基于KPI-BSC的企業集團財務公司部門績效考核體系探究

劉振云

摘要企業集團財務公司作為我國金融體系中非常重要的組成部分，是一類特別的非銀行金融機構，在行政上隸屬于企業集團，同時在業務上受中國人民銀行、銀保監會的管理和監督，這種多方管理、自上而下的管理方式比較適合采用關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）這兩種圍繞戰略目標的績效考核方法進行考核，結合KPI在指標設計上的戰略分解優勢以及BSC在戰略因果關系的邏輯優勢，可達到優勢互補的效果。同時部門績效考核作為承接公司績效和對接員工具體工作目標的“黏合劑”，在組織績效考核中起著承上啟下的關鍵作用。本文以部門績效考核存在問題剖析為切入點，以H集團財務公司為研究對象，結合其部門績效考核具體問題及業務特點，從組織及權責體系、制度體系、指標體系以及流程體系等幾個方面對財務公司部門績效考核體系進行探究，希望對企業集團財務公司在進行部門績效考核實操中提供借鑒。

關鍵詞 企業集團財務公司；部門績效考核；關鍵績效指標；平衡記分卡

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2022.01.002

我國企業集團財務公司是在改革開放的大背景下，伴隨著國家“大公司、大集團”戰略應運而生的，是大企業集團的附屬金融機構，依法接受銀保監會的監督管理[1][2]。根據《企業集團財務公司管理辦法》（以下簡稱《管理辦法》）中的定義，企業集團財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。

從企業集團財務公司績效考核指標的來源看，主要為銀保監會、財協要求的評級指標以及集團公司經營業績考核要求的指標。如何通過組織績效考核將公司戰略與上述監管要求、集團考核要求有效落地一直是理論界和實務界探討的重點和難題，其中部門績效考核通過評價各部門的績效貢獻度推動各部門協同合作，引導員工在實現自身目標的同時提升部門和公司績效，發揮了連接公司業績和員工績效的“黏合劑”作用。通過構建財務公司部門績效考核體系將對提高公司整體競爭力、保證戰略實施、促進責任有效落實發揮積極作用。

下文將在論述中國企業集團財務公司現狀、財務公司部門績效考核體系建設的必要性以及對部門績效考核存在問題剖析和績效考核方法分析的基礎上，以H集團財務公司為例，結合H集團部門績效考核存在的具體問題，從組織及權責體系、制度體系、指標體系、流程體系四個主要方面構建部門績效考核體系，為企業集團財務公司在進行部門績效考核實操中提供借鑒。

一、中國企業集團財務公司概述

自1987年中國第一家企業集團財務公司——東風汽車工業財務公司成立至今30多年來，企業集團財務公司已經發展成為我國金融體系中非常重要的組成部分，它是一類特別的非銀行金融機構，是我國大型企業集團自辦金融探索中國特色的產業資本和金融資本融合道路的產物，即產融結合的產物[3]。目前，我國財務公司允許開展的業務范圍在管理辦法中有明確規定，主要包括資產業務、負債業務、同業業務、中間業務、國際業務等。根據《中國企業集團財務公司行業發展報告（2019）》，財務公司發展呈現出傳統業務迸發持續發展活力、產業鏈金融創新深化、嚴監管成為常態、信息化成為基礎支撐、生態鏈建設上新臺階的特點。

二、財務公司部門績效考核體系建設的必要性

績效考核是各層級組織在落實公司戰略目標、執行相關制度、提升組織績效的管理過程中經常運用的管理工具，是績效管理循環中最重要的環節，是檢驗各項活動最有效的手段。績效考核的激勵和約束機制直接影響整個組織的運轉效率和效果。績效考核從組織結構進行分類，主要分為三類：公司績效考核、部門績效考核和員工績效考核。部門績效考核是部門工作的指揮棒，起到承上啟下的關鍵作用，既承接公司年度經營目標，又對接員工具體工作目標，其績效考核方案的科學、公正與否，決定了公司能否充分調動激發各層級員工積極性、公司是否能實施完善的目標管理。

財務公司作為企業集團的附屬金融機構，其部門設置主要依據業務發展需要進行搭建，業務部門的經濟目標、發展目標等與公司的目標有很清晰的對接關系，因此財務公司部門績效考核尤為重要，其結果直接影響公司整體目標的實現。一方面，部門績效考核是支撐財務公司戰略落地的重要抓手。在產業、金融環境日趨競爭激烈的當下，財務公司要打造一支執行力強、核心競爭力突出的團隊，需要設計一套完善的部門績效考評方案，保證組織戰略的實施。另一方面，部門績效考核能夠為組織資源分配提供決策依據。部門績效考核結果是部門績效分配的主要依據，一套行之有效的部門績效考核與分配方案，能夠充分激勵部門整體活力，部門未來發展前景良好，才能吸引人才、留住人才。同時，部門績效考核是促進組織整體績效提高的有效管理手段。部門績效考核結果能夠為部門管理者提供信息反饋，及時發現問題，并據此及時調整部門內部發展矛盾。

