基于業財融合的管理會計應用實踐探索——以R港口集團為例

王江磊

（山東港口日照港集團有限公司，山東 日照 276826）

引言

R港口集團是國家重點發展的沿海主要港口，“一帶一路”重要樞紐，2020年吞吐量完成4.3億噸，是中國十大沿海港口之一。目前，港口行業競爭激烈，單一追求吞吐量的粗狂式發展已經成為過去式，推動港口高質量發展成為適應新時代國家經濟發展必然要求。R港口集團大刀闊斧實施內部改革，向管理要效益，不斷優化組織結構和管理體制。財務作為企業的基礎設施之一，深刻影響著企業的生存與發展，而管理會計作為重要的企業管理工具，可以為決策層和管理層提供最優的分析報告，改善經營管理，提高經濟效益。為充分利用和開發管理會計的功能，R港口集團將財務延伸到業務前端，加強信息交互，實現業務與財務有機融合，提供更加精準的財務與非財務信息，采取更加有效的管控措施，推動財務服務業務，不斷實現企業管理轉型升級。

一、業財融合實踐中管理會計面臨的主要問題

（一）業務與財務融合度低，信息傳遞存在壁壘。

業財融合是業務、財務和信息技術的三位一體，在管理實踐中，企業一般都能實現業務系統和財務系統各自的信息化、智能化，但對于業務復雜的企業集團而言，各分、子公司業務各有特色，甚至跨行業經營，要建立以財務信息系統為核心的業財融合體系面臨著較大的困難。在工作實務中，管理會計要提供經營決策和管理控制所需要的會計信息，業務系統和財務系統必須高度融合，否則管理會計實踐就會變成空中樓閣。目前，大部分企業業務系統依然依賴于業務人員手工錄入原始業務信息，并沒有實現完全的自動化，導致財務系統從業務系統獲取的數據質量可靠性下降。

（二）管理會計工具應用沒有現成的模式

2014年10月27日，財政部頒布實施《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，管理會計研究和實踐逐步展開。作業成本法、平衡計分卡、業績評價、全面預算等先進的管理會計工具開始應用于各行各業，每個行業、每個企業都有自己的管理特色，各種管理會計工具通常都是各自為戰，難以有機融合。這就要求每個企業需要根據自己的特點設置符合自身的管理會計體系，且要充分利用業財融合及信息化帶來的有利條件，挖掘有效的數據信息，為管理會計的應用和實踐所用。例如，利用作業成本法在港口行業實施分步驟、分貨種核算，反映更加真實的成本信息，提供更加決策有用的會計信息。

（三）管理會計體系建設缺乏宏觀規劃

業財融合工程和管理會計體系建設都是“一把手”工程，現實中很多企業將這項工作交給財務部門牽頭，由于來自其他部門的阻力，導致項目推進困難。業務、財務工作相互獨立，關聯性較低，業務部門更加重視業務量增長目標，主要關注各項業務量指標的完成程度，財務人員撰寫的財務報告總是干澀地研究數據，分析財務。所以，企業集團在管理會計體系建設項目實施前應當首先做出宏觀規劃，由企業高層管理人員主導，各部門共同參與，然后再共同實施。若各部門守著自己的業務系統，缺乏溝通，易導致各系統之間的融合障礙，系統中各項業務流程制定不科學，易造成不同部門之間的推諉扯皮。

二、R港口集團業財融合管理會計體系實踐

（一）全面梳理基礎數據，建立主數據庫平臺。

規范基礎數據，搭建主數據平臺。R港口集團全面梳理了財務和業務系統中的基礎信息，并按照統一的標準進行了規范，搭建了主數據管理平臺，實現了基礎數據在各個系統的一致性，包括組織架構、往來單位（客商）、貨種、資產類別、物資種類、計費費目等項目。以往來單位為例，用戶在R港口集團信息部門開發的專門網站注冊添加信息后，直接在財務系統中同步獲取。各子系統均從主數據平臺獲取基礎數據，實現了“數出一門”，為數據分析和管理會計功能的實現打下基礎 （如圖1）。

