瑞幸被偷走的兩年

譚亞

吳先生找到“準客戶”聊產品這天，上海正在舉辦酒店用品展。他手里揣著公司研發2年的成果生椰乳——一種將新鮮椰肉和椰子水混合、經特殊工藝制作而成的產物。

2年后，這位“準客戶”正式成為吳先生的“客戶”，這款配料被添加在咖啡里，“拯救”了一個擁有5000多家門店的連鎖品牌。

這就是“生椰拿鐵”，這位客戶是瑞幸，這是2021年3月。

上市僅1個多月，瑞幸宣布，生椰系列產品累計賣出42萬杯。網紅效應帶動月杯量實現大爆發，到6月底，瑞幸再次宣布，該數據已突破1000萬杯（單月杯量）。

如磁鐵般吸住用戶，生椰拿鐵成為瑞幸拉新和復購的流量單品。它開始頻繁出現在公司的各大財報，是“虧損大幅下滑”“凈收入和門店營業額明顯增長”最大的功臣。

很多人重新認識瑞幸，也是從這款產品開始。在手機App、小程序和外賣平臺，這個藍底白色“小鹿”圖標被頻繁點開，用戶從四面八方歸來。

動不動就免費“贈”飲、低至1.8折的大額補貼，在過去幾年間極大地培養了用戶忠誠的消費習慣，也曾令瑞幸在短短1個月開出800家門店。截至2020年初，創牌僅3年的瑞幸就對外宣布，超過星巴克中國成為國內連鎖咖啡第一品牌。

轉折亦在此時發生。以4500多家分店超越星巴克后，2020年1月，一份長達89頁的“報告”為瑞幸的擴張故事按下暫停鍵。“公司2019年二季度至四季度期間，偽造了22億元人民幣的交易額，相關的成本和費用也相應虛增”，4月2日晚，自爆財務造假的爆炸性消息將瑞幸拽入退市倒計時。

18個月上市、16個月退出，沒有過多掙扎——2020年6月29日，瑞幸咖啡正式在納斯達克停牌，并進行退市備案。

瑞幸留給幾千萬用戶和市場的背影是一個沉重的包袱：一張債權人名單持續增加的巨額賠償;一個千瘡百孔、深陷極大信任危機的高管團隊;數千家明明按順序下單、小票卻神奇地“不連號”的線下門店;一個被觀眾看穿但演出尚未結束的“魔術”;一個看不見未來的“前”明星咖啡品牌……

靠一杯“倒貼”甚至“免費”的咖啡來吸引用戶下單、支撐門店擴張、急速制造“新增用戶”，“模式沒問題，只要我們能堅持開店”，這是瑞幸團隊曾不斷講給資本聽的故事。

然而，龐大的支出和大手筆營銷驅動在投資人和瑞幸團隊看來依然很“慢”時，“造假”就成了不得不為之的必然。

如今，低調卸下包袱的瑞幸，選擇主動“慢”下來。兩年間，從死亡邊緣突然殺回主流視野，它到底經歷了什么？

“果然不能啊！”2020年4月初的一天，離職幾個月的小娜終于從一則“爆炸性”消息中，得到那個困擾她許久的答案。

在她兼職的大半年里，公司不僅整天派發優惠得“離譜”的免費券，還馬不停蹄地開新店，在這種情況下她和伙伴們還能拿到30元/小時的兼職時薪。

“公司究竟能不能賺錢，靠什么賺錢”，這是小娜每天都憋著想問的問題。通常來說，能聽見炮火的地方也能最早嗅到危機。可怕的危險，正是小娜心中那個問題的答案。

不但“當然不能賺錢”，公司還走上一條比虧錢更可怕的路——通過大額“造假”來虧。

小娜供職的正是很快便自爆財務造假、驚掉所有人下巴的明星公司瑞幸咖啡。4月2日，瑞幸承認22億元人民幣的財務造假。

事實上，早在2020年初渾水做空瑞幸的89頁“報告”發布前，不少心存疑問的一線員工就被門店“單號不連貫”這個細節觸碰警覺。

“即便按正常順序下單，單號始終不連貫”，出餐過程中，不連貫的單號對工作非常不友好，一不小心就會漏單。小娜不止一次找店長反映，“店長也不知道原因”。

首杯免費和大力度優惠券，在瑞幸自踹“造假門”之前，暗中支撐著這家明星公司四處講故事。據一線員工介紹，由于用料講究，糖漿、茶湯都不便宜，瑞幸的咖啡總體品質較穩定，在2019-2020年期間，店址、品質、配送都十分接地氣的瑞幸，想不擴張都難。

