縱深推進混改，激發企業高質量發展新活力

程唯珈

40多年的改革開放，使我國國有企業管理體制與經營機制發生了深刻變化。正如黨的十九大提出的“要深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業”。當下，經濟發展正由“量的擴增”向“質的飛躍”轉變，包括電信、電網建設運營等重要領域在國際資源配置中已逐步占據主導地位，并由過去的“跟跑者”變為“并行者”“領跑者”。

隨著改革的深化，一些制約國有企業走向市場化、國際化的因素充分顯現。我國企業發展面臨的諸多問題和挑戰仍不容忽視，與國家和全社會的期望之間仍存在一定差距。

今年2月，國資委黨委召開專題會議，貫徹落實國務院國有企業改革領導小組第七次會議部署要求，總結2021年國企改革三年行動進展，研究部署今年重點任務。會議明確要求，要進一步逐級壓實責任，鎖定重點難點問題，全力以赴拔硬釘子、啃硬骨頭，確保三年行動高質量收官。

如何通過創新引領，不斷夯實市場競爭主體地位，提升產業鏈供應鏈水平，在維護國家經濟安全、保障社會民生和應對重大挑戰方面發揮基礎、特殊作用？這些問題涵蓋了當前國企改革的最重要方面，也成為中國聯通集團公司落實國企改革三年行動“破壁攻堅”的重要內容。

2020年6月，中央全面深化改革委員會第十四次會議審議通過了《國企改革三年行動方案（2020?—2022年）》。國企改革三年行動自此啟動，國企混改、重組整合、國資監管體制改革等方面都進入快速推進、實質進展的新階段。

此前的中國聯通，首次探索在央企集團公司進行混合所有制改革，已經成為整個國企改革的沖擊波，對國有企業的改革路徑、股權結構、法人治理結構的變化都產生了重要影響。

混改以來，中國聯通戰略投資者數量多，股權占比高，通信行業資本向民營資本開放，采用“引入戰略投資+定增+股權轉讓+員工持股”方式，用實踐奏響了國企改革的最強音，成為實現中國經濟發展的強大動力。

3年來，按照《國企改革三年行動方案（2020?—2022年）》的要求，中國聯通制定了本企業實施方案，詳細明確了每一項改革舉措的牽頭人、牽頭部門和時間節點，將子企業改革落實情況納入內部巡視工作范圍和考核評價體系。對照“一企一策”要求，集團公司上下一直在查找差距，梳理問題，分析對策。隨著改革進入深水區和攻堅期，體制機制的制約因素日益凸顯。不從根本上突破這些瓶頸，改革就難以深化，發展就邁不開步伐。

此前，不少發達國家也有過國企改革問題，盡管各國國情不同，但從總體上仍有一些通用的原則和思路。無論是新加坡的淡馬錫模式，還是韓國“自律責任經營”的管理模式，無不明確權責，確保對國企的監管和國企活力的保持。新加坡與韓國的國企改革經驗對我國全面深化國企改革有著借鑒與參考價值。

為扭轉長期以來的發展困局，中國聯通提出以混合所有制改革作為國企改革的突破口，以“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”為目標，同時在股權結構、戰略投資者選擇、組織機構、運營機制等方面深入推進改革，大幅提升國企活力、市場化競爭能力和支撐引領經濟社會發展的能力。

通過做實“多元化”推進有效法人治理、共繪“同心圓”強化激勵機制、探索“高協同”增強主業競爭力、激活“組織力”提升改革效率，中國聯通改革的“點火系”不斷激發，混改大廈的“四梁八柱”漸已鋪架而成。伴隨著國企改革三年行動進程，以“劃小改革”為代表的一系列舉措紛紛落地，不斷為中國聯通的高質量發展集聚動能。

黨的十九大報告指出，建設現代化經濟體系，必須堅持質量第一、效益優先，以供給側結構性改革為主線，推動經濟發展質量變革、效率變革、動力變革。

對中國聯通而言，這是一場前所未有的機遇與挑戰。

自2017年混改方案出臺以來，中國聯通的深化改革之路就是由多個“首次”鋪就而成：首次探索在央企集團公司進行混合所有制改革，股權釋放比例高，吸引了大量戰略投資者。聯通集團持股比例由62.7%下降至36.7%，引入的14家戰略投資者合計持有股份35.2%，積極推進“混資本”和“改機制”，增強了競爭力和創新力，體現了共同發展、共享成果、共同治理。

首家通信行業資本向民營資本開放。中國聯通與騰訊、阿里等戰略投資者在云計算、大數據和物聯網領域合作，把自身的技術、品牌和客戶優勢與互聯網企業的技術優勢相結合，相互賦能和導流。同時成立合資公司，深化資本合作。

中國聯通積極發力5G +工業互聯網建設。

首家運用“定增+股權轉讓+員工持股”混改引資方式，被喻為最徹底的混改答卷，對國企改革試水產生了重要影響。

國企改革三年行動啟動以來，中國聯通將已經開展了4年的混改工作納入新一輪國企改革，充分醞釀、科學論證、不斷完善，全面制定了企業三年改革實施方案，明確落實每項改革舉措的責任人、任務目標和時間表，并將子公司改革進展及實效納入內部巡視工作范圍和考核評價體系。

