深化改革背景下非上市國有企業實施股權激勵的探索研究

汪劍

摘要：隨著經濟的發展和市場競爭加劇，國有企業混合所有制改革成為當前時期的熱門話題。如何有效地推進國有企業的改革，提高企業經濟活力和效率，實行股權激勵成為重要手段。本文主要從改革背景下，非上市國有企業實施股權激勵的必要性、實施條件、存在的問題及建議措施四個方面進行闡述，希望能夠為國有企業實施股權激勵提供一些思路和借鑒。

關鍵詞：改革;國有企業;股權激勵;措施

2015年，國務院發布《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》（中發〔2015〕22號）提出要分類推進國有企業改革，完善現代企業制度，建立與市場經濟相適應的薪酬分配制度，探索中長期激勵機制。2020年8月中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》，黨中央、國務院對全面深化國企改革作出了系統部署，新一輪國企改革三年行動方案在全國范圍內開展。在新一輪國企改革行動中，混合所有制改革是國企改革的重要環節，旨在提高國有企業的市場競爭力。股權激勵是實現國有企業混改的重要形式，通過實施股權激勵有利于提高經濟效益，可以有效地增強國有企業活力和市場競爭力，是國有企業改革的重要措施之一。

一、股權激勵的概念及政策

（一）股權激勵的概念

股權激勵在我國的發展，最早可以追溯至上世紀80年代。1984年，由北京天橋百貨首次引入員工持股概念。1993年萬科實施股份制改造，引入股權激勵，成為我國最早實施股權激勵方案的上市公司。隨著時代發展，越來越多的企業實施股權激勵，以提高員工的工作積極性和企業活力。股權激勵是指為穩定、留住員工而開展的一種中長期激勵機制，通過授予員工部分股權或股權收益權，實現所有權、收益權和控制權三者的有效平衡關系，共擔風險、共享收益，有效提高企業員工的工作積極性，幫助公司實現長期穩定發展的經營目標。實施股權激勵，建立中長期激勵機制，是國有企業改革的重點。目前國企的股權激勵常見形式有員工持股、限制性股票、股票期權、虛擬股票池等。

（二）國有企業股權激勵的政策

經過不斷地實踐與發展，國有企業實施股權激勵的配套政策越來越豐富;從實踐操作來看，適用股權激勵的國有企業主要分為兩大類。第一類是非上市的國有企業。一是國有控股混合所有制企業，主要適用政策為國務院2016年發布的《關于國有控股混合所有制企業展員工持股試點的意見》的通知（國資發改革〔2016〕133號），該文件中提出細化的員工持股試點意見，是當前國有企業混合所有制改革和股權激勵實施的重要依據。二是國有科技型企業，主要政策文件有：財政部、科技部、國資委三部委于2016年聯合發布《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法的通知》（財資〔2016〕4號）、2017年財政部、科技部、國資委關于《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法》的問題解答、《關于擴大國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法實施范圍等有關事項的通知》[財資〔2018〕54號]等。第二大類為國有控股的上市公司。主要文件有：2006年國務院國資委頒布《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》（國資發分配〔2006〕175號）、《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》（國資發分配〔2008〕171號）、《關于進一步做好中央企業控股上市公司股權激勵工作有關事項的通知》（國資發考分規〔2019〕102號）、《關于印發《中央企業控股上市公司實施股權激勵工作指引》的通知》（國資考分〔2020〕178號）以及證券會發布的《上市公司股權激勵管理辦法》等系列相關文件。

二、國有企業實施股權激勵的必要性

（一）有助于促進國有企業的創新發展，提高核心競爭力

股權激勵能很好地將員工利益與企業發展狀況相綁定。員工出于自身利益的角度出發，需要不斷創新工作形式，提高工作效能，創造更大的崗位價值，推動國有企業發展，最終實現自身持有股權增值的目的。可見落實員工股權激勵，有助于推動國有企業的創新與發展[1]。

（二）有助于提升員工工作積極性，吸引和留住優秀人才

股權激勵讓員工分享企業發展所帶來的收益，能增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的工作積極性和創造性。股權激勵理論上無上限，企業發展高度決定員工手中股權價值，因此這種激勵形式更加直接、精準、有效。通過員工股權激勵，提升員工對國有企業的忠誠度，緩解員工職業倦怠，幫助企業更好地穩定人力資本，為企業長期發展夯實基礎，是員工股權激勵核心價值的體現[2]。

（三）有助于響應國企改革要求，提高國有企業經濟活力和效率

股權激勵于國有企業與內部員工而言，是互惠互利的“紐帶”。實施股權激勵后，不僅增強了國企員工“主人翁意識”，且員工可通過努力工作，幫助國有企業更好地發展，使手中的股權增值，符合國有企業混合所有制改革要求，有利于激活經營機制，放大國有資本功能，從而提高國有企業經濟活力和效率。

（四）有助于約束管理者短期行為，實現企業利益共同體

股權激勵能夠直觀反映企業的發展戰略，是較之傳統績效指標激勵工具更加精準、執行更加便利的績效激勵手段。實施股權激勵后，管理層持股可以直接享受企業經營業績和資本增值。管理層與股東的利益捆綁，使得在制定經營策略上更能考慮企業的長遠戰略規劃，實現長期規劃和近期目標的有機結合。

