換道轉型跨界突圍傳統客運企業的別樣創新改革之路
——以江蘇快鹿汽車運輸股份有限公司為例

陳尚愷

（江蘇交通控股有限公司，江蘇 南京 210019）

0 引言

隨著國家經濟的迅速發展，基礎設施建設的不斷完善以及人民生活水平的不斷提高，乘客對于出行體驗的品質要求越來越高，高鐵憑借著快速、準時、舒適、方便、載客量高等優勢備受大家的青睞，網約車隨叫隨到、價格優惠，公眾出行越來越多地選擇此類更加便捷高效的出行方式。傳統客運行業與市場契合度越來越低，業務份額也隨之急劇下滑，客運線路大幅減班甚至停運，傳統客運企業市場競爭力受到嚴重沖擊，面臨夾縫中求生存的艱難處境。近年來，各省市傳統客運企業紛紛尋求轉型發展，一時間，定制班線、定制客運、旅游包車、“互聯網+”、小件物流、駕培汽修及配套業務等成了企業轉型求生的突破口、增長點和熱門關鍵詞。然而，受2020 年突如其來的新冠肺炎疫情影響，正在轉型探索中的傳統客運企業面臨“雪上加霜”的嚴峻形勢，生產業務近全面停擺狀態，轉型求生的路在何方？

1 行業發展現狀分析

截至“十三五”末，江蘇省共有公路客運業戶537家、客車約5 萬輛，受高鐵開通影響，已基本淘汰800公里以上班線客運，400 公里以下班線客運占比由2015 年的26% 上升至52%，旅游包車客運車輛數較2015 年增長22.1%。蘇汽集團積極開展旅游包車業務，2020 年在旅游市場十分蕭條的情況下依然實現盈利，南京長客開展醫療、校園、商務定制專線，淮汽集團開通高鐵汽車客運站至重點景區的直通車，南通汽運集團積極開展新兵運輸、學生中高考、春秋游和軍訓運輸等業務。可以看出，江蘇省傳統客運企業正在行業主管部門的帶領下，逐步調整業務結構，圍繞旅客運輸的多元化經營方式進行轉型自救。

然而，實際業態環境依然嚴峻，從市場基本面來看，隨著全省高鐵成網運行，道路客運班線客運量大幅下降，聯網售票數年均下降10%。營運性公路客運量從2015 年的13 億人次下降到2019 年的9.4 億人次，下降幅度接近30%，主要轉移至鐵路、私家車、網約車等出行方式。近10 年營運性客運量如表1 所示。

表1 近10 年江蘇省營業性客運量對比表（單位：萬人次）

可以看出，雖然各客運企業正在謀求積極轉型，但受制于市場份額被高鐵、網約車等市場契合度更高的運輸方式大規模擠占，轉型市場帶來的增長補償有限，無法彌補存量市場損失。就目前圍繞旅客運輸轉型難的問題，主要原因有以下幾點：

一是傳統經營模式不能適應旅客預約定制、小型商務等個性化、高端化需求。

二是城市群和都市圈空間格局下的城際客運組織有待完善，包車客運市場雖然逐漸擴大，但市場集約化組織水平較低。

三是傳統公路客運場站利用率不高，綜合開發力度不足，TOD 作用未能充分發揮，未能起到企業轉型的基礎支撐作用。

可以預見，“十四五”期間，江蘇省傳統客運殘存的市場份額會陷入“僧多粥少”和過度內卷的惡性循環，一些市縣政府經濟實力雄厚，對于所屬企業能夠通過優惠政策扶持予以兜底保護，這些企業依然具備生存和進一步發展的可能，而多數無法適應激烈的市場環境的企業將面臨退出的風險。

2 江蘇快鹿的轉型困境

江蘇快鹿汽車運輸股份有限公司（簡稱江蘇快鹿）于1996 年成立，由江蘇寧滬高速公路股份有限公司和省內其他地市專業客運企業共同投資組建，現由江蘇交通控股有限公司（簡稱江蘇交控）管理。公司主營高等級公路班車客運、旅游客運、包車租賃等業務，兼營汽車修理、機動車駕駛員培訓等業務。近十年來，江蘇快鹿為謀求多元化發展，提高企業市場競爭力，圍繞交通運輸領域設立了集裝箱物流運輸、駕駛員培訓學校等市場前景預期較好的產業，皆因不適應市場競爭，正在逐步清理退出。

