縣級融媒體中心市場化運營策略探析

陳耕霖 周陽

摘要：如今縣級融媒體中心都已建設起來，為了更好地增強和改進基層宣傳工作，更好地引導群眾和服務群眾，應繼續深化縣級融媒體的改革和建設工作。文章對縣級融媒體中心的實際發展情況進行分析，發現目前“政府輸血式”的依賴發展難以支撐縣級媒體的深度轉型，而通過市場化的經營策略可以有效提升自身的競爭力與創造力，從而在縣級市場這片新藍海中站穩腳跟。對此文章從兩方面提出促進縣級融媒體中心發展的短期和長期策略：短期內聚焦基本服務功能，探索新的業務模式打開局面；長期發展要改革運營體系與工作機制，并積極優化管理模式與人才引進模式，從而兼顧當下發展與長期轉型，最終實現縣級媒體的深度融合。

關鍵詞：縣級融媒體；市場化運營；運營策略

中圖分類號：G206 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8883（2022）02-0022-03

截至2018年10月，全國共計1756個縣至少擁有一種新媒體平臺并開展建設，占比93.9%[1]。而據第十二屆全國人大教科文委員會主任委員柳斌杰2021年底稱，近三年來，全國縣級融媒體中心建設呈現出了全覆蓋、強基礎、深度融合、多功能拓展與走上快車道的亮點，“所有縣級融媒體中心都已經建設起來了，硬件和軟件投資也在進一步加大，搭建出基本平臺”。雖然縣級融媒體發展迅速，然而統籌協調困難、持續運營困難、內容生產困難和人才隊伍缺失等幾大問題仍是各縣級融媒體的困擾。

要實現縣級融媒體建設的初衷——加強基層宣傳思想陣地建設和深化媒體融合機構改革，要求縣級融媒體的建設不能只是單單全面鋪開和淺嘗即止，下一步應當是繼續推動縣級融媒體向縱深發展。

然而在縣級融媒體的全面建設中，主導推動的是政策力量。目前縣級融媒體運營經費來源多為政府撥款與單位撥款，并且各縣在新媒體平臺建設上的財政投入相對較少[2]。縣級融媒體肩負著宣傳使命，需要政府的支持來“站穩腳跟”，但從長遠來看必須“自力更生”。如果長期依賴政府輸血扶持，或將導致縣級融媒體自身造血能力薄弱，嚴重制約縣級融媒體的深度融合。

一、引入市場要素：媒體融合縱深發展的重要手段

在如今的媒介市場化時代，從媒介性質的角度來看，主流媒體如新華社、中央廣播電視總臺，社會效益占據最核心、最主導的位置，其商業模式的探討位于次要地位。而省級融媒體乃至縣級融媒體，在堅守社會效益的同時，要維持媒體組織的生存和運轉，就必須探討商業模式。單單依靠政府輸血來取得進一步發展，并不實際。由此看來，尋求縣級融媒體的市場經營出路，提高自身造血能力，從而實現持續縱深發展，是當務之急。

（一）依賴政府輸血不是長久之計

融媒體的建設與發展不是一朝一夕之功。縣級融媒體需要進行的技術升級和系統革新要充足的財力支持，對于縣級財政而言這一負擔并不輕松。以浙江省縣級融媒體建設情況統計為例，59%的媒體表示在縣級融媒體中心建設過程中面臨的阻力之一是經費投入得不到保障[3]。縣級融媒體的建成是一項復雜的系統工程，并且廣電總局對縣級融媒體提出了一套制定標準，其中包括必須具備的硬件和軟件，這些都是硬性指標和要求，而各地的經濟水平不一，這些要求對各地所產生壓力也各不相同。如今媒體技術日新月異，每隔10年甚至5年就可能出現較大的更新換代。為縣級融媒體提供一次性的支持往往難以支撐其長久發展。

