhì)量都難以控制。彭剛研究表明，隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，項目施工勞動用工模式已經(jīng)發(fā)生較大變化，需要采用新型勞動用工管理以適應(yīng)發(fā)展要求，架子隊是一種經(jīng)實踐證明較好的施工生產(chǎn)組織方式，是較為理想的勞動用工管理模式[1]。楊永紅認(rèn)為架子隊一般不采用專業(yè)分包的方式，外包只限于勞務(wù)分包，不存在違法分包及轉(zhuǎn)包[2]。因此，實行養(yǎng)護架子隊，和傳統(tǒng)意義上的分包明確不同，其加強了施工進度、質(zhì)量和安全的管理，有利于高速公路業(yè)務(wù)的專業(yè)化、集約化標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。

道材公司作為葛洲壩交投公司旗下的高速公路專業(yè)化養(yǎng)護公司，目前在管養(yǎng)的高速公路已有八條，管養(yǎng)里程910 km。當(dāng)前情況下，不論是道材公司還是所屬項目部均面臨著人員總量不足，人員結(jié)構(gòu)斷層，關(guān)鍵技能人員缺乏，人員組織困難，施工力量薄弱的困局，探索和推行養(yǎng)護架子隊模式是有效解決當(dāng)前面臨困難的重要舉措，特別是在日常養(yǎng)護施工中效果更加明顯。如何用好養(yǎng)護架子隊模式，合理運用激勵約束手段，確保有效激勵和強有力的約束管控手段有機統(tǒng)一，對推動項目按期完成養(yǎng)護施工任務(wù)，強化現(xiàn)場安全質(zhì)量管控力度，推進養(yǎng)護項目管理模式創(chuàng)新具有舉足輕重的作用。養(yǎng)護架子隊模式的成功探索，是推進作業(yè)層實體隊伍建設(shè)和企業(yè)規(guī)范經(jīng)營的必然要求，也是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要基礎(chǔ)[3]，對公司整體專業(yè)架子隊模式的展開和推廣具有重要的借鑒和參考意義，對打造專業(yè)的高速公路養(yǎng)護公司有重大意義。

2 主要做法

2.1 凝聚共識，統(tǒng)一思想，消除阻力

實行架子隊模式之前，公司業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與項目部全體員工進行深入溝通，深度交流，徹底打消項目部員的思想顧慮，要求大家要統(tǒng)一思想，認(rèn)識到實行架子隊模式對項目履約、項目管理的重要性，認(rèn)識到提高工作效率與項目員工收入增長的統(tǒng)一性，堅決杜絕員工認(rèn)識不到位、思想不統(tǒng)一而內(nèi)生阻力的情況。經(jīng)過三輪的宣貫和兩輪的深入溝通，讓項目部全體員工認(rèn)識到實行架子隊模式的重要性。從而從思想上去轉(zhuǎn)變，從習(xí)慣上去調(diào)整，從認(rèn)識上去重視，推動養(yǎng)護架子隊模式有效開展。

2.2 合理組建養(yǎng)護架子隊，確定管控模式

公司授權(quán)項目部根據(jù)高速公路養(yǎng)護任務(wù)計劃及現(xiàn)場實際情況，以日常養(yǎng)護為試點，明確養(yǎng)護架子隊的建設(shè)思路，確定養(yǎng)護架子隊的管理模式，設(shè)置養(yǎng)護架子隊組織機構(gòu)，編制養(yǎng)護架子隊人員配置方案，確保養(yǎng)護架子隊在實施過程中組織結(jié)構(gòu)合理、人員配備到位、協(xié)作配合有序，確保養(yǎng)護架子隊在施工過程中能夠“拉得出，上得去，干得了”。

2.3 鎖定“頭雁”，配強架子隊隊長

一是項目部發(fā)動全員尋找精通高速公路施工且經(jīng)驗豐富的技能人才，經(jīng)面試合格后擔(dān)任養(yǎng)護架子隊的隊長，確保架子隊能夠管理有領(lǐng)導(dǎo)、現(xiàn)場有經(jīng)驗、管控有力度。二是根據(jù)項目部養(yǎng)護架子隊人員配置方案，由項目部向指定的勞務(wù)派遣合作單位下達勞務(wù)用工信息及相關(guān)工種上崗要求計劃;勞務(wù)公司根據(jù)需求計劃提供勞務(wù)人員名單，項目部面試考核合格后納入架子隊人員庫，在實踐中動態(tài)調(diào)整。三是采用項目部全權(quán)管理、現(xiàn)場管理人員歸口管理的模式，對養(yǎng)護班組的日常工作進行監(jiān)督和指導(dǎo)，保障養(yǎng)護班組的日常運行及管理可控。養(yǎng)護架子隊管控模式見圖1。