2.1 業務市場問題

“十三五”期間，江蘇快鹿常規班線及包車營收情況如圖1、表2 所示。

表2 “十三五”江蘇快鹿班線及包車營收情況明細表

圖1 江蘇快鹿“十三五”期班線包車營收示意圖

根據統計數據可見，江蘇快鹿在轉型市場中缺乏核心競爭力，市場化班線及包車營收五年內下降了90%，年均增長率達到-35%。究其外在原因，可總結出以下幾點問題。

2.1.1 市場環境混亂，體制難以適應：受客觀原因影響，個體經營者和小規模運輸企業大量涌入傳統企業預期轉型市場，致使本就處于旅游行業等產業鏈末端的公路客運整體經營混亂不堪，管理方式極不規范，生存空間被過度擠壓。在以經濟價格決定市場地位，又對社會充分開放的運營環境下，像江蘇快鹿這樣組織管理機構健全的國有性質客運企業，由于業務開拓手段不夠靈活、人工等剛性管理成本無法壓縮，導致其長期處于市場劣勢地位。

2.1.2 班線業務單一，抗風險能力弱：各市縣客運企業班線業務種類多樣，受高鐵擠占的班線業務雖然快速萎縮，但是沒有高鐵競爭的市際班線業務依然能夠基本維持企業生存；江蘇快鹿主營滬寧班線，滬寧城際、京滬高鐵開通的十余年間，班線營收呈斷崖式下跌，從峰值的日發700 班，到現在每日僅能維持5班運行。由于經營班線業務單一，幾乎沒有抗風險能力，維生轉型之路舉步維艱。

2.1.3 無可運營場站，生存空間受限：隸屬各市縣的客運企業基本都有自主運營的場站，在客運市場受擠壓時，可通過場站租賃或TOD 開發進行轉型過渡，雖然無法徹底解決長遠生存發展問題，但短期的現金流可以為謀求發展爭取不少時間。而江蘇快鹿沒有自營場站，僅有的幾處房屋土地資產收益很低，難以作為生存保底手段，甚至短期現金流問題都無法解決。

2.1.4 缺少市縣支持，業務拓展艱難：各市縣客運企業依靠地方政府支持，背靠區域資源可較順利的開展定制班線、定制公交、旅游包車等新業務；江蘇快鹿作為省屬企業管轄范疇，缺少市縣支持，只能作為市場化補充，承接各地少量溢出的包車及節假日班線加班業務，這類業務一般利潤率低、規模極不穩定。

2.2 企業自身問題

認真審視江蘇快鹿企業自身，內生性的問題也比較嚴峻，總結以下幾點。

2.2.1 企業核心競爭力無法適應市場競爭：江蘇快鹿的核心競爭力在于專業規范的運輸管理能力。主要體現在以安全為生命的運營管理體系和以服務為靈魂的規范管理制度。因此，公司在安全、服務等方面投入的管理資金和管理精力，都要遠遠超出社會上的個體經營者和小規模運輸企業。同時，在政府相關部門對客運企業安全生產管控要求越來越嚴格、基礎管理越來越需要規范化的形勢下，公司只能進一步加大管理和資金投入，以保證企業核心競爭力，但這樣一來成本居高不下，難以與其他社會化企業進行價格競爭，大量丟失市場份額，陷入劣幣驅逐良幣的惡性循環?？傊?，國有企業的核心競爭力是難以適應現階段的市場化競爭的[1]。

2.2.2 分散的股權結構嚴重影響決策效率：公司目前共有14 家法人股東，其中寧滬公司占股33.2%；省內蘇南5 家設區市客運企業合計占股32.8%；蘇中蘇北8 家設區市客運企業合計占股34%。各客運企業股東分別占有公司2～9%不等的股權，其股權價值與各股東單位的實際資產總額相比，占比極低。由于公司股權結構過于分散，股東利益訴求不一，股權價值在各自資產總額中又占比極低，且存在行業競爭關系?，F有股權結構下的法人治理，已經嚴重影響了公司重大經營事項的決策效率，制約了公司后期的經營發展。特別是在蘇北高鐵陸續開通后，公司復雜的股權結構關系將會使決策效率變得更加低效。只有盡快完成公司股權結構的優化調整，才能從根本上解決江蘇快鹿的經營發展問題。

