財務共享服務在X投資集團的應用實踐

王繼靜

摘要隨著時代變遷和經濟的快速發展，國家要求企業發展從高速增長發展向高質量發展轉變。X投資集團在發展過程中自身規模不斷壯大和業務持續多元化，財務工作業務量越來越多，財務人員需求量隨之增加，造成財務人力成本增加，財務管控難度加大。而國內外各大公司“財務共享服務中心”的成功運行，更加堅定了集團啟動財務共享服務中心建設的決心。通過信息化手段來提高工作效率和熟練度，降低人力成本，提升服務標準化水平，增強內控建設，最終實現集團的戰略目標。

關鍵詞 X投資集團；財務共享服務；人力成本；內控建設；戰略目標

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2022.01.012

“十四五”規劃背景下，中國經濟朝著國內國際雙循環的新格局發展，企業逐步走向精益化管理，借助財務數字化實現財務創新成為財務工作“十四五”規劃的重點內容。未來財務共享服務中心可以從“對標世界一流，引領高質量發展”和“激發數據要素潛力，實現數字卓越運營”等方面來加速企業發展和戰略轉型。在國內外，很多企業流程、組織再造、管理理論創新通過組建共享服務來推動，為企業更高質量發展提供有力支持。國內很多大企業已經建立了財務共享服務，為提高企業核心競爭力、推動降本增效、實現戰略目標提供了強有力的支撐。伴隨著X投資集團規模和業務不斷發展壯大，財務人員越來越緊缺的情況下，X投資集團在2017年9月開始啟動財務共享服務中心建設。

一、財務共享服務中心建設的必要性

（一）企業外部環境要求

1.國家鼓勵，政策支持

習近平總書記在十九大報告中指出，新時代我國經濟發展已由高速增長階段向高質量發展階段轉變。

會計作為服務于經濟發展的基礎性、應用型學科會在經濟轉型的重要歷史階段起著不可替代的作用。經濟轉型與發展需要高質量會計的支撐。《企業會計信息化工作規范》（財會[2013]20號）中明確提出了“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計核算的集中，逐步建立財務共享服務中心”[1]?！敦斦筷P于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會[2014]27號）中又進一步明確，“鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展”[2]。

2.模式成熟，經驗可鑒

1981年，美國福特汽車在底特律建立首個財務共享服務中心，隨后，杜邦集團、通用電氣集團、惠普公司等紛紛實行集團財務共享服務。2005年，中興通訊成為國內第一家建立財務共享服務中心的企業[3]。根據中興新云的統計與研究，截至2020年底，我國境內財務共享服務中心已經超過1000家，涵蓋各行各業，SSC指數在近3年內呈高速增長趨勢。

據統計，國內71.28%的共享服務中心是在近5年內建成，說明共享服務越來越多的被中國企業所接受和應用。隨著越來越多本土企業的規?；c全球化，企業經營管理效率的重要性開始顯現，財務共享服務的優勢日益得到認可，開始在中國企業集團落地生根。近10年來，企業集團通過財務共享服務中心的建立，在加強內控、提升財務管理水平、降低財務交易處理成本等方面取得了不錯的效果，這些公司的成功經驗也為X投資集團后續的財務共享服務項目提供了經驗借鑒。

（二）企業內部發展的需要

1.業務發展迅速需要

X投資集團自2012年成立后，各類業務發展態勢迅猛。截至2016年底，集團下屬法人機構63家，業務范圍涵蓋地產開發、項目建設、城市特許經營、產業園、金融、文化傳媒、運營等多個領域。集團的跨越式發展及其下屬公司的業務范圍的不斷發展擴大，對集團的財務管理提出了更高要求，也帶來了財務組織及人員的不斷擴張，導致現有財務管理體系面臨巨大的壓力，急需通過信息化建設來解決目前遇到的問題。

2.集團財務轉型需要

從集團下屬獨立核算的公司來看，20多家三級分公司，雖業務量不大，但財務工作種類多，需要面面俱到，導致財務人員一人多崗，使各財務部門人員養成了從事多項財務會計職能的職責，無法專注于一項業務，導致專業能力提升慢、無法發揮專業優勢的情況時有發生，同時會計處理效率也不高，迫切需要新的財務管理模式的出現。

3.管控體系優化需要

集團制定《集團財務管控優化方案》，其整體目標是以集團整體戰略目標和財務戰略為導向，明確集團公司戰略財務和二級、三級公司業務財務的職能定位，加快會計職能從重核算向重管理決策拓展，構建“以制度流程為基礎，以信息化系統為平臺，以資金集中、統一核算、全面預算、人員垂直管理為支撐”的三位一體、權責分明的財務戰略管控體系，發揮財務價值效應，實現公司利益最大化。

《集團財務管控優化方案》中明確提出，根據“集中不集權”的原則構建財務共享服務中心。按照集團管控模式中對各級子公司的授權，在不改變審批權限和業務審批流程的情況下，完成財務集中核算、資金集中支付，并將處理結果及時反饋至各單位。

