利其器，善其事，得其果

謝良鴻

“雖有智慧，不如乘勢”，戰略沒有對錯之分，但是有高下之別，任何一家志存高遠的企業，都應深刻洞察產業趨勢、政策走向、技術前沿、競爭格局，并結合自身資源與能力主動調整、優化戰略，這樣才能在市場上如魚得水。然而，隨著全球形勢的多變急變，企業面臨的商業和社會格局越發呈現出動態性和不可預見性，在這樣的背景下，企業如何提高預見性和洞察力？在此，筆者介紹幾款比較適合中小企業的實用型工具。

華為公司在與IBM合作領導力項目的時候，發現BLM模型（Business Leadership Model，譯為“業務領先模型”或“業務領導力模型”）可以彌補業務部門戰略落地難的缺失，促進業務和人力資源戰略的有效連接，于是將BLM模型引入公司，并創造性地加以推廣應用。

BLM模型認為，企業戰略的制定和執行包含戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才及正式組織等八個相互影響、相互作用的方面（見圖1），這也是BLM模型的八大黃金準則。

●戰略意圖是戰略思考的起點

好的戰略規劃起始于好的戰略意圖的陳述和戰略目標的表達，這是戰略規劃的第一步。戰略意圖主要包括兩方面：第一方面，組織機構的方向和最終目標，與公司的戰略重點相一致；第二方面，這個業務設計是否突出了公司的戰略重點。

●市場洞察力決定了戰略思考的深度

市場洞察是對宏觀、行業、競爭及客戶需求進行前瞻性洞察，強調要了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發展和市場經濟狀況；目的是清晰地知道未來的機遇和企業可能遇到的挑戰與風險，捕捉業務機會，理解和解釋市場上正在發生什么，以及對企業未來的影響。主要包括：

★這個業務設計所依賴的客戶角度和經濟上的假設是什么？

★這些假設成立嗎？什么條件可能使它們改變？

★客戶優先考慮的是什么？它們又是怎樣改變的？

★正在發生的技術改變是什么？它們對公司的影響是什么？

★是什么將你和競爭對手的業務設計區分開來？

IBM在20世紀90年代的戰略轉型得以開展，正是圍繞郭士納對兩個市場機會的深刻洞察，即服務型業務在IT行業的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義，以及網絡化的電子商務模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個人電腦時代，重新回到IT行業的中心。

●創新焦點

根據資源狀況進行技術創新、產品創新、商業模式創新、管理創新等，把創新作為戰略思考的焦點，目的是捕獲更多的思路和經驗。好的創新體系不是獨立于市場之外的閉門造車，而是企業與市場進行同步的探索和實驗，即從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化。需要厘清四個問題：新的業務設計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續的嗎？客戶優先權的變化對業務設計會有怎樣的影響？有沒有可替代的設計可以滿足下一輪的客戶優先權？

●業務設計是戰略思考的歸結點

即要判斷如何利用企業內部的現有資源，創造可持續的戰略控制點。這建立在對外部環境和內部資源能力深入的理解和把握的基礎上，涉及六要素：客戶選擇、價值主張、如何盈利、競爭優勢、主要活動和風險控制；強調對外部的深入理解，為利用內部能力和戰略控制點探索可替代的業務設計提供基礎。好的業務設計要回答兩個基本的問題：第一，我們的戰略是否建立在現有能力上？第二，能否獲得所需要的新能力？

●關鍵任務是連接戰略與執行的軸線點

關鍵任務是滿足業務設計和價值主張所必需的措施和行動，它給出了關鍵任務事項和時間節點，并對企業的流程改造提出了具體的要求。關鍵任務的設定統領執行的全部細節。主要包括：支持業務設計尤其是價值主張的實現；可將重要運營流程的設計與落實包括在內；是連接戰略與執行的軸心點；是執行其他部分的基礎；具有年度性，可按季度跟蹤衡量。

●正式組織是執行的保障

為了確保關鍵任務和流程能得到有效的執行，需要建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員（單位）的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理位置，以便經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。在展開新業務的時候，一定要舍得投入人力和資源。同時，要建立相應的組織結構、管理制度、管理系統以及考核標準，否則執行的結果會大打折扣。主要包括：支持關鍵業務的執行力，包括建立相應的組織機構；建立管理和考核標準，包括管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的位置等。

●強調重要崗位的人員要具備相應的能力

人才要有相應的技能去執行戰略。主要包括：人才需求詳細定義，包括技能的描述；人才的獲得、培養、激勵及留存措施等。

●文化氛圍

積極的氛圍能激發人們創造出色的成績，并在危急時刻鼓舞人心。常見的管理風格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權式。在知識密集型經濟時代，大多數企業逐漸形成開放、授權、共享的氛圍和文化。

