基于霍爾模型和精細化管理理論的核電廠運行移交接產管理創新與實踐

薛 煒

(中核國電漳州能源有限公司,福建 漳州 363300)

核電廠建設必須經過前期策劃、項目選址、工程設計、設備制造、土建安裝、驗收調試等階段。系統和設備必須經過必要的啟動、調試、試驗等環節驗證滿足有關準則和要求后，由業主方進行驗收接產，才能將電廠投入運行。因此，由建設方逐步向運營方移交的過程在此顯得尤為重要，在核電項目中這個過程被稱作移交接產。

漳州“華龍一號”項目的移交接產工作采用施工向調試移交、調試再向生產移交的模式。一般來說，一個設備或系統將會經過EESR(安裝完成竣工報告)簽字、TOB(隔離移交)、TOM(維修移交)、TOTO(臨時運行移交)等階段；廠房通過BHO(廠房移交)等方式，以完成從施工、調試到運行的責任轉移過程，從而避免各個區域之間相互的干擾，確保人員和設備的安全[1]。

其中，核電廠運行人員在移交接產階段的管理和工作執行一直是核電項目建設中的難點和痛點。同行電廠運行處室在調試階段介入不深，導致后期系統一類項堆積過多，系統遲遲無法移交，最終造成了帶一類項移交的局面，嚴重影響了工程質量與進度。因此運行處在移交接產期間必須進行有效的管理和規劃。

漳州核電運行處自移交接產工作啟動以來不斷地追求高質量、安全可靠、高效的運作方式，尋求在核能領域樹立移交接產方向的標桿。為進一步提升移交接產階段系統的安全與質量，在漳州核電1、2號機組工程總承包合同約定采用運行處管理TOB邊界的模式，以“提前介入，深度干預”的理念，通過系統工程霍爾模型和精細化管理方法，深化、細化運行處在移交接產階段的管理方法，形成了具有漳州特色的移交接產管理模式。

1 核電廠運行介入移交接產的重要價值

移交接產階段的工作，可以使運行人員提前熟悉核電廠設備、系統、廠房，鍛煉培養隊伍。尤其是作為“華龍一號”批量化建設的首堆項目，在國內核電領域具有很強的示范效應。同時漳州華龍大量采用了“新廠家、新設計、新工藝”的“三新”設備，為移交接產工作和首循環“雙零”目標帶來更大的挑戰。

具體來說，運行處介入移交接產有三個方面的意義。

1.1 移交接產質量的提升

運行人員作為核電機組全局的掌控者，往往能以機組運行的宏觀角度提出問題。以往核電項目的運行處介入建安調試較晚，常常到系統TOTO時運行處才提出意見，造成“發現問題卻無法整改”，從而迫于工期壓力而妥協。通過運行人員提前參與和調試系統的驗收以及臨時運行，以“使用者”和更全局的角度對設備和系統進行檢查和評估，進一步使設備、系統的安全可靠性得到充分保證，通過主動作為的方式倒逼移交接產質量的提升。

1.2 技術類程序的驗證

核電廠的運行活動是以程序為依據，程序的可靠性直接與電廠的安全運行相掛鉤。而許多規程在機組運行時常常難以找到驗證的窗口。而設備調試期間，利用TOB隔離將調試區域和安裝、運行區域劃分開來，是規程驗證的最佳窗口期。通過調試期間程序的靜態驗證和動態驗證，根據實際情況進行完善，經過現場的檢驗后生效，能夠極大的提升核電廠運行文件的質量，將運行人員賴以生存的技術程序的提前“排雷”。

1.3 人員的培訓

以往核電項目的運行處介入建安調試較晚，大多數參與移交接產的人員沒有直接參與和跟蹤現場系統、設備安裝的經驗，對現場設備和工藝系統的熟悉程度不高；而且考慮核電廠輻射防護的特殊性，電廠投運后人員進出核島廠房有著嚴格的控制和要求。通過提前介入的方式，運行人員可以更充分地了解和掌握現場設備的布置和工藝流程，通過實戰環境提升運行人員技能水平，尤其是對于“三新”設備的內部構造和運行原理能有更加深入的了解。不僅僅提高了運行人員對機組的掌控程度，也為將來電廠的大修工作積累寶貴的經驗。