此外，依賴財政支持，往往會產生融媒體中心改革創新動力不足的問題。一方面，融媒體中心的快速發展依賴于技術、人才和設備的引進，這些都需要長期的運營與投入。但固定并且入不敷出的財政，往往對運營機制的發展和創新產生阻礙作用。另一方面，依靠財政支持度日的融媒體中心往往會出現“旱澇保收”的思維方式，怠于謀求進一步創新發展。這兩者惡性循環，可能導致縣級融媒體陷入為了融合而融合、無所作為的境地。

（二）盈利不是目的而是轉型手段

縣級融媒體建設的初衷在于加強基層宣傳思想陣地建設和深化媒體融合機構改革。市場化運營可以為這一目標提供支持。首先，一個發展困難、長期面臨生存問題的融媒體很難代表融媒體的發展方向。作為縣級融媒體中心，如果能拿出讓受眾歡迎、能提升自身影響力和知名度的產品，必然對自身發展有利無害。并且盈利也是衡量當地受眾對媒體的認可程度，不被認可的媒體也無法做到盈利。能夠產生良好效益的融媒體中心才能走向良性循環，并且投入更多的資金來研發新的融媒體產品，實現宣傳目標任務。

其次，往往通過市場化的運營思維，才能真正激發深度融合的潛力與積極性，從而更好地帶動縣級融媒體的體制轉型與走向成熟。例如，目前有一些融媒體存在影響力不強、知名度不高的情況。表面上，這些縣級融媒體中心顯現出的問題可能有：融媒體產品的水平不高、融媒體技術使用不到位，在服務和功能上沒有貼近民眾生活需要等。但究其根本在于受制于原本的運行體制機制和發展思路，沒有與受眾緊密結合。而這種與受眾和市場緊密結合的方式也會反過來對融媒體中心運行的體制機制進行重塑，從而貼近群眾、服務群眾。

（三）縣級市場將是新媒體與傳統媒體競爭的“藍海”

相較于已經基本被完全開發的大城市，縣級地區還是一片“藍海”。多年來，越來越多的企業將目光下放到了縣級市場。阿里巴巴在2014年啟動了農村電子商務計劃，打算在三至五年內投資100億元，建立1000個縣級運營中心和10萬個村級服務站。京東在2015年推出了“3F戰略”等[4]。這些企業一直在尋求更接近基層的途徑，而這對于縣級融媒體來說是一個很好的發展契機。以往縣級媒體在營銷產品、營銷服務、客戶管理、數據運營等方面難以為企業提供科學有效的支持和幫助，這導致很多企業因縣域地區各類資源服務劣勢望而卻步。在這樣的背景下，新媒體巨頭紛紛將目光轉向資源豐富的縣級地區。例如，2018年在中國有超過1600萬的人從快手平臺獲得了收入，其中340多萬人來自國家級貧困縣區。在抖音平臺的熱度十強縣中，有4個縣是貧困縣，抖音對一些貧困縣的文旅發展起到了促進作用。新媒體巨頭期望使用自身媒介推動縣域地區的資源和文化流動，而相較于新媒體，縣級融媒體在本地所擁有的資源和影響力是其優勢所在，是助力其開發縣級市場的強大武器。這是縣級融媒體實現自力更生，完成融合轉型的重要突破口。

二、以時間為劃分的市場化運營路徑

針對縣級融媒體的現狀，筆者在這里提出長短期相結合的運營策略思維。縣級媒體融合的建設與發展，不是一朝一夕之功。如果單純考慮綜合性的長期發展，那么對于目前缺少資金、技術和人才的縣級融媒體無異于空談。而如果只關注眼前利益，那么也無法形成“資源通融、內容兼容、宣傳互融、利益共融”的深度融合。因此，既要解決眼下的縣級融媒體資金與盈利問題，也要以長遠的眼光打造內外資源整合、全方位升級的縣級融媒體。

（一）短期運營策略

首先是短期運營，縣級融媒體在建設之初就面臨著一些新媒體商業平臺、自媒體的激烈競爭。要想在與這些新媒體的競爭中獲得生存與發展的空間，就必須沿著“長板理論”“差異化經營”的策略，擺脫與其他媒體同質化的道路，在短期市場內取得一席之地。