三、部門績效考核存在問題剖析

結合理論及實踐經驗，企業在實施部門績效考核時一般會存在如下問題：（1）部門績效考核體系不完善，考核工作零散分布。如預算考核、成本考核等分散考核、獨立或并行開展，具體要求分布于各規章中，造成考核工作重疊甚至互相矛盾，工作效率低下[3]。（2）部門績效考核方法選擇不當，績效指標設計不科學不合理。如對績效考核的工具和方法認識不到位，具體規則和適用層級認識不清，考核指標設置不完整，承接性和科學性不夠，未考慮前中后臺部門指標的差異性和績效考核比例等，造成部門績效考核工作未發揮激勵和約束作用，形同虛設[3]。（3）部門績效目標短視或模糊，實際考核效果不理想。如目標多為短期目標，長遠性不足，對打造部門競爭優勢的關鍵能力指標關注不夠，造成部門動力不足；定性化指標目標表達模糊，造成具體評價時容易出現主觀性判斷，考核人員易受感性認識驅使，影響考核的嚴肅性[4]。（4）缺乏過程監督機制，問題反饋滯后。如部門績效考核工作只在年底開展，造成前松后緊的工作狀態，對部門工作開展過程中出現的問題不能早發現早治療，遺留修復時間不足，不利于部門健康發展。

四、績效考核方法的選擇

目前績效考核常用方法主要有關鍵績效指標（KPI）法、平衡記分卡（BSC）、杜邦分析法、經濟增加值、360度考核法等，見表1[5-6]。在具體實踐中，企業一般根據實際情況，結合考核方法的使用范圍和優缺點，運用一種或將多種績效考核方法結合使用。但是，從績效考核方法本身的適用性以及可操作性來分析，部門績效考核比較適用的績效考核方法主要為關鍵績效指標（KPI）和平衡計分卡（BSC）。

同時，企業集團財務公司在行政上隸屬于企業集團，同時在業務上受中國人民銀行、銀保監會的管理和監督，這種多方管理、自上而下的形式下也比較適合采用關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）這兩種績效考核方法進行考核。KPI和BSC都以公司戰略目標為出發點進行考核，KPI考核方法注重層層分解和尋找關鍵成功因素，強調結果考核，適合設計績效考核指標體系；BSC考核方法注重戰略因果關系，強調過程考核，適合設計指標體系維度。兩者相互結合后，會達到優勢互補的效果，使組織在構建考核體系時兼顧長期目標和短期目標，得以永續發展[6-7]。

KPI和BSC結合的總體思路為公司戰略→公司級KPI（指標維度參考BSC）→部門級KPI（指標維度參考BSC）→員工級KPI（指標維度參考BSC），KPI-BSC整合框架如圖1所示。

五、基于KPI-BSC的企業集團財務公司部門績效考核體系探究

按照績效考核的一般步驟，部門績效考核的總體思路主要包括：（1）目標設定，通過選擇適合的績效考核方法確定績效考核指標和目標；（2）過程監控，通過周、月度或者季度對主要指標進行監控的方式加強部門年度目標實現的過程管理，提高考核與分配管理的效率效果；（3）考核評估，評估年度部門目標完成情況；（4）考核分析，分析考核結果，存在問題，并提出改進建議；（5）結果應用，與績效分配對接，增強考核的績效約束作用。

H集團財務公司隸屬于H集團，是集團的貼身銀行，為集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構，下設結算業務部、信貸業務部、投資業務部、風險管理部、計劃財務部、人力資源部等。近年來，隨著公司業務的擴張，部門數量逐漸增大，根據工作需要部門職能同步調整，但受內外部因素影響未有明確的部門績效考核體系，由于缺乏具體的部門績效考核制度規范，部門薪酬分配沒有明確的依據，不能全面有效的反映各部門對公司整體戰略的貢獻以及承接公司工作計劃的情況，進而一定程度上影響了公司員工的積極性和員工隊伍的穩定性。為了有效實施部門績效考核，基于上述對部門績效考核存在問題的剖析和績效考核方法的分析，建議從組織及權責體系、制度體系、指標體系、流程體系等幾個主要方面系統的構建H集團財務公司部門績效考核體系。