2 核電廠運行介入移交接產所面臨的問題

移交接產工作涉及電廠的設計、采購、安裝、調試等各個階段，涉及大量系統、設備、構筑物和文件、工具等的驗收，因此移交接產工作具有時間跨度長、接口部門多、工作范圍廣等特點。漳州核電項目運行處參與移交接產工作，主要面臨六個方面的問題。

2.1 移交接產經驗不足

移交接產階段通常系統狀態變化極快，運行人員普遍缺乏移交接產階段的理解和經驗。同時運行人員在生產準備階段還有規程編制、教材編制和執照考試等相關工作，常常造成運行人員“懂系統、懂運行、不懂移交接產”，為運行人員提前介入移交接產工作造成很大困難。

2.2 權責劃分不清晰

全新的移交接產模式下參考電廠的管理制度無法適用，由于運行管理TOB邊界，勢必存在運行與安裝單位、運行與調試單位甚至三方之間交叉的情況，各家單位的管理程序相互矛盾，無法執行，制約移交接產階段安裝工作和調試工作的開展。此外，存在著職責劃分不清晰、TOB隔離理解不一致、調試總票制度不完善的問題。

2.3 管控手段薄弱

同行電廠對于移交接產前期移交質量管控薄弱，例如一些在EESR產生的NCR、DCR或者是遺留項跟蹤管控失效，在TOB移交前或TOTO移交前仍未解決，成為一類項，最后導致系統帶問題移交，使得整體移交質量變差。同時，以往核電項目對于系統的TOB邊界管控較弱，或者根本不管控，造成TOB管理混亂，安裝、調試之間相互干擾，人因失誤頻發，對系統的安全移交有很大的挑戰。

2.4 管理體系場景覆蓋不全面

在安全風險較高的場景下，例如跨區域流體傳輸、電氣貫穿件內端接、TMOD實施等場景均涉及多方管理，任何一家單位都無法單方面保證現場移交安全，漳州核電急需要完善的程序來保證現場工作的安全有序開展。

2.5 培訓體系不完善

核電運行人員移交接產階段的培訓往往通過“師帶徒”的方式進行，存在依賴經驗判斷、無標準規范的問題，缺少系統化的培訓制度。尤其是移交接產階段的培訓工作，規則繁、雜、多、亂，僅憑借經驗傳承極易出錯。

2.6 管理流程和操作繁瑣

同行電廠許多管理流程如TOB升版、流體傳輸等管理方案流程較為繁瑣，例如TOB升版僅有一套流程，系統子項合并和邊界變更都采用相同的審批層級，浪費了較多的管理資源；同時聯檢意見項的錄入、分發和管理大量依靠人力進行，不僅效率低，而且對數據的整合工作難以開展。

3 霍爾模型和精細化管理理論

3.1 霍爾模型理論

美國系統工程專家霍爾，于1969年提出了霍爾模型，是系統工程方法論的重要基礎內容。通過時間維、知識維和邏輯維將問題拆解成三維空間結構，被廣泛應用于大型復雜系統的規劃、組織和管理問題[2]。

3.2 精細化管理理論

精細化管理的一種源自于早期歐美工業化國家的企業管理理念，其目的是通過加強基礎管理，提高企業的價值創造力和核心競爭力。現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。[3]精細化管理就是通過將工作中每一個環節標準化、數據化、敏捷化以確保崗位責任、流程、制度執行到位。

3.3 運行處精細化移交接產霍爾模型

根據核電廠移交接產特點，結合運行移交接產介入的痛點和難點，將運行移交接產管理根據霍爾模型從時間、知識、邏輯三個維度進行拆解，通過精細化管理理論進一步深化，形成運行移交接產管理“霍爾”三維模型，詳見圖1。

圖1 運行處精細化移交接產霍爾模型Fig.1 Hall model of refined handover of operation department

4 運行處移交接產管理創新

針對漳州核電移交接產階段面臨的具體情況，運行處創新性的提出“提前介入，深度參與”的總體移交接產思路，以“系統化、標準化、數據化、敏捷化”為核心，從構建系統化培訓體系、標準化接產體系、移交接產敏捷化提升這三個方面入手，形成了具有漳州核電特色的移交接產管理創新。