一種莫名的“擔憂”還體現在前員工劉強身上。和小娜自行離職不同，他是被“裁”掉的，就在4月2日消息發布后幾天。

渾水報告太長、專業術語太多，劉強不能完全消化。但報告里有句話——部分城市門店的杯量和單價，是基層業務員工完全可以自測的。

對比自己經手的門店數據，很快便知“報告”可信度。“相差不大”，劉強認為，即便數千家門店受地域影響有偏差，但他能核對的數據和報告是基本吻合的。

渾水報告出現在1月末，此時距離自爆事件還有2個月左右。負責為新店選址和推廣的張明，每天在重慶大小商圈、寫字樓、學校附近轉悠，工作節奏絲毫不受影響。“幾乎一個人要干兩個人的工作量，周末加班也是常態”，因此，當張明接到通知“走人”時，“公司一切正常得太有欺騙性了”。

張明是瑞幸啟動大裁員計劃的目標之一，且在4月中旬就提前收到消息。沮喪、不舍，因為“公司在薪酬上從來沒虧待過員工”。

6月底正式停牌前的半年，龐大的瑞幸門店帝國才剛剛趕在2020年第一縷陽光照射大地時，宣布以4500多家門店趕超星巴克中國，成為國內第一。

為鞏固瑞幸互聯網咖啡引領者和“咖啡平權”運動的品牌人設，高管團隊也曾在重要場合反復強調“新增用戶規模”和“門店擴張”步伐。這也是張明和劉強聽到公司造假丑聞時的心情：震驚、不敢相信，“店開得很快，員工待遇很穩定，工資都是提前發，不像差錢的樣子啊”。

梳理瑞幸短短幾年的企業大事記，有一種爬梳一家30年企業沉浮錄之感。密密麻麻的營銷推新節奏和一茬茬新店開業信息，哪怕在渾水報告制造命運分水嶺的當口，多數人也會自然而然“忽略”，認為的確只是一個“插曲”而已。

按照瑞幸原定計劃表，2020年要深入推進加盟和自營，將門店數量再翻一番，年底爭取達成萬店規模。但直到2年后的今天，瑞幸門店數剛超過6000家。

粉飾的太平，都在事后踢爆的假賬目錄上一一留下案底。只是這一切，投資人、瑞幸消費者、店員，當然都不曾料想得到。這個沉重的“造假局”，只有高管團隊心里最清楚，這是蒙眼狂奔多年后，瑞幸不得不“剎車”的重要時刻。

接著，這則“BreakingNews”進入兩個語境：1、瑞幸退市毫無懸念進入倒計時;2、在穩定直營業務基礎上，以下沉市場為主的加盟擴張計劃啟動，“小鎮咖啡主”開始走向臺前。

新舊瑞幸自此交割。

2017年創立以來，瑞幸一直被各種“快”包圍著。從試營業開始，除后來引爆丑聞的數據造假之外，數千家“虧損”門店一刻也沒有停止過對這個明星公司的折磨和困擾。

規模和運營效率，突然成為這個燒錢請幾千萬用戶喝咖啡的明星品牌龐大門店網絡的頭號難題。這個擁有1萬多名員工、仍被譽為哺育中國咖啡市場最好賽道的快消咖啡模式，何以如此弱不禁風，以至于一則報告引發的“偷襲”，就足以使它自爆驚天造假丑聞進而退市？

更魔幻的是，這個屢次包攬熱搜、活在人們“槽點”上的企業，其自我“解綁”

與自我“終結”的全套動作幾乎在同一時間進行。實際上，在丑聞曝光后緊接著的那次“大裁員”中，一場打破困擾、斷臂求生的自救行動便立刻啟動了。

“4月份我就預感會裁員，果然5月中旬就通知了，之后我所在的部門很多同事都離開了，大概走了6成。”意識到危機真的存在，是在自爆造假后，被裁掉的前員工劉強說，比想象中還快，很多部門都在裁員，只是比例不一。

除了擁有神州系背景，瑞幸按照基本構架和主營業務所需，對員工進行拉網式重組。由此，及至2年后的今天，瑞幸再也沒有“快”起來。

從0到1的經營哲學、運營方法、數據管理、人員結構、供應鏈管理乃至營銷、品牌策略……2019年中秋，在《瑞幸閃電戰》一書最終成稿后，作者在被設計成“小藍杯”同款藍的扉頁上，為這家創立18個月即成功IPO、并開出3000多家門店的企業歸納成功秘訣。