1.強化本領，聚焦服務一點

對于具有信息接近性的縣級融媒體，首要考慮的應該是“新聞+資訊+服務”的這一基本功能。這對于很多縣級融媒體來說是老生常談，但對于很多缺少合理頂層設計和資金不充裕的縣級媒體來說，破除舊有的體制機制，引入高技術的融媒體中心十分困難。對于縣級融媒體來說，最能擴大影響力和發揮自身優勢的便是服務功能，與其全盤重建不如先從一點入手，發揮縣級媒體的優勢可以從緊抓民生和政務這兩個信息服務作為突破點，先把政務服務和民生服務做好。例如，重慶市忠縣融媒體中心在建設過程中注意到，資金上，縣一級財政經費緊張，難以提供長期支撐；技術上，縣內缺乏真正專業的技術人才。于是借力發力，全縣建且只建一個“新聞+政務+服務”平臺。而甘肅定西市主打“定政通”手機APP、“定西政務服務”微信公眾號等線上平臺，提供多渠道網上辦理、免費郵遞送達等服務。這兩縣聚焦力量于民生服務功能，在如今新媒體用戶下沉的背景下，仍然取得了可觀的用戶使用量。用戶的聚集是融媒體商業模式實現的第一步，融媒體通過服務用戶，真正吸引用戶的注意力，增強用戶黏性，從而實現融媒體商業模式的拓展。在這一過程中，縣級融媒體慢慢積累用戶和經驗，從中找到進入資本和市場的新路徑，這些也可以為后續的其他發展奠定基礎。

2.打開局面，開展電子商務

從目前的市場環境來看，電子商務可能是短期運營的重要突破口。受新冠肺炎疫情影響，線上活動增長迅速，直播帶貨等電子商務再次迎來發展風口。目前受疫情影響，各地方產品紛紛滯銷。為解決這一問題，很多縣長直播帶貨，這其中顯現出許多縣級融媒體的身影。例如，浦江縣融媒體中心主持人和農民一起當主播，推銷浦江優質茶葉。直播總觀看人數達五萬余人，兩萬余人為活動點贊。諸暨市融媒體中心在商場里設立“助農直播間”，通過新媒體渠道，以公益直播的方式對諸暨市的商貿服務業以及當地特色小吃進行推廣和宣傳。直播帶貨有望成為電商線上線下相結合的新機遇。

長期來看，雖然無法預測這一模式未來的發展，但短期內是發展的重要機遇。一方面，各縣級政府鼓勵支持這種銷售模式，其不僅對經濟具有拉動作用，對于各縣市也是很好的宣傳機會。另一方面，通過直播帶貨，可以為縣級融媒體迅速積累電子商務經驗，為開拓其他領域的電子商務做好人才和技術上的準備。很多縣級融媒體早已開展線上線下結合的電子商務活動，因此其建立電子商務平臺具有天然優勢。對于本地產品的熟悉、作為本地媒體的權威性、對于外地消費者的公信力，再加上直播帶貨積累的經驗，這些優勢有望使縣級融媒體通過電子商務建立副業反哺主業的持續發展機制。

（二）長期運營策略

而在長期運營方面，縣級融媒體就要拋開眼前利益，從長遠著手完善體制機制，以實現縣級融媒體的要求與指標。通過短期運營所積累的經驗、技術和手段，逐漸改造內容運營機制以及人才管理機制，最終實現體制機制健全、運營機制成熟完整的融媒體。

1.形成體系，再造運營機制和工作流程

涉及融媒體的長期運營，首先要尋找到最合適的頂層設計與融合方案。目前有三種縣級融媒體融合模式，分別是適合具有資源優勢地區的獨立自主模式，依托省級資源和政策扶持的借力發展模式，以及縣級媒體實力較弱的合作發展模式。可以綜合借鑒這三種模式的優勢和不足，摸索適合自身的發展模式。