2.4 梳理任務(wù)單，確定施工內(nèi)容

一是根據(jù)業(yè)主下發(fā)的養(yǎng)護任務(wù)單，梳理養(yǎng)護架子隊?wèi)?yīng)施工的項目，確定施工內(nèi)容。二是做好施工準(zhǔn)備，包括施工機械、材料、人員配備、施工車輛檢查、后勤保障等。三是明確施工任務(wù)，包括路肩修整、邊坡管護、中央綠化帶清理、排水系統(tǒng)疏浚等。四是日常巡查，包括路面整潔、橋涵、護欄、伸縮縫、坑槽等，發(fā)現(xiàn)問題及時上報。五是應(yīng)急施工，包括防汛、節(jié)假日應(yīng)急施工、清障施工等。六是協(xié)助專項施工，包括路面銑刨攤鋪，以及防護欄更換和安裝等。七是缺陷修補、高速公路安全文明施工及環(huán)境保護等。

2.5 合理劃分責(zé)任項，確定各方職責(zé)

一是明確項目部全權(quán)管理職能，其主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)編制施工進度計劃、制定各項生產(chǎn)目標(biāo);提供施工技術(shù)方案，并進行技術(shù)交底;對工程進度、質(zhì)量、成本、安全、環(huán)保及文明施工進行監(jiān)督、檢查和驗收;提供施工材料、工具及設(shè)備;進行材料核銷，以及廢舊材料的處理;提供現(xiàn)場通勤車輛，以及材料和設(shè)備轉(zhuǎn)運車輛;負(fù)責(zé)生活和勞保設(shè)施;負(fù)責(zé)對養(yǎng)護架子隊進行考核、工資發(fā)放、繳納社保、購買保險，以及對外溝通聯(lián)絡(luò)和內(nèi)部協(xié)調(diào)。二是明確現(xiàn)場管理人員的管理職責(zé)，其主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)安全教育及安全施工的監(jiān)管;負(fù)責(zé)現(xiàn)場情況的匯報及溝通;提供作業(yè)支持;負(fù)責(zé)對架子隊進行管理，包括但不限于人員、施工進度、質(zhì)量、成本、安全、環(huán)保及文明施工等;配合項目部對養(yǎng)護架子隊進行考核。三是明確養(yǎng)護架子隊的日常養(yǎng)護施工職能，其主要職責(zé)為：完成生產(chǎn)計劃;嚴(yán)格按施工標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)方案及后續(xù)簽發(fā)的各類任務(wù)單進行施工;施工材料領(lǐng)用、運輸、保管;機械設(shè)備的領(lǐng)用、保管、清洗、日常保養(yǎng)等;施工日志的填寫及保管，以及進度、質(zhì)量、成本、安全、環(huán)保及文明施工等有關(guān)事項的匯報。

2.6 以熟帶新，確立“賽馬”機制

一是隊長招聘的都是具有5年以上養(yǎng)護施工經(jīng)驗豐富的人員，充分發(fā)揮“領(lǐng)頭羊”的作用。二是為提高架子隊人員的工作積極性，全面提升項目部激勵約束管理水平，推動養(yǎng)護架子隊的有效運轉(zhuǎn)，根據(jù)養(yǎng)護工作特點和養(yǎng)護架子隊的功能定位，制定“賽馬”計劃，并確定考核方法，設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)。三是考核標(biāo)準(zhǔn)中確定“獨立帶班”作為架子隊考核的重要方式，作為發(fā)放工資調(diào)整待遇的基礎(chǔ)指標(biāo)。其中要求架子隊成員3～6個月內(nèi)應(yīng)該熟練掌握高速公路養(yǎng)護作業(yè)的規(guī)范及知識，6～12個月內(nèi)應(yīng)具備獨立上路作業(yè)的基本能力和素質(zhì)，一年以上的架子隊成員中應(yīng)當(dāng)有人具備獨立帶班的綜合業(yè)務(wù)能力。通過這樣的考核，不僅促進了隊長的綜合能力提升，也促進了架子隊成員的成長，讓隊長的利益和架子隊成員的利益捆綁一起，共同促進架子隊發(fā)展。四是形成架子隊“裂變”，提升工作效率。如內(nèi)遂項目部從最開始1個養(yǎng)護架子隊，現(xiàn)在已經(jīng)形成了3個養(yǎng)護架子隊，現(xiàn)在項目部每天按照施工計劃，將任務(wù)單在工作群里下發(fā)，各養(yǎng)護架子隊隊長自行認(rèn)領(lǐng)任務(wù)，并且任務(wù)的多少直接和其工資收入掛鉤。五是積分考核，日事日畢。為了保障履約效率，實行日事日畢的模式，要求每個架子隊每天應(yīng)完成認(rèn)領(lǐng)的任務(wù)，并實行積分制，給完成任務(wù)的架子隊積分，若未完成，群里通報，并在查明原因后，視情況，對架子隊進行相應(yīng)的扣分。關(guān)于質(zhì)量安全考核方面，項目部依據(jù)技術(shù)規(guī)范、安全作業(yè)相關(guān)制度，確定質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)和安全要求，并隨時對養(yǎng)護架子隊的工作內(nèi)容進行抽檢、督促。