4.1 構建系統化的接產知識培訓體系

針對運行人員普遍缺乏移交接產階段經驗和理解的問題，漳州核電運行處建立了系統化的接產知識培訓體系，如圖2所示。

圖2 運行處系統化移交接產培訓體系示意圖Fig.2 Schematic diagram of the systematic handover training system of the operation department

除了商運電廠的標準崗位知識培訓外，運行處移交接產組編制了《漳州核電移交接產培訓教材》，并將移交接產階段各個管理程序納入學習范圍；同時，為了更好地讓運行人員理解移交接產階段的問題和難點，編制《運行處移交接產經驗反饋案例分析》及運行處移交接產經驗反饋庫，針對同行電廠移交接產期間存在的典型案例進行匯總，在處室內培訓學習，并針對性的制定行動項，確保將經驗反饋落到實處；對于執照人員，移交接產組不僅編制了隔離經理標準化培訓流程，以隔離知識、行為規范、軟件使用三個方向設計基礎教材，同時針對工業安全、隔離實操、軟件使用及崗位規范、移交接產與調試啟動四個方向編制崗位任務書。系列教材不僅介紹了移交接產的相關知識，更是針對漳州核電移交接產項目特點進行詳細闡述。通過對運行人員進行移交接產基礎培訓，不僅讓運行人員知道移交接產階段運行應該做什么，更要讓他們了解到漳州核電的移交接產運行應該怎么做，讓運行人員掌握系統在EESR、TOB、TOTO至BHO階段具體要求，從而確保移交接產高質量完成。

4.2 構建標準化的移交接產體系

4.2.1 全場景覆蓋的管理程序體系

(1)明確建安調試階段權責劃分

為了避免權責的爭議制約工程進展，首要解決的任務就是明確權責劃分。由運行處牽頭，CNPE調試和建安單位參與，通過《移交接產階段隔離與許可證管理》《隔離移交管理》等管理程序明確“TOB隔離僅包含隔斷指令，不作為安措邊界”“調試期間，由調試方維持必要系統正常運行”“ASP-1與MPCM設備隔離指令不沖突，僅進行沖突提示”“TOB期間所有工單由MPCM送至ASP-1”等規則，明確了TOB階段運行和調試之間的權責劃分。所有管理程序經雙方、三方會簽，三家單位采用相同管理規則，以確保制定的管理措施有效實施，也在制度層面上確保了工作開展的安全。

(2)高風險場景管控覆蓋

同時在安全風險較高的場景下，例如跨區域流體傳輸、電氣貫穿件內端接、TMOD實施等場景涉及多方管理，任何一家單位都無法單方面保證現場移交安全，漳州核電急需要完善的程序來保證現場工作的安全有序開展。通過編制《電氣貫穿件管理方案》《流體傳輸管理方案》《移交接產期間TMOD管理》等管理程序明確了特殊場景下運行、調試、安裝單位三方工作開展的具體操作，以安全、高質量、高效工作為中心，保證了各種移交接產期間管理程序和規則的覆蓋。

4.2.2 移交接產流程的標準化

移交接產的工作范圍廣、工作流程復雜。移交計劃的執行、廠房和構筑物的移交、設備與系統的移交和文檔移交的過程控制極為困難。漳州核電運行處通過分解、細化移交接產的各個工作環節，規范從文件審查、現場檢查、復檢、遺留項跟蹤、證書簽字等環節，展開全范圍、全過程的移交接產工作流程標準化管理。

圖3 運行處TOB流程示意圖Fig.3 Take over for blocking flow diagram of operation department

(1)申請文件和證書的標準化

積極制定申請文件及證書編制的標準化審查標準，發布《TOB文件審查標準規范》《圖紙審查標準規范》《漳州能源1、2號機組圖紙轉化方案》等文件，確保圖紙、邊界清單、設備清單、鑰匙清單及臨時設備清單等文件內容完整、準確。同時針對證書編制的共性問題，如云線標注不規范、設計信息缺失、圖紙接口信息不完善等通過每周項目調試接口例會統一反饋，確保移交接產活動的有序、高效開展。

