核電站大修項目管理的改進與提升策略探討

金軼材

（中電華元核電工程技術有限公司，上海 200086）

1 核電站大修項目的特點分析

我國作為世界級能源大國，在電力企業維修中積累了相當豐富的經驗。傳統的檢修工作模式為電力企業成立自己的維修部門，在運作中進行并行維修檢查，這種維修模式存在檢修效率不高、檢修不徹底、檢修安全性難以保障的問題。對于核電站而言，這種檢修模式的劣勢更加明顯。核電企業的發電機組動輒就在百萬千瓦級以上，若出現檢修失誤，需承擔上億元支出。核電企業相比傳統化石能源企業而言，需定期進行換料，換料期間就是極好的檢修機會。因此，在核電企業內部，提出核電站定期大修項目計劃，這不僅有利于保障檢修安全性，提升檢修工作的全面性，且有利于降低日常維護費用，更好地進行成本控制。

核電站大修項目有明確的目的性。工作中具體需要完成哪些方面的檢修，進行哪些指標的審核及落實，都有詳細計劃，且項目化的核電站大修工作更具有唯一性。大修期間，核電站內部不會安排其他項目，這就是項目唯一性的重要體現；核電站將大修工作轉化為項目后，具備更高的計劃性，從而擁有了時限特點[1]。

2 核電站大修項目的管理模式選擇

2.1 DBB模式

DBB 模式被稱為設計-招標-建造管理模式，該模式出現時間較早，不少核電企業對該模式都有一定的接觸，因此，在應用該模式時往往擁有較多使用經驗，能更熟練地為項目提供指導參考意見，可有效降低項目風險。

該模式管理下的項目推行流程是：（1）做好項目自身的特點分析和項目目標分析；（2）確定項目需求，并根據項目需求進行招標；（3）選擇合適的合作單位。該模式下的合作方主要包括業主、設計方和施工方，核電企業作為主導的業主方，需和設計方及施工方做好信息溝通，完成有效配合。在工作中按照預定流程解決項目中遇到的難題，從而逐步完成整個項目的大修工作。

該模式的優點是強調了三方之間的信息交流，這對于高技術性和高復雜度的核電企業大修項目而言，能夠更好地通過完善的信息交流降低技術風險和操作風險，同時能夠有效進行成本管控。再加上DBB 模式本身在體系上相對完善，因此，該模式系統化的管理和執行過程能更好地為核電企業的大修工作積累經驗。但其注重溝通的特點也存在較大缺點，主要體現在溝通成本較高，這種多方協商的特點不利于計劃變更，可能導致大修項目周期更長，同時，多方協商可能引起責任不明確問題，在出現異常時，多方之間大概率會產生糾紛，因此，該模式對核電企業的協調能力有很高的要求。

核電企業如果使用DBB 模式，需反思以下幾點問題：（1）企業本身是否具有熟練的DBB 模式使用經驗，如果沒有經驗支撐，則要慎重選擇；（2）企業管理人員的協調能力是否達標，如果協調能力不足，則傾向于不要選擇該模式；（3）合作企業包括設計企業、施工企業和監理企業，是否是值得信任的合作伙伴，如果不是長期合作者，則更容易產生糾紛問題，因此，更要權衡其中的風險問題[2]。

2.2 EPC模式

EPC 模式又稱交鑰匙項目管理模式，該模式是一種主流承包管理模式。所謂交鑰匙，就是業主將鑰匙交給承包商，這意味著業主在交付鑰匙的同時，將責任和義務大量轉移給了承包商。EPC 模式下，承包商后續可通過多種承包融資手段進行責任分擔，并全權負責項目的安全控制、質量控制、進度控制和成本控制。該模式雖大幅度降低了業主應承擔的責任和風險，但隨之而來的就是承包商承擔了過多的責任和風險，且出現不可控風險問題的概率較大，如果業主選擇了該模式，則意味著業主已準備好承擔更高的項目支出成本。

EPC 模式對于承包商的質量要求很高，當承包商綜合水平較高時，承包商就能完成全程多項目的任務管理，這種管理模式能極好地控制工期，同時讓承包商的收益變得可控。獨立的管理模式，不需要在信息交流中浪費過多的成本，能夠提升項目效率，有利于保障項目的社會效益。但從實際情況來看，核電大修項目具備難度高、規模大、周期長、技術性強和流程復雜的特點，市場上絕大部分承包商是無力承擔核電項目大修工程責任的，不合格的項目承包商會引起項目質量下降、風險增加的問題。EPC 模式考核的就是核電站大修項目負責人交付鑰匙成功率的問題，如果項目負責人具有高度專業且可信賴的承包商合作伙伴，則可優先選擇該模式，否則要謹慎選擇該模式。EPC 的管理模式圖詳圖1。