2.7 實施任務(wù)單核銷制，確定工資發(fā)放

一是明確核銷原則，任務(wù)單根據(jù)養(yǎng)護架子隊負(fù)責(zé)的施工部位的施工強度、難度和架子隊人員的綜合素質(zhì)能力等綜合因素確定，按月對養(yǎng)護架子隊核定任務(wù)單;任務(wù)單與架子隊成員月度薪酬相統(tǒng)一，養(yǎng)護架子隊當(dāng)月完成的任務(wù)單量以項目部審核合格的任務(wù)單量為準(zhǔn)進行計算;同時，確定養(yǎng)護架子隊的員工收入與質(zhì)量、安全、環(huán)保及文明施工等要素掛鉤。二是制定核銷方法，每個統(tǒng)計時段結(jié)束后，由項目部根據(jù)其審核合格的養(yǎng)護架子隊完成的工程量對架子隊成員工資進行核算，在扣減罰款等應(yīng)扣款項后，項目部將剩余金額作為人工工資對養(yǎng)護架子隊進行發(fā)放。三是設(shè)置保底工資，為保證養(yǎng)護架子隊人員的穩(wěn)定和基本收入，若由于項目部原因、業(yè)主原因等因素制約養(yǎng)護架子隊的施工進度，項目部按標(biāo)準(zhǔn)工資的80%核算養(yǎng)護架子隊的人工費。

2.8 保障基本福利待遇，穩(wěn)定人員隊伍

一是生活保障，項目部統(tǒng)一為養(yǎng)護架子隊成員提供與公司正式職工同等的住房、就餐、生活用電、工作服、勞保用品等。二是福利保障，項目部統(tǒng)一為養(yǎng)護架子隊成員繳納“五險一金”，購買人身意外傷害保險等;同時，針對養(yǎng)護架子隊成員享受與公司正式職工的同等的休假權(quán)利，增加養(yǎng)護架子隊成員對公司的歸屬感。三是工資調(diào)整與晉升通道暢通。公司鼓勵項目部在授權(quán)范圍內(nèi)，采用多種方式激勵各類員工積極作為，項目部做實養(yǎng)護架子隊成員的崗位晉升和工資調(diào)整。四是推薦評先推優(yōu)，公司鼓勵養(yǎng)護架子隊人員參與各類評先推優(yōu)活動，明確養(yǎng)護架子隊人員可以參與公司各類活動，支持項目部將養(yǎng)護架子隊成員納入推薦對象，激發(fā)養(yǎng)護架子隊成員榮譽感和爭先創(chuàng)優(yōu)的熱情。

3 實施成效

3.1 進度、安全質(zhì)量有保障

養(yǎng)護架子隊模式實施，是項目自營的重要舉措，從根本上解決了之前的分包、以包代管的弊端，實施養(yǎng)護架子隊模式后，履約進度明顯加快，業(yè)主也對此表示贊揚;在實施過程中采用項目部全權(quán)管理、現(xiàn)場管理人員負(fù)責(zé)的模式，從管控手段進行了優(yōu)化，提高了養(yǎng)護架子隊的管理效率，對履約進度有了較好地掌控;同時，人員和材料等資源配置全部由項目部直接實施，且不允許出現(xiàn)返工的情況，在一定程度上大大提高了工程質(zhì)量和安全的保障。