(2)設置現場進度檢查、預檢環節

根據“提前介入”的工作理念，設置了現場進度檢查和系統預檢等環節。根據工程進度，設置專項組，如220 kV倒送電專項組、淡水廠及淡水泵站專項組等，每次檢查形成專項報告，提前發現重大問題，提前解決重大問題，從而真正起到“深度干預”的作用。

(3)移交接產現場檢查的標準化

在建安期間，移交接產的現場檢查環節復雜，尤其是在安裝、調試與運行三方同時開展工作期間，現場交叉作業工作多，安全是高質量移交接產工作的前提。運行處通過規范現場風險評估，主動聯系保衛處消防科、安全質量處進行現場監督和評估，確保了現場檢查時的安全。同時在質量和流程的管控上，運行處編制了《運行處移交接產現場檢查指南》《運行處移交接產現場檢查標準清單》《聯檢共性問題舉例》等文件，涵蓋了閥門、管道、泵、電氣盤和工業安全等11類設備和問題的檢查規范，有效的指導了現場檢查工作的開展，達到有程序可依、檢查過程可追溯的目的。

(4)移交接產過程管理的標準化

同行電廠在移交接產工作開展初期，運行、調試及各工程隊處于磨合階段，常在流程中出現各類問題，如TOB申請文件不規范、現場檢查的組織和參與不規范、意見項反饋不規范、意見項標準不統一等多項問題，極大地影響了移交接產效率。

為解決這個問題，漳州核電運行處通過專題組會研討，達成眾多共識，并通過會議紀要、管理程序等方式體現，有效地推動了移交接產工作的順利開展。為達成統一的移交接產過程管理標準，運行處梳理出現場聯檢、一類項原則及解析、證書簽署條件清單等要求，從而有效地提高了移交接產過程的標準化。

為提高規程質量，漳州核電運行處創新性的將“調試期間運行規程驗證計劃未生效”作為TOB一類項，即確保系統TOB前將運行規程納入調試試驗驗證計劃中，為運行規程在調試期間的驗證提供了制度性保障，從而保證了系統臨時運行期間規程的正確性可靠性。

4.2.3 運行移交接產介入質量評估標準化

為量化運行處介入移交接產的質量，同時對各系統進行移交質量評估，漳州核電運行處設計了一套數據化評估標準，一方面以移交的系統子項為單位，將聯檢問題劃分為十類，并通過重新整合子項，既可以根據工程建設節點將其劃分220 kV倒送電專項、淡水廠及除鹽水廠專項等，對同一時間點移交的系統群進行評估，也可以按照配電盤、消防、通風、核島工藝系統、常規島工藝系統等功能劃分，從而成為提高后續移交系統質量的抓手；另一方面，設置“運行處一類項占比”“運行處意見項占比”和“重要問題”三項指標，量化評估運行處移交接產質量，通過績效考核傾向進一步促進運行處移交接產的積極性。

4.3 移交接產的敏捷化提升

4.3.1 典型場景流程的敏捷化提升

同行電廠TOB升版、流體傳輸等管理方案流程較為繁瑣，如圖4所示。例如，TOB升版僅有一套流程，系統子項合并和邊界變更都采用相同的審批層級，浪費了較多的管理資源。為此在確保安全、權責明確的前提下，盡可能減少流程，優化TOB升版、調試許可、電氣貫穿件主隔離、流體傳輸等工作的具體操作。例如TOB升版問題，針對邊界擴大、邊界變更等場景保留的原本的完整流程，針對子項合并等場景，由于EESR b版簽字已做過完整檢查，新增了簡化流程，減少了審批層級。同樣的，在調試許可證、電氣貫穿件主隔離、流體傳輸單等場景都進行了相當程度的優化，對TOB文件包審查建立“綠色通道”如圖5所示，減少了單位與單位、處室與處室之間的管理和溝通成本。

圖4 TOB升版完整流程Fig.4 Complete process of take over for blocking upgrade

圖5 TOB升版“綠色通道”Fig.5 Take over for blocking upgraded “green channel”