（一）組織及權責體系

管理活動是否能夠有效運行，首先取決于各層級的職責是否明確，通過組織及權責體系規范各層級行為并保障管理活動有序進行。在部門績效考核中，主要分為決策層、歸口管理層和執行層（責任層）三個層面。決策層為部門績效考核小組，成員由計劃財務部、人力資源部、風險管理部等部門負責人組成，主要職責為負責績效管理審核評價工作、評定考核獎懲事項。歸口管理層為計劃考核管理部門（計劃財務部），主要職責為負責根據集團公司經營業績考核要求以及公司年度工作計劃制定公司年度關鍵績效指標；負責組織將公司年度關鍵績效指標分解為部門關鍵績效指標；負責建立健全部門績效考核體系管理制度和方案，包括考核內容、評價標準、考核程序等；負責組織開展部門績效考核工作；負責分析績效考核結果，及時反饋至各部門，并報公司領導。執行層（責任層）為各部門，負責部門績效考核內容的具體執行。

（二）制度體系

制度建立是為了滿足公司的獨立性需求，將考核周期、考核原則、組織機構及職責、考核指標、目標值管理、考核方式、考核流程等以正式文件的形式進行規定，體現考核的嚴肅性，保障績效考核在企業管理中的重要地位，并與各專業的制度、流程等協調一致。部門績效考核制度的主要構成要素見表2。

（三）指標體系

在部門績效考核體系構建中，指標體系構建是技術性要求最高的部分。它不僅要反映公司的發展戰略和經營狀況，而且指標的建立必須要有科學的依據和良好的適用性，該部分是目前的重點和難點。

依據KPI的管理方法，部門績效考核指標（部門級KPI）主要依據部門職責及公司年度關鍵績效指標（公司級KPI）構建[8]，公司級KPI主要依據企業集團對財務公司年度經營業績考核要求、銀保監會監管評級要求、財務公司年度工作計劃等制定，H集團財務公司的公司級KPI指標主要分為主要經濟指標、業務經營類指標、服務質量類指標、風險管理與合規經營類指標、年度重點工作指標五大類，指標體系結構見表3。部門KPI指標體系承接上述分類，指標體系結構見表4。

根據上述圖1中的KPI-BSC整合框架，由于BSC中財務/公司目標、顧客、內部流程、學習與成長四個層面比較適用于公司層面，若下沉至部門層面時，可按照戰略地圖的思維，將其轉化為部門目標、內外部客戶、流程、學習成長四個維度進行分解，即部門通過加強組織建設、團隊建設、信息化建設、知識體系建設等基礎管理工作（學習成長），創新和提高部門工作效率（流程），從而滿足內外部客戶需求并實現部門目標，進而促進公司整體價值目標的實現。

本文以信貸業務部、計劃財務部為例，按照KPI-BSC的構建方式構建部門績效導圖，如圖3至圖4所示。

（四）流程體系

為了保證考核工作的順利開展，清晰化的流程是必不可少的內容，在績效考核中，流程體系主要由目標設定流程、過程監控流程、年度績效考核與分配流程組成。

1.目標設定流程

（1）由計劃考核管理部門組織各部門依據公司年度關鍵績效指標、預算分解情況以及部門職責，將任務事項細化形成可量化、可衡量、可考核的部門級KPI并明確每項KPI的行動方案、季度及年度目標值、權重、時間節點、責任部門、評價標準等。

（2）各部門將編制完成后的《部門績效責任書》經主管領導簽字確認后報計劃考核管理部門審核匯總；

（3）計劃考核管理部門統一將各部門《部門績效責任書》報公司領導審批后，下發各部門執行。

2.過程監控流程

（1）由計劃考核管理部門組織各部門自評部門KPI指標的季度執行情況，填寫《部門季度考核表》并及時提交部門績效考核小組審核及公司領導審批。

（2）計劃考核管理部門根據審批后的季度考核結果，統計各部門季度考核得分，總結問題并反饋至各部門，同時反饋至人力資源部。

（3）人力資源部依據各部門季度考核結果分配部門季度績效。

3.年度績效考核與分配流程

（1）由計劃考核管理部門組織各部門自評部門KPI指標的年度完成情況，填寫《部門年度考核表》并及時提交部門績效考核小組審核及公司領導審批。

（2）計劃考核管理部門根據審批后的年度考核結果，統計各部門年度考核得分，并反饋至人力資源部。

（3）人力資源部擬定年度績效分配方案。

六、結語

本文在論述財務公司部門績效考核體系建設的必要性以及對部門績效考核存在問題剖析和績效考核方法分析的基礎上，從H集團財務公司部門績效考核實際情況及問題出發，按照組織及權責體系、制度體系、指標體系以及流程體系等幾個方面系統的對H集團財務公司部門績效考核體系進行探究，并結合KPI戰略目標分解方法和BSC戰略目標維度劃分的優勢，按照戰略地圖的思維，在部門績效考核層面將BSC的維度轉化為部門目標、內外部客戶、流程、學習成長四個維度構建各部門績效導圖，使企業集團財務公司部門績效考核更加清晰、合理，提高了公司整體的核心競爭力。AFA

參考文獻

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（審稿：張多蕾編輯：趙晴）