3.2 管控有力度

項目自營實施養(yǎng)護架子隊模式后，在資源配置的力度和人員管控力度上均優(yōu)于之前的分包、外包等，材料領(lǐng)用與物料的回收、人員的安排與計劃，都由項目部管控，施工的主動權(quán)掌控在項目部手中。與之前相比，現(xiàn)場真正做到了政令暢通、違令禁止的目的，促進了高速公路養(yǎng)護作業(yè)的有序進行。同時，由項目部直接對養(yǎng)護架子隊的勞務(wù)人員發(fā)放工資，在工資發(fā)放及時性上有很大的保障，根本上解決了農(nóng)民工工資發(fā)放拖欠的弊端。

3.3 成本管控有保障

養(yǎng)護架子隊模式的實施相對于之前的大包、分包來說，減少了大量的管理成本，并從根本上杜絕了大包或分包后可能造成的“層層轉(zhuǎn)包”的現(xiàn)象。同時，項目部實施養(yǎng)護架子隊模式后，項目部易于統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全部的資源，對施工進度及重點施工區(qū)域的資源配置進行有效調(diào)節(jié)，做到了均衡生產(chǎn)、降本增效。

3.4 公司項目發(fā)展有保障

項目部養(yǎng)護架子隊模式的實施，在一定程度上助推了公司技能人才隊伍的素質(zhì)提升?，F(xiàn)行市場競爭下，高速公路養(yǎng)護企業(yè)的生存和發(fā)展比的是養(yǎng)護施工水平的高低，項目部組建的養(yǎng)護架子隊，隊長全部選擇的是有豐富施工經(jīng)驗和嫻熟技術(shù)能力的技能人員，以老帶新，形成架子隊“裂變”，提高了項目部養(yǎng)護施工效率，也刺激了其他項目部相關(guān)人員的學(xué)習(xí)動力，在公司內(nèi)部各項目部間形成了“比學(xué)趕超”的技能學(xué)習(xí)氛圍，從而提升了公司整體的養(yǎng)護業(yè)務(wù)水平，也為公司的可持續(xù)發(fā)展增強了動力。

3.5 項目履約有效率

自養(yǎng)護架子隊實施以來，項目部全體員工意識到架子隊建設(shè)與項目部考核優(yōu)劣的關(guān)系，從思想觀念上轉(zhuǎn)變，從實際操作中適應(yīng)，不僅提高了自身的綜合素質(zhì)，而且工作積極性也大幅度提高，從“要我干”到“我要干”，從“干不了”“干不好”到“試著干”“干好它”。不僅在施工過程中保障了項目的質(zhì)量和安全，也讓項目履約效率提高，促進了項目的優(yōu)質(zhì)高效進行。

3.6 技能人才隊伍有保障

通過組建養(yǎng)護架子隊模式一年多以來，項目部不僅鍛煉了一批技術(shù)能力強、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的一線管理人員，同時也培養(yǎng)了大批懂業(yè)務(wù)技術(shù)、信譽可靠的架子隊人員。同時，做得好的項目部還積極支持公司其他項目部，幫助培訓(xùn)其他項目部養(yǎng)護架子隊人員，在增加了養(yǎng)護架子隊人員榮譽感的同時，還凝聚了公司的向心力，為公司培養(yǎng)一批精通高速公路施工且技能水平過硬的作業(yè)人員，為公司后續(xù)承接更多的高速公路養(yǎng)護業(yè)務(wù)提供了技能人才儲備。

4 結(jié)語

道材公司立足養(yǎng)護自營，通過合理組建養(yǎng)護架子隊、明晰各方責(zé)任和權(quán)利、完善激勵約束機制、極大發(fā)揮養(yǎng)護班組模式的優(yōu)勢，解決了目前技能人員匱乏的困境，極大促進了項目履約，為公司養(yǎng)護項目部各業(yè)務(wù)板塊推廣架子隊模式作出示范，為解決高速公路養(yǎng)護業(yè)務(wù)單位人力資源瓶頸提供新的切入點。

參考文獻

[1]彭鋼. 淺談架子隊建設(shè)及具體做法[J]. 經(jīng)濟師， 2012

（11）： 252-253.

[2]楊永紅. 關(guān)于架子隊管理模式的思考[J]. 四川水力發(fā)電， 2011（3）： 84-86.

[3]拓守盛. ZTQH公司架子隊管理模式優(yōu)化及實踐研究[D]. 成都：西南交通大學(xué)， 2016.