2.2.3 人車錢三大難題短期難以克服解決：江蘇快鹿面臨人、車、錢三大難題。一是人老，公司目前共有員工239 人，平均年齡51 周歲。生產一線駕駛員與非一線員工比例為1.5∶1，員工年齡結構和生產力配置已經嚴重失衡。公司能夠勝任和引領企業改革、轉型發展的復合型人才極度匱乏，人才強企戰略難以實施。二是車舊，江蘇快鹿目前共有車輛135 輛。其中，尾氣排放為國Ⅲ標準的老舊車輛仍有40 輛。近3 年，公司因車輛技術狀況惡化、尾氣排放不達標等原因被強制報廢后，預計僅剩100 輛左右的運力，車輛老舊形勢嚴峻。三是錢緊，截至2020 年6 月底，公司合并總資產23000 萬元，負債4700 萬元，凈資產18300 萬元。其中，歸屬母公司凈資產15000 萬元，可用貨幣資金僅剩600 萬元。

2.2.4 既有資源及運營模式難以驅動轉型：隨著公路客運行業效益的持續下行，客運企業資產的資源利用效率嚴重不足，大量固定成本和折舊攤銷費用致使公司客運主業的利潤率和投資回報率逐年降低，現金流日趨緊張。江蘇快鹿重資產商業模式的劣勢作用已經顯現，企業轉型、轉產的動力明顯不足。盡管公司還有房屋等其他固定資產收益，但對公司經濟價值的貢獻率極低。因此，公司依靠現有的自身資源配置，實在難以支撐和驅動轉型發展，運營模式轉型迫在眉睫。

綜上所述，江蘇快鹿的轉型發展存在著“內憂外患”，無法應對以公共旅客運輸作為核心的市場化競爭。但值得注意的是，圍繞“互聯網經濟”所開展的定制客運、定點接駁、運旅結合等看似市場化業務，雖是轉型發展的好點子，但又對傳統客運企業能夠搶占的份額還在持續壓縮，并且能夠搶到“蛋糕”的企業，其本質基本都是依靠“政府背書”和“地方資源”。江蘇快鹿無法像各市縣所屬客運企業一樣做到“在自己的地盤里做事”“分自己的蛋糕”，只能游離于轉型業務市場邊緣撿漏，遠遠無法滿足企業生存和發展的需要。加之企業內生的先天不足，江蘇快鹿已然面臨的是一個“船到中流浪更急、人到半山路更陡”的形勢，是一個愈進愈難、愈進愈險而又不進則退，非進不可的時刻。在不具備簡單復制同類企業轉型路徑的前提下，與其繼續在惡性內卷的市場化業務上浪費寶貴的資源，不如重新審視企業自身，梳理發展優勢，尋求不一樣的破局方向[2]。

3 江蘇快鹿的轉型優勢

江蘇快鹿作為持續運營20 余年的傳統客運企業，長久以來憑借安全行車、優質服務的品牌優勢，受到行業內外的一致好評。2007 年以來，快鹿商標被評為“省著名商標”，享譽大江南北。2013 年被交通運輸部授予企業安全標準化一級達標企業，2017 年順利通過了換證復評。無數的榮譽見證了江蘇快鹿的發展歷史，這個以安全和服務為核心價值觀的國有企業，其發展優勢總結起來可以歸納成以下四點。

一是寶貴的駕駛人員：江蘇快鹿駕駛員年齡雖然偏大，但百煉成鋼。全公司擁有安全駕駛百萬公里駕駛員94 名，其中安全駕駛200 萬公里達28 人。“十三五”期間，公司累計安全行車4514 萬公里，發生責任行車事故8 起，事故總損失不到15 萬元，事故率0.17起/百萬公里，遠低于行業平均水平。未發生10 萬元以上責任行車事故或人員傷亡事故，公司安全生產持續平穩有序，連續3 年被南京市道路交通安全委員會評為“明星企業”。正因為有了這些“老司機”，江蘇快鹿安全運營和服務品質保障才能堅若磐石。

二是扎實的管理經驗：江蘇快鹿作為現代國企始終秉承動態管理的原則，不斷修正和完善管理體系?！笆濉逼陂g，公司先后修訂和制訂了40 多項重要管理規章制度，建立了“三重一大”決策辦法和決策事項清單，在安全生產管理、固定資產處置、應收賬款管理、采購招投標管理、內部審計管理、法律事務管理、合同流程管理等方面，進行了進一步的規范和細化，全面提升公司整體治理水平和工作效率，有效管控安全生產經營風險和黨風廉政風險。

三是成熟的監管平臺：江蘇快鹿擁有非常成熟的“一路三方”車輛運營監管平臺，通過車輛上安裝的主動安防設備，能夠實現重要客運領域“一路三方”的協同監管、信息交換共享、大數據分析等管理合作，對于行業層面重視的“兩客一危”、超限超載重點營運車輛風險防控、應急事件省內省際管控、運營調度省域跨省域協調等均有良好的解決方案。