“瑞幸新鮮的商業模式與快速的打法，使它成為市場關注的焦點”——這本書以近300頁文字對瑞幸短短幾年的輝煌進行復盤。

萬萬想不到，某種意義上，這本書成了瑞幸模式“前半生”的絕唱。

從觀望到最終把店開起來，黃先生的咖啡夢是在去年5月實現的。瑞幸首次開放加盟（內部稱作“聯營”）時，黃所在的安徽某三線城市不在布局名單上。

“公布財務造假前后，瑞幸關了幾百家店。”黃先生感嘆，“一切都是最好的安排！”

幸好不在第一輪，否則可能連店都沒了。

1000多個加盟伙伴正式參與的是瑞幸針對下沉市場的一項特別擴張計劃，而這也是2020年前3季度關店900多家門店的瑞幸，通過開啟加盟進行業績“提速”的表現。

去年初，瑞幸在官方渠道發布這份被稱作“新零售合作伙伴”的招募計劃。彼時，瑞幸在資本市場的風波和實體層面的經營已暫時塵埃落定。沒有傳說中的倒閉、關門，瑞幸根據運營數據砍掉一批業績不佳的門店;也沒有出現坊間熱議的“喝一杯就少一杯”，許多“小藍杯”的忠粉發現，相比從前，瑞幸不但越來越“好喝”，選擇也在變多。

在“0加盟費”的拉動下，瑞幸對開放城市進行篩選，申請開店省份和城市的選項中，省會城市和熱門二線城市并不包含在內。

“保留大城市、省會城市和熱門城市不做加盟，瑞幸要讓加盟者在低線城市開拓市場并滲透進去，用返利政策激勵加盟者。”一位分析人士指出，不再“擴張裂變式”，瑞幸用“直營+加盟”兩條腿走路，直指精細化運營，直奔單個門店的正向營收。

經歷逼宮、清理和重組后，全新管理層早在2020年6月底瑞幸正式停牌前就制定出一攬子門店調整策略：放緩開店速度、死磕用戶留存，砍店、止損、開新店、盈利。

自2017年創立之初就以快速開店和巨額補貼示人，一度讓外界好奇這家“燒錢”公司何時能盈利。實際上，市場有消息證明，早在丑聞踢爆前的2020年上半年，瑞幸就曾對外透露過部分門店已實現經營性盈利。

一項長期而系統的重建也在瑞幸內部啟動。據統計，2020年下半年，進入深度調整期的瑞幸關閉900多家直營店，同時又新開300多家門店。一開一關之間，瑞幸迅速“慢”下來。

在陸續發布的有據可查的多份財報上，記錄著一個年虧損多達20多億元的咖啡新零售頭部品牌，如何一步步將數據扳正、實現正向盈利的始末。

咖啡航母得以轉身掉頭，以迅雷不及掩耳之勢。

一場“大手術”進入“臨床”倒計時。這位敢為人先的咖啡大王，果斷放棄講得朗朗上口的門店進化論，轉而將重心放在產品研發和門店運營上。

吳先生揣著一瓶生椰乳第一次找瑞幸談，是2019年，當時這個明星公司正沉迷于開店。對這瓶據說“可以搭配一切、化腐朽為神奇”的東西，它并沒有表現出太大興趣。

這不難理解，以錢治亞為首的第一代管理層，將產品定位放在“高品質商業咖啡”，品類相對單一。正是基于此，瑞幸以資本驅動實現快速擴張的“機巧”模式才能走通。業界有人分析，“瑞幸是把咖啡當飲料在賣，走的是快消品營銷路線”。

因此，“慢”下來的瑞幸，在新掌舵者的指揮下，第一刀就砍向產品。

2021年4月的一天，“小藍杯”忠粉羅女士打開App，一款新品海報跳出來。很多人嘗鮮后再次復購時，卻發現一次比一次難買。“售罄”成了這款新品的“御用”后綴，它就是瑞幸史上最爆單品“生椰拿鐵”。

從賣相、價格、口感和復購點評來看，它都顯示出新茶飲、咖啡垂類市場的爆款之相。這也是吳先生連續2年找瑞幸談合作的初心，從原材料供應商和資深咖啡愛好者的角度來分析，吳認為生椰拿鐵必火。