4.3.2 安全生產軟件ASP-1的敏捷化提升

ASP-1即中國核電安全生產管理平臺，作為漳州核電安全生產管理軟件，在移交接產的全流程中至關重要。運行處通過設立ASP-1專員，長期外派至ASP-1軟件項目組，以前述所推行的管理程序為中心，不斷為運行處的移交接產工作提供支持。

1)針對TOB升版、TOTO融合、電氣貫穿件管理、流體傳輸和TMOD等場景通過軟件功能的實現，實現全流程的電子化，以減少公司內處室與處室之間以及運行處內部的管理成本；

2)由于CNPE華東分公司項目調試隊采用的生產管理平臺為MPCM即多項目管理系統，因此CNPE調試隊與運行處之間的工單一直存在流轉困難的問題。運行處通過ASP-1專員打通MPCM和ASP-1之間的接口，確保建安、調試工單的流轉實現跨平臺傳輸，減少建安單位、調試單位與業主之間的溝通和管理成本；

3)在ASP-1中將設備圖紙與設備相互關聯，通過設備可直接調用設備圖紙，提高隔離經理及移交接產組工作效率；

4)運行人員通過與運行處ASP-1專員的直接聯系，實時反饋軟件存在問題，并根據需要進行個性化修改，有效的減少了ASP-1軟件修改的溝通成本。

4.3.3 開發聯檢意見項跟蹤移動應用

以往核電項目聯檢意見項的錄入、跟蹤和關閉主要依靠手動錄入至表格中，再由接產管理部門進行匯總，由于涉及內外網的切換、大量照片的導入等客觀因素，不僅效率低下，更存在錄入丟失、格式失效等問題。漳州核電運行處發布《運行處移交管理敏捷化分析報告》，聯動公司信息文檔處，通過開發手機APP應用程序，可以現場直接錄入移交接產檢查時發現的問題并添加照片信息，將檢查表單電子化，同時在電腦終端實現表單數據和照片導出及數據信息統計收集功能，其優勢體現在以下幾點：

1)便于現場人員及時的錄入意見項，無需辦公電腦即可完成意見項的錄入；

2)可實時上傳現場的圖片，提高遺留項的處理、溝通效率；

3)大大減輕了運行倒班人員的意見項復檢、關閉負擔；

4)為后續核電項目移交接產的信息化管理提供了重要借鑒。

5 運行處移交接產管理創新的成效

截至目前，漳州核電運行處共發布移交接產相關管理程序20冊，移交接產相關培訓教材10余冊。通過系統化的培訓體系、標準化的接產流程、敏捷化的管理提升，極大的促進了運行人員接產的積極性。當前漳州核電項目共聯檢28個子項，均為220 kV倒送電相關，運行處累計發布專項檢查報告10份，共提出聯檢意見項1602項，占所有聯檢意見項的58%；聯檢一類項共1452項，占所有聯檢一類項的57.8%。

以220 kV倒送電項目為例，運行處通過預檢和聯檢發現重要問題共122項，包括電氣開關無法有效隔離、管道傾斜、現場標牌標識錯誤、母線排擋板斷裂、重要閥門不可達等重大安全隱患。通過意見項的提交、狀態報告、工作聯系單、項目調試例會乃至生產準備委員會逐級提交、報告、解決，極大地提高了220 kV倒送電相關設備的接產質量。

6 結束語

移交接產作為核電廠建設的關鍵環節，對核電工程質量、機組安全穩定運行尤為重要。由于移交接產工作涉及施工承包商、設計方、安裝方、調試方、運營方等各個單位的參與和溝通，接口復雜，任務繁重，是一項高難度的系統工程。對于運營單位而言，運行人員在移交接產階段的介入更是核電廠項目建設的難題。

漳州核電運行處以霍爾模型和精細化管理理論為支持，創新了一套核電廠運行在移交接產階段的管理運作模式，依靠“提前介入，深度參與”的總體移交接產思路，以“系統化、標準化、數據化、敏捷化”為核心，從構建系統化培訓體系、標準化接產體系、敏捷化提升這三個方面入手，有效的解決了運行人員移交接產階段介入的難題，助力漳州核電成為核電領域移交接產的標桿項目，為后續“華龍一號”的批量化建設形成示范。