圖1 EPC管理模式圖

2.3 DB模式

DB 模式又稱設計-建造管理模式，該模式在核電工程項目建設管理中具有較好的應用基礎。主要體現在該模式下業主需做好各方工作的規劃協調，在以專業性為基礎的前提下，分析各方工作推進的可行性和進度問題。該模式的最大優點是，通過合同總價限定的方式，能夠很好地對全流程成本進行控制，DB 模式也會選擇承包商，但并非是將責任完全轉移給承包商，此時承包商和業主之間是密切合作關系，相比DBB平行發包模式而言，DB 管理模式中的業主能更好地發揮主導決策作用，對材料、施工方法、結構、價格和市場管理都有一定的決策權，在平均管理成本上至少可降低約10%，同時承包商和業主之間能夠通過合同關系確定責權問題，降低了合同糾紛風險。

DB 模式對業主方的專業能力有一定的要求，尤其在對外招標計劃書的編寫中，需要業主對目標有明確的認識，該模式本身對實踐操作要求較高，另外，該模式出現時間較晚，與之相關的法律法規也存在不健全問題，需要酌情考慮。

2.4 PMC模式

PMC 模式又稱施工項目承包模式。該模式的宗旨是選擇專業人員負責專業工作，該模式常用于業主能力不足的項目中，非常適用于大型、復雜性較強的項目中。另外，如果企業存在資金缺乏問題，也可以考慮使用該模式，并借助銀行或金融機構緩解資金壓力。PMC 的管理模式詳見圖2。

圖2 PMC管理模式圖

根據業主和承包商之間是否簽訂合同可分為風險型PMC 模式和代理型PMC 模式。風險型PMC 模式可充分發揮承包商的專業性，降低其專業區域內部的沖突矛盾，降低設計變更風險，有利于縮短工期，但風險型PMC 不簽訂合同，加大了業主的管理難度，同時管理中增加了一個管理層的設計，導致成本有一定提升。對于代理型PMC 模式而言，業主和施工承包商之間簽訂了有效合同，這種行為雖然增加了業主對于項目的施工管控，能更好地應對可能出現的設計變更問題，但如果項目管理人員缺乏經驗，反而會耽誤進度。合同條款的存在可以更好地限制承包商的索賠問題，這也是代理型PMC 模式的優點之一。

3 核電站大修項目管理改進與提升中的注意事項

1）在大修項目目標明確的原則下，參與到大修項目中的事項必須是大綱中要求的事項，如果不是必須在大修中才能執行的工作，不必安排在大修中進行；如果不是綱要中提到的必修項目，而是相關部門提出的預測性檢查項目或改造型項目，要盡量降低這些項目對于必修項目的影響，尤其要做好工期的規劃和安排工作。

2）在確定大修項目后，要進行項目合并，盡量將同類型項目整合，對于同一專業下的非必修項目，盡量將其全部整合到一次大修中進行，以降低拆解工作總量。在整合項目的同時，要進行資源、人員、場地及工具的整合，考慮實況下進行大修時是否存在沖突問題，如2 臺RRA 泵組的全面檢查不宜安排在同一次大修中。要避免在同一部分進行反復拆修檢查。

3）對核電站關鍵的QSR 設備進行檢修時，要考慮其對安全系統的影響，不宜同時對多項不存在故障的安全設備進行檢修，否則在出現問題時難以確定故障范圍，如對VVP管線上的安全閥進行檢修時，要保證不能同時檢修3 個以上的閥門。

4）大修工作要考慮環境和人員實際情況。安排大修工作時，應盡量避開全年最冷最熱的時間段，同時，避開臺風季節及用電高峰期，人員方面盡量避開法定節假日。大修前，對應的資源配件一定要采購到位，避免因資源協調不足引起項目中斷問題。

4 核電站大修項目計劃管理軟件優化

現代化背景下，精準的軟件系統成為各大現代化企業的核心。對于操作和系統要求很高的核電站，尤其要做好現代軟件系統的升級優化。在軟件系統優化中需重點注意以下方面的建設：（1）軟件系統的大數據管理能力。由于現代核電站采用的動態信息管理中會涉及大量數據交互問題，因此，系統不僅需要有快速的數據收集、傳輸、存儲和查詢能力，在智能化的軟件核心中，還需要系統能夠對異常數據進行智能監管和預警。（2）系統的二次開發性和對外接口設計。要保證系統具有很好的二次開發能力，能根據核電站的大修項目業務進行靈活升級，最好能通過各類接口將軟件數據信息轉化為各種直觀可視的圖樣模式。（3）軟件系統的安全性問題。需要做好系統授權建設，保障各方能夠有效進行數據傳輸且嚴格審核數據的安全性，同時做好數據備份，避免錯誤操作及惡意篡改對系統數據造成破壞[3]。

5 結語

綜上所述，核電企業的大修工作需先行做好優質項目管理模式的選擇，在制訂項目管理計劃時要關注相關注意事項，為提升管理效率要加強對現代軟件系統的應用。在新的信息時代背景下，要以新的信息化思維做好核電站的大修管理工作。