圖1 基礎主數據管理平臺

（二）以財務系統為中心，搭建基于業財融合的管理會計體系

打通系統壁壘，實現各業務系統與財務系統的融合。R港口集團依托主數據管理平臺，以財務系統為中心分別與生產計費系統、人力資源系統、資產管理系統、物資管理系統、資金管控平臺、電子收據系統和費用線上報銷系統進行了有機融合。財務系統作為管理會計體系的載體，與業務系統有機結合，實現真正的業財融合，充分運用現代化信息手段,實現信息智能化，將管理會計報告系統與業務管理系統有機結合，消除了信息孤島。財務人員通過財務系統與業務系統的信息交互，可以及時發現前段異常情況，實時管控業務風險 （如圖2）。

圖2 R港口集團信息化管理平臺

（三）發揮管理會計系統功能，提升科學化管理水平。

基于業財融合實施全面預算管理。R港口集團依托財務信息系統搭建全面預算體系，全面預算是一項系統工程，由各歸口管理部門依托自己的專業系統數據組織生產、工程、薪酬、研發、投資等專項預算，采用“自上而下，自下而上”的方法，反復論證，提高預算的科學性和準確性。在預算實施的過程，依照系統執行預算信息，嚴格預算剛性。對預算不準確的單位和部門進行績效考核，督促全員提高預算執行度，積極開拓市場，激發內生動力。

探索作業成本法在港口的實踐應用，大力提升成本管控水平。在財務系統與生產業務系統有機融合后，財務系統能夠獲取更加全面的信息，實現多維度、全方位的數據輸出，例如通過豐富輔助核算項目，實現成本費用的多樣化歸集。通過費用的科學分攤與歸集，探索實施分貨種、分步驟、單船、單機核算，由點及面，逐步推動作業成本法在港口落地生根，產出更加準確的成本費用信息，向管理層提供更加決策有用的信息。

構建關鍵績效考核指標體系，促進集團戰略規劃目標的實現。根據企業發展規劃，制定企業級、所屬單位（部門）級和崗位級關鍵績效指標。R港口集團參考行業標準并結合自身實際分層次設置關鍵績效指標。在裝卸單位主要設置吞吐量、利潤總額、外部營業收入、安全生產等指標；在服務保障單位主要設置客戶滿意度、員工滿意度、經費控制等指標。各關鍵績效指標分別賦予不同的權重，對安全生產等特別重要的指標實施“一票否決”制度。R港口集團層面依靠業財融合構建管理會計體系，設置經濟增加值、權益凈利率、吞吐量和利潤等關鍵指標，并結合指標完成情況，形成管理會計分析報告，服務企業戰略實施（如圖3）。

圖3 管理會計報告體系

結語

業財融合是實施管理會計系統建設的基礎， R港口集團通過推進業務與財務系統的融合，初步建立了生態化的信息化平臺。管理會計系統的建設目的是為了提升管理水平，R港口集團業財融合體系強化了風險管控能力和標準數據輸出能力，通過系統間的信息流動解放了部分人工重復勞動。R港口集團管理會計系統的建設尚未成熟，管理會計工具僅實施了全面預算管理和作業成本法等部分工具的應用，在如何充分利用各業務系統的數據，或者完善業務系統數據的有用性等方面亟待加強。

管理會計體系建設最終要反哺業務的發展和企業的管理，R港口集團要加強頂層設計，統籌系統運維，扎實推進實踐應用。首先要大力培養既懂業務又懂財務的復合型人才；其次要加大信息化建設的投入力度，在集團層面統一規劃，避免各部門或單位各自為戰的情況，造成成本浪費；最后在實現業財融合的基礎上進一步開發管理會計工具，使業務數據最終都體現在“有用性”上，全方位提升企業競爭力，為加快建設世界一流的海洋港口貢獻力量。