按照方案要求，集團公司明確提出總目標、時間表、路線圖，從完善中國特色現代企業制度、建立健全市場化經營機制、積極穩妥分層分類深化混合所有制改革等10個方面，有序推動集團改革向縱深挺進，一心做好“中國特色現代國有企業制度”這篇大文章。

國企混改的本質就是通過改革，使國有經濟和其他所有制經濟相互融合，使國有資本和民營資本一起做強做優做大，最終實現不同所有制企業、不同所有者代表之間的合作共贏。

自混改以來，中國聯通與各投資者在電信領域建立了合作關系，以低于50%的持股數額，由國有資本“占大頭”過渡到了民營資本參與持股的合作協同階段。

集團公司不僅在董事會中引入中國人壽、百度、阿里、騰訊、京東的副總裁、執行官，就有關公司戰略、治理結構、經營發展等重大事項展開咨詢與建議，同時，邀請戰略投資者通過多種渠道參與公司經營管理。

聯通在線信息科技有限公司（以下簡稱“聯通在線”）是中國聯通建立規范董事會的試點單位。聯通在線董事會不僅有權決定累計金額小于公司注冊資本25%的股權投資增項事項，還可決定累計金額小于公司注冊資本50%的所持股權的減資、清算注銷以及處置事項。

按照股東決策，聯通在線投資設立“沃音樂”“沃悅讀”等子公司和“聯通航美”合資公司，按董事會投資決策設立“沃動漫”等合資公司，對“沃數媒”等子公司進行增資，加大內容創新領域的投入力度。

“只有引進擁有核心技術、市場經營比較活躍、與我們有合作關系的新的戰略投資者，增強公司和股東的協同效應，才能打造公司全產業鏈競爭優勢。”聯通在線相關負責人表示。

體制上的“混”只是形式，機制上的“改”才是本質。

在宏觀主體上，中國聯通對于業務范圍較寬的單位積極調整重組，一方面提升產業集中度，“合并同類項、整合關聯項”;另一方面提升產業融合度，推動主業做專做精。

今年2月，由原聯通系統集成有限公司等5家公司整合而成的聯通數字科技有限公司應運而生。此次整合，將幾家公司的云計算、大數據、物聯網、人工智能、區塊鏈等業務領域形成整體板塊，將分散在產業鏈條上的點重新形成合力。

中國聯通與中國電信聯合建成了全球首個規模最大的5G 共建共享網絡。

“組建聯通數科公司，既是聯通主動適應數字經濟‘跨域整合’新生產力的變化，重構‘融合創新’的新生產關系，也是緊跟數字經濟需求側的新變化推動的供給側結構性改革。”中國聯通集團黨組書記、董事長王曉初說。

將視野投向微觀主體，全生產場景“劃小”承包改革無疑為中國聯通注入了一針“強心劑”。“劃小”承包，讓大膽創新、刻苦實干的人獲得更多收益，極大激發了基層員工干事創業的積極性。

2021年，聯通數字科技有限公司正式成立。

中國聯通浙江省臺州市分公司一名負責人透露，在最近5個月的時間里，他帶領的8人團隊累計發展寬帶及手機用戶超1.7萬戶，其間已為公司帶來167萬元的營收。

“管理人員能上不能下”“員工能進不能出”“收入能增不能減”，是制約人才創新活力的絆腳石，也是中國聯通此次深化改革的重要內容。

混改以來，中國聯通高層次引入人才，特別是引入能夠帶動業務、技術創新的高端人才，不斷提升市場化創新動能。

2019年，全球首例5G遠程外科手術在中國聯通東南研究院順利實施。通過“優才計劃”“活水計劃”和“獵鷹計劃”，東南研究院采用公司內部挖潛、應屆生招聘以及引入資深專家等方式，已形成一支規模超過800人，以自主集成、自主研發為特色的技術團隊。

同時，中國聯通在探索人才管理的市場化方面也取得一定突破。在聯通智網科技股份有限公司，各級干部需要同時確定崗位責任和績效承諾，完成現有企業管理干部向職業經理人身份的轉換。對于員工，公司按照研發、技術、產品、營銷、運營、職能6類崗位序列設立崗位體系、晉升渠道與職業生涯發展計劃，提高人員配置效率和效能。

除了選人用人，薪酬激勵機制則直接關系到每個職工的“錢袋子”。有效的薪酬激勵模式，是打通市場化運營機制的“最后一公里”，激發員工動力的“有力武器”。

“公司將各專業模塊的薪酬與關鍵業務指標完成情況直接掛鉤，打破存量概念，將存量的40%用于增量搶盤，把管理人員的固薪占比降為18%左右，創新領域銷售隊伍固薪占比低于25%。”中國聯通福建省分公司相關負責人介紹，與混改前相比，基層員工人均工資實現了兩位數增長，同級人員薪酬網格高于市、市高于省的目標基本實現。

改革不可能一蹴而就，混改也不會“一混就靈”。但不改革就沒有出路，不突破就難以攻堅。改革沒有完成時，創新永遠在路上;改革必將帶來變化，挑戰必將帶來機遇。中國聯通因改革創新而生，也必將以改革創新而強。如今，作為打響央企整體混改“第一槍”的中國聯通，正全面發力塑造“五高”發展新優勢，聚焦經營業績、發展質量、服務水平三大關鍵目標，以縱深推進混改釋放發展活力，為“十四五”開局起步凝心聚力、穩健前行。