三、非上市國企實施股權激勵的條件

（一）國有混合所有制企業

一是主業處于充分競爭行業和領域的商業類企業。二是股權結構合理，非公有資本股東所持股份應達到一定比例，公司董事會中有非公有資本股東推薦的董事。三中公司治理結構健全，建立市場化的勞動人事分配制度和業績考核評價體系，形成管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化機制。四是營業收入和利潤90%以上來源于所在企業集團外部市場。

（二）國有科技型公司

要求企業應當產權明晰、發展戰略明確、管理規范、內部治理結構健全并有效運轉。同時具備以下條件：一是企業建立有規范的內部財務管理制度和員工績效考核評價制度。年度財務會計報告經過中介機構依法審計，且激勵方案制定近3年（以下簡稱近3年）沒有因財務、稅收等違法違規行為受到行政、刑事處罰。成立不滿3年的企業，以實際經營年限計算。二是企業近3年研發費用均占當年營業收入的3%以上，激勵方案制定的上一年度企業研發人員占職工總數10%以上。成立不滿3年的企業，以實際經營年限計算。三是近3年科技服務性收入不低于當年企業營業收入的60%。

四、實施股權激勵存在的問題

（一）“內部控制人”問題

根據委托代理理論，國有企業產權所有人或委托人是國資委，代理人是經營層，實施股權激勵可以理解為是委托人對代理人的一種風險補償方式。當國資委托人出現監管職能缺失情況時，容易出現代理人自己設置目標、自己考核自己的“內部控制人”問題，造成股權激勵效果不佳，甚至出現國有資產流失的風險。一般而言，當企業管理層利用對董事會的控制，干預股東大會決策，企業的管理決策將容易背離股東真實意愿，如股東在薪酬問題決策上若缺位，無法行使董事會與股東職權，最終可能導致薪酬發放有失公允。高管濫用職權，為自己謀取股權激勵，為股權激勵蒙上一層“變相分紅”的色彩[3]。

（二）股權激勵方案設計不合理

員工股權激勵方案要充分契合國有企業改革的發展目標，結合企業的實際設計激勵方案。現實是一些國有企業在員工股權激勵上，仍舊存在激勵方案欠科學的情況，如：行權價格不科學，部分國有企業設置的行權價不合理，普遍偏低，難以很好地發揮激勵效果[4];股權激勵計劃周期不長，一般國有企業設計的員工股權激勵計劃普遍為3～5年，有效期較短，員工容易產生“追求短期利益”的想法，不利國有企業的長期、穩定發展[5];行權條件低，行權條件低會直接為員工股權激勵蒙上“股權分紅”的色彩，企業高管能夠較容易地獲取股權激勵，這不符合股權激勵的應用要求。

（三）股權激勵考核、退出機制不完善

當前，很多國有企業未能構建針對股權激勵的考核機制，導致考核指標缺位。一些國有企業針對股權激勵設計出配套的考核指標，過多地強調財務指標，未能尋求財務指標與非財務指標之間的平衡;這類考核指標多以每股收益、凈資產收益、凈利潤等作為考核標準，未能將考核目光著眼于整個行業。此外，考核退出機制不完善，將直接影響國企股權激勵工作的開展，不僅損害員工利益，同時還會對國企自身利益造成影響。首先，公司在落實股權激勵時，未能制定相應的考核與退出機制，使股權激勵的實施效果變差;激勵對象一旦離職，可能會對公司股權造成一定影響。其次，考核退出機制不完善，可能會使拒絕退出人員的責任承擔約定不明，員工違約持有股權，對國企經濟造成影響。上述情況的發生，會降低國企實施股權激勵的動力，不利于股權激勵工作在國企內部更好地開展與發展[5]。

（四）職業經理人市場不成熟

國內經理人市場近年來雖然得到有序發展，但整體來看，仍舊暴露出市場不成熟的特征。經理人市場不合預期，一定程度上影響國有企業選擇合格的經理人，這將在一定程度上制約國有企業的發展與股權激勵工作的開展。在國有企業中，企業經理人多由上級主管部門任命，在這樣的選拔機制下，經理人體現的是政府部門的意志，難以保障任命之人與企業發展要求的契合度。這種“空降”的任命方式，使國有企業經理人一職缺乏競聘，經理人的實際領導能力仍舊有待商榷，可能直接影響員工股權激勵的發放與產出

效果[6]。

五、實施股權激勵的建議措施

（一）完善國有企業公司治理結構和國資監管

為保障員工股權激勵工作公正地實施，要完善現代企業的法人治理結構。正確區分股東會、董事會和經營層之間的關系，做到三者職責分明，責任清晰。為避免高管濫用職權，為自己謀取股權激勵的情況出現，實施股權結構多元化的管理新格局，能夠有效杜絕“內部控制人”問題。另外，通過派出外部董事、監事會等途徑，加強國資監管，保持其獨立運轉，進一步進行對國有企業運營過程的監督，能夠更好地維護國有資本安全，保障員工股權激勵及其他容易導致職務犯罪的工作依法依制地開展[7]。推進國有企業市場化改革，建立現代企業管理制度，實施契約化管理，讓國資監管由管企業向管資本轉變。