“經特殊工藝融合提取，椰乳口感新鮮天然，可直接飲用或與咖啡、茶、水果，可可等搭配。”吳接受采訪時曾對生椰乳進行科普，稱它是爆款飲品的萬能配角，椰乳和牛奶一樣，味道非常平和，和咖啡搭配在一起極易得到消費者認可。

但對追求單店運營效率、正帶著數千家門店奔向盈利的瑞幸而言，這款新品意味著更多未知的可能。

事實上，在生椰拿鐵推出之前，轉變運營策略后的瑞幸曾炮制出幾款流量單品，并以此證明調整后的模式開始奏效。沒想到，直到供應商帶來“生椰靈感”，瑞幸才真正迎來產品改變命運的關鍵拐點。明顯放緩開店節奏，瑞幸重回產品本身，做起了網紅爆款的“匠人”。

“新管理層入局后，瑞幸扭轉盈虧的效果開始變得明顯。”一位業內人士分析稱，造假風波引爆輿論后，資本市場“地震”不可避免，但瑞幸壯士斷腕的決心可見一斑。

對擅長閃電戰的瑞幸來說，在最短時間內重塑品牌，打造全新瑞幸形象是當務之急。

瑞幸要做一場讓用戶和市場都能看見且看得懂的“手術”，以此來宣布重生。因此，在一邊處理大洋彼岸的債務同時，瑞幸在現有門店網絡基礎上，通過深耕新零售咖啡專業運營商的定位，極力驅逐那個“造假”的公眾形象。

回歸用戶和產品后，瑞幸在品類寬度和深度上的效果顯著，并不斷鞏固供應鏈優勢，打磨產品端的核心競爭力。

一方面，不再燒錢擴張，瑞幸“節省”了一大筆現金流開支，這為充足的產品研發提供了彈藥糧草，進而鞏固了用戶存留和復購;另一邊，在門店儲備方面趕超星巴克，營業網點和配送效率上又比后起之秀MANNERCOFFEE、SeesawCoffee、MStand等具備早鳥優勢，在產品本身性價比基礎上擴充爆款SKU、增強用戶消費黏性，瑞幸的單店營收呈現快速增長。

這也引發了許多人的熱議：瑞幸是否已經成功翻盤、能否重回納斯達克？

“瑞幸有底氣收回曾經大力仰賴的促銷策略，你可以看到1.8折這樣的‘骨折’力度折扣幾乎沒有了。”“小藍杯”忠粉羅女士說，盡管如此，在品類、價格、包裝等加大創新后，瑞幸還能將單杯飲品價格控制在20～30元以內，“它知道藍色App上幾千萬用戶的接受程度在哪里。”

一個門店最多的連鎖咖啡大王，一些輕易就能喝得到、喝得值還好喝得咖啡，一個“栽了命運的巨坑卻力挽狂瀾”的生猛品牌……當每一杯咖啡被遞到顧客手中，都是一個全新的瑞幸形象。

這儼然和曾經那個執著于開店擴張、堅信“虧損不可怕，當店面到達一定數量后，總有一天能度過虧損期，占領咖啡消費市場藍海”的瑞幸，早已不可同日而語。

“你如果能真正把咖啡煮好，退不退市又能咋樣”，時間重回2020年4月，業界有人斷言，消費力就像種子，需要時間生長，瑞幸跑得太快，沒時間等。

瑞幸把故事講“歪”了，“咖啡”不能像快消飲料那樣去賣，它得是一種文化象征，瑞幸如果拋棄“咖啡館”，這個故事就講不圓了。

“之前欠下的課，瑞幸用兩年時間補上。”一位分析人士稱，事實證明，瑞幸的存續經營能力很強。它不但要繼續把故事講下去，并且必須換個方式講。

——復盤2020-2021這2年，它完成了一場爭分奪秒的翻身仗，瑞幸“活”過來，也是每一家瑞幸門店“革命”的全過程。

瑞幸上市那天，時任CEO錢治亞說，“瑞幸咖啡有96%都是回頭客”。也許這個數據不假，但倘若巨額燒錢換來的3折優惠券能讓大家回頭1次，價格一旦恢復正常，又如何讓顧客回頭第二次、第三次呢？

如今，瑞幸這個超級編劇仿佛變戲法般地讓人們看到，僅僅2年，它不但處理好了大洋彼岸那個資本風暴后的“廢墟”，更可貴的是，從此讓顧客心甘情愿回頭。