此外，在生產實踐中，縣級融媒體機構要打破各部門之間的工作壁壘，改造過去僵化的線形工作流程，更好地適應全媒體時代的內容生產。傳統媒體具有體制僵化、改革動力不足等問題，一蹴而就反而可能適得其反，無法適應改革后的機制。應該結合實際情況，在盡可能實現效益的前提下，再造傳統的媒體內容生產方式。

總體來說，目標是與時俱進重塑傳統的階梯式、層級式管理模式。縱向上要優化管理結構，在堅持黨作為領導指揮的前提下，盡可能結合重組協作模式，提升各部門的協作效率，最終形成靈活多向的工作模式。橫向上要利用好融媒體中心的優勢，在統一報道思路和服務框架的前提下盡可能貼近群眾、貼近實際，利用好優勢資源互補。通過各部門和各類媒體的互聯互通，實現媒體資源的充分利用和優勢互補。

2.把握核心，改革人才引進與管理機制

傳統媒體向融媒體轉型，除了已有的管理模式和工作流程需要再造外，更重要的是人才的再造，可以說，媒體融合的關鍵是人。不論是傳統媒體的革新還是新的生產方式的應用都需要全媒體人才的加入。這對于人才短缺嚴重的縣級融媒體中心來說，無異于“老大難”問題。首先，如果各級融媒體組織要想跟上媒體融合的步伐，必須對人員進行融媒體的專項培訓。可以創新培訓方式，如聯合高校或者知名新媒體企業組織培訓班等，從而獲得前沿、詳盡的融媒體從業指導，以滿足融合發展人才培養的需要。但從實際出發，對人才的培養需要時間與資金，所以人才問題是縣級融媒體的長期問題。

其次，可以打破傳統的人員機制。在招聘符合融媒體發展要求的人才時，盡可能減少體制規定的限制和制約。靈活地引入人才，拓寬人才的合作渠道和合作方式。最后，通過實行考核管理機制來激發人員活力。例如，河南項城融媒體中心的考核機制，嚴格實行“優勝劣汰制”。原項城電視臺由于人員老化、觀念僵化，不被觀眾接受，開始走上改革之路。有力度、有氣魄的體制改革出現在項城電視臺。從2010年開始，項城電視臺只保留了具有成熟經驗的20名老員工。通過校園、社會等渠道大量招聘新鮮血液，吸收新型人才。在人事管理上實行業績評價方法，對每個人的日常工作量化打分，實行企業制的管理方式。在考核標準上，嚴格要求“報酬和業績”。這樣，項城融媒體中心的活力和熱情得到了極大的提升。

三、結語

縣級融媒體的盈利能力可以視為衡量縣級融媒體成熟與否的重要指標，也是繼續推動縱深融合的重要資本。實現經濟效益是為了更好地為社會效益服務，通過市場化運營來改造自身的運行模式，提升縣級融媒體的活力與創造力，從而貼近群眾、服務群眾。各地縣級融媒體中心的發展水平不同，各地區的市場環境也各不相同，提出標準化的運營策略不太現實，而以線性時間為軸線的運營策略不失為縣級融媒體市場化運營的一個新的思路，將運營策略以長短期為區分，從而更好地兼顧前期盈利與長遠效益。

參考文獻：

[1] 謝新洲，黃楊.我國縣級融媒體建設的現狀與問題[J].中國記者，2018（10）：53-56.

[2] 何加晉.縣級融媒體熱的冷思考[J].視聽，2020（2）：5-7.

[3] 林玉明.縣級融媒體中心建設模式之思考：以浙江省安吉新聞集團為例[J].中國廣播，2019（8）：68-70.

[4] 劉自新.縣級融媒體建設困境與出路[J].今傳媒，2019，27（11）：90-92.

作者簡介 陳耕霖，碩士在讀，研究方向：傳播學。

周陽，碩士在讀，研究方向：傳播學。