（二）設計合理方案，建立健全考核與退出機制

在國有企業實施股權激勵，首先要符合國家政策文件要求，實施前要充分研讀已經頒布的相關政策文件。并非所有國企均可實施股權激勵。目前，除了國有控股混合所有制企業、國有控股上市公司、國有科技型企業這三種類型的國有企業以外，其他類型的國有企業原則上無法實施股權激勵。另外，我國國企股權激勵還需得到上級管理部門批準后才可實施。

首先，設計合理的股權激勵方案。一是做好頂層設計。在制定股權激勵方案時，要結合公司的長期發展戰略考量，要結合自身實際情況，明確實施股權激勵的目的，做好方案的頂層設計。對參與激勵的人員范圍、持股比例、鎖定時間、入股價格、退出機制等要素進行綜合考量。二是堅持試點原則，接受監督。如國有控股混合所有制企業試點的原則為：堅持依法合規，公開透明、堅持增量引入，利益綁定、堅持以崗定股，動態調整、堅持嚴控范圍，強化監督。此外，股權激勵實施過程還要接受全方位的監督，包括外部國資監管、內部監督機構的監管。三是完善配套管理制度。建立健全公司內部管理制度，以保障股權激勵方案順利實施。

其次，設計科學合理的績效考核目標。股權激勵的業績考核直接影響到實施的效果，不恰當的考核，甚至會導致國有資產流失。因此設置考核目標要科學合理，股權激勵應該是管理層“跳起來才能摘到的果子”，行權條件的設定對于股權激勵效果至關重要。其次，考核目標不僅要結合公司戰略發展目標，還要考慮到企業的性質及國有資產保值增值、市場競爭力等問題。建立起以目標為導向的股權激勵機制，實現員工與企業的共贏發展。

最后，建立績效考核股權動態調整、退出機制。績效考核是股權激勵的關鍵因素。要建立權責清晰、獎罰分明的績效考核機制。通過績效考核與目標業績掛鉤，明確股權流轉退出的觸發條件，完善股權內部流轉退出機制，每年調整一次，統一管理，實現持股平臺“進、退、增、減”市場化動態調整平衡。

（三）完善壯大職業經理人市場

股權激勵的目的是提升人的主觀能動性，利用激勵作用充分調動人的生產積極性。積極發展職業經理人市場，一是建議健全職業經理人市場選拔聘用機制。改進國有企業經理人一職政府行政任免制，面向全社會的公平競聘制，保障經理人的選拔公平公正，以才論崗。二是完善職業經理人評價機制。建立健全一套人才選拔評估機制，通過職業生涯追溯、對現崗位的了解、理論筆試與綜合面試、曾經同事對其的評價等多個維度，客觀評價經理人的崗位勝任力。三是完善職業經理人晉升通道。為了更好地吸引人才，建議國有企業優化經理人的崗位薪資福利待遇與職業上升機制，加強對其的繼續教育，并給予其充分的職業尊重與信任，從而吸納更多優秀的經理人才。優秀的職業經理人將帶領國有企業更好地發展，在股權激勵的刺激下，加大國有企業用人機制的市場化程度，不斷完善壯大職業經理人市場。

六、結束語

隨著時代的發展，市場競爭日益激勵，在國有企業深化改革的大背景下，實施股權激勵能夠調動員工工作的積極性，有效地提升國有資本的效率和市場競爭力。在新時代下，對國有資產實現保值增值有著重要的意義。每個企業面臨的環境不同，如何開展股權激勵，可結合自身所處的行業和特點綜合考量。本文就現階段非上市國有企業股權激勵面臨著一些問題進行了粗略探討，并給出了相應的建議措施，希望借此推動國有企業股權激勵工作的科學開展。

參考文獻：

[1]胡景濤，宿涵寧，王秀玲.員工股權激勵對企業經營業績會產生補充的提升效應嗎？[J].會計研究，2020，41 （04）：119-129.

[2]李春瑜.國有控股企業限薪影響及股權激勵調節作用[J].北京理工大學學報（社會科學版），2021，23 （02）：101-111.

[3]石穎.員工持股計劃與企業財務業績——基于PSM和DID方法的實證檢驗[J].中國勞動，2020，71 （02）：56-76.

[4]班穎杰，張齡藝.國企股權激勵與企業績效關系研究——以我國國有上市企業為例[J].農村金融研究，2021，42 （06）：75-80.

[5]李瑾.國有企業混改過程中員工持股問題及對策研究[J].中國商論，2020，29 （22）：150-151.

[6]李朝芳.混合所有制改革背景下的國有企業股權激勵：理論與實務[J].財會月刊，2018，39 （15）：65-71.

[7]韓卓辰.混合所有制企業股權激勵研究——以中國聯通混合所有制改革為例[J].當代經濟研究，2020，31 （12）：33-40.