四是豐富的潛在資源：江蘇快鹿是江蘇交控下轄34 家單位之一，也是系統內唯一的道路運輸企業。江蘇交控負責全省高速公路、過江橋梁的運營和管理，目前管理著全省88% 的高速公路，管轄里程4280 公里，全公司員工約3 萬人。江蘇交控本身就是一個龐大而復雜的系統，在道路運輸、車輛管理等方面應有很多潛在的資源是與江蘇快鹿業務特長完美自洽的，需要進一步的發現和挖掘。

4 江蘇快鹿的轉型之路

4.1 轉型思路

江蘇快鹿充分認識到外部市場環境現狀及企業自身不足，認真梳理發掘自身優勢，深挖可利用的潛在資源，將平穩融入江蘇交控內部大循環體系，逐步由社會功能型企業向內部保障型企業轉變確定為公司轉型發展新方向。經研究，短時間內可能形成突破的業務方向主要有以下兩點。

4.1.1 系統員工通勤車運輸：目前全系統3 萬人中絕大部分為從事高速公路日常運營管理的收費、養護、清排障及其他工作人員。這部分員工的上下班基本需要機動車完成保障，一般保障工作由各個路橋單位的車隊負責?？傮w來看，由于各路橋單位主業為高速公路運營管理，缺乏車輛管理的專業人員，車輛運行安全風險是員工通勤面臨的最大挑戰，且各單位人員規模不均，車輛忙閑不均，總體調配和及時保障上也存在諸多問題。

4.1.2 高速作業專業車輛管理：系統內各路橋單位主要的路上作業均需要專業車輛予以保障，這部分車輛的使用對駕駛員要求較高，而車輛檢查、維護、調度等工作也需要專業人員來管理，各路橋單位這方面的專業管理力量一般都比較薄弱，而人員及車輛管理的不規范均會直接影響企業作業生產的本質安全。

因此，江蘇快鹿可依托運輸管理優勢，開展系統員工上下班通勤服務；依托機務管理優勢，開展高速公路作業車輛設備保障服務。將通勤運輸與車輛保障相結合，將自身發展定位為：向江蘇交控系統內單位提供通勤服務和特種車輛保障的輕資產運營管理平臺。通過優質的服務和管理輸出，謀求發展效益，逐步在系統內建立起統一規范的通勤服務質量標準，進一步完善全系統特種車輛設備保障管理機制，為全系統員工工作生產及高速公路作業的本質安全提供基礎支撐服務。

4.2 轉型方案

江蘇快鹿結合內生問題以及核心優勢，圍繞可能的突破方向，制定了轉型落地方案，通過“兩大板塊”“兩大平臺”“兩大體系”和“兩大路徑”四個方面工作落實轉型工作，具體如下：

4.2.1 兩大板塊：系統性整合江蘇交控系統通勤、特種車輛保障兩大業務板塊。充分利用江蘇快鹿寶貴的駕駛員資源，全面承接系統內單位通勤車業務；切實發揮車輛機務安全管理優勢，通過防撞車租賃服務為試點，以輕資產運營、統籌調度、平臺化管理等為主要管理輸出手段，搭建車輛管理平臺，統籌管理社會化車輛租賃供應商，向系統內養護單位提供特種車輛保障服務。防撞車服務內容包括：車輛資產管理、調度管理、安全管理、機務管理、事故處理、駕駛員培訓以及路上作業全過程監控管理，通過收取服務費形式獲取利潤。在全系統優化資源配置、降低整體成本的同時，由專業的人做專業的事，確保安全管控、服務提升。系統內相關單位也可以進一步釋放管理能力，聚焦主業，做好自身主營業務[3]。

4.2.2 兩大平臺：傾力打造智慧出行、指揮調度兩大管理云平臺。打造通勤車智慧出行云平臺，直接服務系統內乘車員工，通過手機端實時掌握車輛運行動態信息并進行意見反饋評價，實現從管理端穿透到用戶端的服務管理約束機制，全面提升一線員工的通勤乘用體驗；打造指揮調度的云平臺，以既有的“一路三方”監控平臺為基礎，整合對接江蘇交控云，通過云計算和大數據分析，更加精準地實現車輛統籌調度，進一步提升安全管控水平。