二、財務共享服務中心建設的歷程

自2012年10月成立以來，X投資集團一直處于快速發展期。在資產規模越來越大、下屬法人機構越來越多、業務領域越來越廣的情況下，集團在2016年開始了解財務信息化建設工作。在系統建設初期，做了大量的前期考察，集團有了財務共享服務中心的規劃思路，并列入財務信息化建設計劃。

2017年9月，集團財務管理部門在財務核算、資金結算、全面預算“三算合一”財務系統穩定運行的基礎上，正式啟動財務共享服務建設工作。歷經2個月，對48個部門、76人進行了訪談，梳理整合了108個業務流程。

2017年12月，隨著財務信息系統首次完成填單、掃描、審批并自動生成會計憑證，以X投資集團本部和下屬子公司為試點的財務共享服務平臺試運行取得成功。隨著試點單位成功上線運行，財務共享服務在集團下屬單位逐步推廣。

2018年3月，X投資集團財務共享服務中心開始運營，主要負責日常收支業務的處理，通過線上標準化、統一化的流程表單處理日常收支業務，在嚴格把控經營風險的同時，更加高效地服務于業務。

2019年是財務共享服務中心建設的提高年，從流程標準化向各業務系統集成化、智能化方向發展，截至10月初，已實現與BI看板、供應鏈進銷存、計劃運營信息管理等的系統集成，同時進行系統優化，以財務信息化的建設促進整體財務管理水平的提升。

三、財務共享服務中心建設的內容

（一）設立分中心

集團財務共享服務中心設在集團財務管理部，并設有三個職能分中心，分別為：核算管理中心、資金管理中心和運營管理中心。其中，核算管理中心負責財務核算業務集中處理、總賬業務及報表業務、檔案管理業務；資金管理中心負責資金賬戶管理、賬戶信息統計查詢、資金收支業務；運營管理中心負責業務流程優化、梳理以及信息化管理工作，如圖1所示。

財務共享服務中心對內為集團各單位提供收入業務、對外支付、貿易業務、借款及費用報銷、人力費用業務、資產業務、資金業務、投資業務、籌資業務、營業外收支、應交稅費業務等財務核算服務，對外為客戶及供應商提供結算服務。

財務共享服務中心為集團本部及下屬單位提供財務共享服務，通過規范流程、制度與作業標準，提供集中化、標準化、規范化的財務服務。財務共享服務中心匯集集團本部及下屬單位所有業務數據，集團合法合規地使用這些數據，為實現精細化管理和決策提供有力支撐。同時，業務單位也可以通過系統在權限范圍內調閱數據，并進行加工整理，為管理決策提供有力支持。

（二）梳理財務崗位流程

重新梳理財務流程，根據崗位對員工素質的要求不同，設置兩大財務崗位：負責財務核算和資金結算的業務處理崗位和運營管理崗位。業務處理要求員工有熟練的專業技能，屬于操作性崗位。運營管理崗要求員工有系統維護、開發及流程梳理設計能力，屬于管理性崗位。

考慮到員工的發展空間和員工個人的職業發展規劃，財務共享中心采用輪崗機制，業務板塊內人員定期輪崗、跨板塊間人員定期輪崗，充分提高員工的學習能力、業務能力、專業能力，給員工提供更大的發展空間。集團財務共享服務中心崗位設置如圖2所示。

完全按照各公司的授權手冊配置審批流，保證各個公司決策權不變。通過梳理各個節點職責，將職責規則嵌入流程化管理中，實現規則管控、風險管控系統化。在流程推廣過程中，采取試點先行、分批運行的系統上線策略，確保共享流程上線有序推進。

（三）實現信息互聯互通

集團投資因涉及行業面廣，下屬公司又有全資公司和控股公司等模式，所以信息化系統使用不統一，有集團層面統一部署的信息化系統，也有各子公司根據業務需要獨立部署的。因此，各公司的原有系統需要與財務共享服務系統進行互聯互通。

與OA系統對接。共享作業平臺發起業務申請，再推送到OA系統完成審批工作，審批結果再通過OA系統返回到共享作業平臺。

與集團財務管控系統對接。集團財務管控系統和財務共享服務平臺實行一體化，系統數據直接提取。

與資金管理系統對接。共享中心建成后，付款時直接在單據上錄入，不用在憑證上錄入付款方式、付款賬戶、付款金額等信息，出納簽字后直接推送給資金管理系統。

服務于商業智能報表系統。集團財務共享服務的信息系統主要包括報賬平臺、條碼功能、電子影像系統、作業平臺，以及各個業務財務系統，財務共享服務平臺通過從各個業務系統提取數據并傳至商業智能報表系統。

1.報賬平臺

集團報賬界面包括報銷類業務、往來類業務、收付款業務、固定資產業務等，并且支持移動端查詢和審批。報賬平臺與預算和資金計劃相關聯，并支持業務發起環節的預算校驗，報賬審批也可實現與事項申請（動支）審批進行關聯。

2.條碼功能

財務共享服務中心增加條碼生成功能，報銷流程的流程編號與條碼相關聯。流程提交后，設置流程封面打印功能。報銷人提交流程后，打印流程封面（包含條碼），粘貼到票據首頁，經流程審批后送交財務共享服務中心。