BLM模型是一套包容性很強的思維框架，可以把之前制定戰略規劃所使用的各種工具如集成產品開發（IPD）的市場管理、戰略解碼、戰略地圖、平衡計分卡等融入其中，并且從公司戰略到業務單元戰略再到各職能體系的戰略，都可以使用這一種思維框架。華為將這套在IBM內部作為戰略議題研討和領導力提升的框架，從各層面、各維度進行了實戰化、工具化，淋漓盡致地體現了華為引入該工具時的核心理念：先僵化、后優化、再固化，也體現了華為強大的學習力與執行力。

企業戰略與企業競爭背景息息相關，而SCP模型就是分析企業競爭背景的重要工具。S（Structure），指行業結構；C（Conduct），指企業行為；P（Performance），指經營績效。SCP分析模型提供了一個既能深入具體環節，又有系統邏輯體系的行業分析框架（見表1）。

SCP分析模型從行業結構、企業行為和經營結果三個角度來分析外部沖擊的影響（見圖3）。外部沖擊指的是企業外部經濟環境、政治、技術、文化、消費習慣等因素的變化。

SCP框架明確了這樣一種關系：市場結構決定企業在市場中的行為，而企業行為又決定市場運行在各個方面的經濟績效。由此可見，市場結構、企業行為和經營績效三元素之間具有因果關系。市場結構是特定市場中企業在數量、份額、規模上的關系。一個特定的市場屬于哪種結構類型，一般取決于下面幾個要素：

●交易雙方的數目和規模分布

完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業的規模很小以至于不能單獨對市場上的價格產生影響，只能是市場價格的接受者。一般情況下，隨著交易雙方數目的減少，雙方的規模會相應增大，價格變動的潛力越來越強，出現壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現賣方壟斷（買方壟斷）。

●產品差異化

在理想的完全競爭情形下，企業出售的都是同質的產品，只能通過價格進行競爭。在現實世界中，產品間總是在某些方面存在差異，隨著產品差異化程度的增大，不同企業間產品的可替代性變弱，企業獲取壟斷地位的可能性相應變大。

●市場份額和市場集中度

在特定市場中，市場份額（某個企業的市場銷售份額比重）、市場集中度（少數幾個大規模企業所占的市場份額）與市場結構密切相關。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數幾個企業的市場支配勢力越大，市場的競爭程度也就越低。

●進入壁壘

進入壁壘意味著進入某一特定市場所遇到的各種障礙，主要包括國家立法、機構政策針對少數特定廠商授予特許經營權所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區域性導致某地廠商無法取得該資源而不能進入特定行業的資源性壁壘；潛在進入者獲取行業核心技術的困難所形成的技術性壁壘；在位廠商的絕對成本優勢所構成的成本性壁壘。此外，市場容量、規模經濟、消費者偏好也會構成進入壁壘。

●企業行為

企業行為是市場結構、經濟績效的聯系紐帶，企業行為通過各種策略對潛在進入者施加壓力從而影響市場結構。

●經營績效

經營績效是指特定市場結構下，通過特定企業行為使某一產業在價格、產量、成本、利潤、產品質量、品種及技術進入等方面達到的狀態。

SCP分析模型在行業分析上的優勢在于：要求一個更加嚴格的戰略分析過程，而不僅是定性和描述性的分析；著重把行為作為取得業績的關鍵；以清晰的動態模式來解釋如何及為什么業績隨時間而改變。

美國績效管理專家羅伯特·卡普蘭曾說過，如果戰略不能被清晰描述，就不能被具體衡量；不能被衡量，就不能被有效管理；不能被有效管理，那么戰略就會落空。戰略地圖是卡普蘭、諾頓開發的戰略績效管理工具。它是績效衡量工具，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個層面衡量企業績效；它是績效管理工具，管理和描述戰略目標；它是戰略管理工具，打通戰略到績效的循環，化戰略為行動。

戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展而來的，是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖（見圖4）。這四個層面是戰略地圖的核心。具體來說，企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）。

與平衡計分卡相比，戰略地圖增加了兩方面的內容：一是顆粒層，即每一個層面都可以分解為很多要素，比如客戶層面分解的要素就有價格、質量、選擇等客戶價值主張；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪制。

企業繪制戰略地圖一般需要六個步驟（見表2）。企業要以戰略地圖為載體，就戰略目標開展有效的全員溝通，實現戰略的可視化管理，這就是描述戰略，是實現有效衡量戰略的基礎。作為企業的領導者，要能夠依據戰略地圖，清楚明白地闡述企業未來 3—5 年的戰略意圖及規劃路徑，即用因果連接的方式講述一個戰略故事，給全體員工描繪一個美好的藍圖，實現以戰略地圖為載體，溝通戰略、達成共識、凝聚人心的目標。

曾幾何時，野蠻式發展一度成為企業發展的信條，可“野蠻”的代價就是中國民營企業的平均壽命不超過3年，經營利潤接近于零，甚至可持續生產都難以為繼。可見，“一招鮮吃遍天下”的固定競爭優勢在VUCA時代已經逐漸消失，企業要善于利用工具，定期進行戰略分析，審視現有戰略在新環境下的可行性，及時調整方向和經營計劃，打造屬于自身的適應性競爭優勢。

作者 清華大學培訓專家