4.2.3 兩大體系：構建區域化管理和服務質量管控兩大管理體系。區域管控方面，考慮通勤車及特種車輛工作的物理空間界面均在高速公路主線區域，具有高度重疊的特點。為確保全省范圍的通勤服務、車輛保障服務能夠及時有效進行管理，江蘇快鹿在既有蘇南5 家分公司的基礎上，在蘇中蘇北范圍再布局5個辦公網點。采用“分公司1+1”模式，全省分為10 個片區實現區域化現場集中管理，強化駕駛員安全管控和服務質量監督，優化統籌調度，提升通勤服務及車輛保障管理水平。服務質量管理方面，突出“人”和“車”2 個管理重點，“人”的方面，要求駕駛、管理人員在規范著裝、文明用語、主動熱情服務上下功夫；“車”的方面，要在車輛完好、環境整潔、便民服務上下功夫。全體員工要統一思想，強化服務意識，逐步形成標準化的通勤服務規范體系。通過開展持續性的優質服務競賽活動，帶動和促進通勤服務能力和服務質量水平上一個全新臺階[4]。

4.2.4 兩大路徑：推進企業治理“退”“改”兩大路徑。為有效提高法人治理效率，對公司現有投資結構和股權結構進行全面調整。一是“退”，江蘇快鹿現有5 家分公司、10 多家子公司，通過持續推進低效無效資產的清理整合，進一步減少分、子公司數量，實現資產規模少而精。二是“改”，利用各子公司退出后的回籠資金，通過減資方式，分步回購江蘇快鹿14 家法人股東中的蘇北8 家客運企業股東所持有的公司股權，使公司股東逐步減少，股權結構更加集中。

4.3 轉型效果

截至2021 年，江蘇快鹿已完成產業結構布局調整，從“十三五”初期以“班線客運為基礎，旅游包車為重點，系統內通勤業務為補充”的產業結構布局，調整為“十四五”期以“系統內業務為基礎，班線客運、旅游包車為補充”的新產業結構布局。市場化業務占比從2016 年的100%轉變為2021 年的4%，受公路客運行業下行影響逐步減小，市場抗風險能力進一步提升，產業結構調整作用顯現成效。在“十三五”期間市場化業務營收斷崖式下跌的情況下，依靠江蘇交控系統內業務的強勢注入，江蘇快鹿營收依然能夠維持在較好的水平。即使在2020 年疫情影響下，市場化業務下跌幅度進一步加劇，但高速公路作為抗擊疫情的運輸主動脈，運輸保障任務增加以及國檢養護作業規模大幅提升，系統內通勤及特種車輛保障業務實現有效對沖，江蘇快鹿全年營收幾乎未受影響，抗風險能力顯著提升。

從可持續性來看，江蘇交控系統內業務也并非簡單粗暴的扶持性注入，而是由江蘇快鹿充分發揮專業運輸企業的核心競爭優勢，在通勤服務和特種車輛保障等專業性要求較高的業務板塊中，由“專業的人做專業的事”，實現國企大系統服務保障、資源整合、管理統籌的“內循環”。在完成企業轉型發展的同時，還強化了系統內其他單位的車輛安全保障、優化了全系統車輛成本控制、提升了車輛管理效能、突顯了專業管理長鏈條、全周期、可持續的“內循環”效應。隨著各項轉型舉措的有序推進，預計2022 年江蘇快鹿將實現扭虧為盈，資產質量進一步提高，到“十四五”中后期，營收和利潤將逐漸進入良性循環。

5 結論

未來，江蘇快鹿可繼續發揮車輛設備保障服務平臺的核心管理優勢，進一步拓展和承接其他相關業務，如依托特種車輛主動安防設備的數據采集功能，對接江蘇交控調度云，為高速公路事故應急救援提供云數據支撐；依托管理云平臺的數據分析功能，向系統內單位輸出車輛機務安全管理及運行數據咨詢服務；依托防撞車業務的成熟運作模式，進一步整合系統內其他大型特種作業車輛業務，開展攤鋪機、綜合修剪機等的租賃保障服務；繼續研究拓展其他養護及應急保障業務，如統籌瀝青混合料運輸、冰雪天撒布除雪車輛集中調配等，業務拓展空間巨大。

傳統道路客運企業面臨復雜多變的經營環境，只有結合企業實際，不盲從，不守舊，審慎分析，勇于改變，才能在轉型發展的道路上大步向前。江蘇快鹿的轉型發展正是跳脫慣性思維，站在更高的高度上審視企業的核心優勢，打破傳統客運企業只能干運輸的守舊思想，以優質管理輸出獲得效益，通過轉換賽道，實現跨界突圍，完成了傳統公共服務型的道路客運企業向內部保障型服務平臺公司的轉變。