3.電子影像系統

電子影像系統通過智能技術識別原始單據和發票上的信息，為系統自動智生成記賬憑證做準備。信息化自動提取也解放了財務人員。

4.作業平臺

財務共享服務中心作業平臺系統支持多種單據任務分配規則，如搶單、自動派單等。

核算人員可以查看處理任務總量、時間、排名等信息，提取并處理業務單據，關聯查詢原始單據和電子影像，處理個人工作任務。

管理人員對單據池進行查詢統計，查看單據池中不同狀態的單據量、單據詳細信息、處理時效等；可以查看作業人員處理任務的總量及排名。也可以將單據池中未分配的任務指派給作業人員，將已分配未處理的任務返回到單據池。

四、集團財務共享服務中心運營效果

X投資集團實施財務共享服務的主要目的是提高效率、節約成本、創造價值、提升服務質量。反應速度快、信息透明度高、運營成本低、管理風險小，是財務共享服務的特點。財務共享服務模式被稱為“解放高級管理人員大腦，解放業務部門束縛”的管理模式。以下幾方面是X投資集團實施財務共享服務中心達到的效果。

（一）提高工作效率，降低管理成本

基礎性、事務性工作通過運用財務共享服務平臺進行集中、自動化處理，降低了單位工作量的處理費用，提高了會計核算質量和財務管理效率，通過內部職能分工優化組合，降低了集團的財務人工成本，財務共享服務中心對資源進行資源整合，避免了資源閑置。

財務共享服務的實施，使集團的財務觸角延伸到下屬公司的業務前端，提高了財務處理的效率，推動了業務增長速度。自一體化流程打通之后，財務共享服務中心收付款業務無需人工干預，業務處理效率顯著提高，業務處理能力有效增強，憑證單月處理量超過一萬份。付款時效線下處理速度由共享前2～3周的，提升到上線后進入共享單據池按照緊急類付款業務T+1、非緊急類業務T+3完成支付，實現3個工作日完成月末結賬，2個工作日出報表。詳細數據如下表1所示。

（二）優化業務處理過程，助力財務人員轉型

建立財務共享服務中心后，將各個單位相同的會計處理工作集中到財務共享服務中心進行處理，采用相同的標準化作業流程，對業務流程進行標準化管理，廢除冗余的步驟和流程，消除了多余的協調和重復性作業，實現業務集中核算、資金統一支付的專業化服務，優化業務處理流程。

財務核算通過自動化處理自動生成憑證，將財務人員從基礎核算中解放出來。減少了基礎核算財務人員數量，避免了財務人員主觀判斷產生的錯誤；將財務基礎核算人員從核算崗位轉到事前管理，讓財務人員將更多精力投入到財務分析與管理工作中去。

（三）提高集團核心競爭力，降低運營風險

財務共享服務中心的建立，推進了業財一體化進程，使會計核算部門與業務部門建立直接通道，降低運營風險，提高財務數據安全性。財務共享服務中心工作的開展，將更加有利于管理會計職能的建設，通過管理會計匯聚更多高素質的專業人才，有效管控風險，提升核心競爭力，促進集團核心業務健康發展。

（四）確保會計信息的準確性和及時性

財務共享服務中心的建立，增強了對財務法律法規和集團財務制度的執行力，規范了集團范圍內的共性交易處理；通過系統平臺的統一、會計核算的集中、財務報表設置的統一，做到跨地域、跨部門數據的整合；通過業務規則、財務規則的對照匹配，實現數據規則一致、憑證自動化，及時生成標準化的財務報表。

（五）有效支撐集團的發展戰略

財務共享服務中心的建設適應了集團發展擴張需要，提高了建設集團整合能力與核心競爭能力，將集團管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，而將其他的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員能集中全力在公司的核心業務，為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務的發展，提高財務管理水平與執行力，支撐集團整體戰略的實現。

五、結語

隨著科學技術手段的不斷進步和企業對財務管理需求的不斷提高，越來越多的企業開始采用財務共享服務模式。將建立財務共享服務中心作為企業提升財務管理能力的一種手段。X投資集團作為多元化集團，其財務共享服務模式的成功運用，希望對同類大型集團有一定的借鑒作用。在大智移云的信息化時代，財務共享服務模式的實施過程中有機遇也會有挑戰，需要企業逐步完善運營管理體系，讓財務共享服務為企業集團發揮更大的作用[4]。

AFA

參考文獻

[1]張積勇.大數據時代高校財務共享服務中心構建初探[J].會計之友，2021（16）：78-82.

[2]王永志.對財務共享促進財務轉型的探討[J].中國市場，2021（22）：157-158.

[3]支寧可，趙男男.大智移云環境下財務共享業務流程解析[J].會計師，2020（1）：3-4.

[4]胡愛平，葉子，覃春平.財務共享在實踐中的應用研究——基于中國平安的管理實踐[J].中國商論，2021（15）：171-174.

（審稿：張多蕾編輯：趙晴）