醫院運營管理體系建設路徑分析

趙德官 劉海蓉 潘蕾

作者簡介：趙德官（1983.10-），男，漢，山東即墨，會計師，本科，醫院財務管理;

通訊作者：潘蕾（1971.1-），女，漢，山東青島，高級審計師，研究生，醫院財務管理，績效管理，審計管理;

第二作者：劉海蓉（1972.02-），女，漢，山東青島，高級會計師，本科，醫院財務管理。

摘要：結合實踐來看，醫院運用管理簡單點說就是把與醫療服務有關聯的全部資源集中在一起，然后通過有計劃、目的以及組織等行為活動來實現人員、設備、資金等最優配置及使用。醫院加強運營管理可以促使醫院可持續性發展，讓其內部所有機制向管理型方向轉變，在有效提高醫療質量的同時推進醫院管理工作愈加精細化，創新醫院運營管理體系能進一步優化管理流程，凸顯出良好的運營效果。本文旨在對醫院運營管理體系構建創新路徑進行研究，先是闡述了醫院運營管理工作中存在的問題，然后針對問題提出了完善運營組織管理體系、夯實預算管理及成本核算工作、加強運營管理人才隊伍建設以及增強運營管理工作信息化水平建議，以期為醫院運營管理體系創新提供參考。

關鍵詞：醫院;運營管理體系;建設;路徑

引言：現階段，深化醫改已進入深水區和攻堅期，醫院也迎來了高質量發展的契機。國家衛健委《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》（國衛財務發[2020]27號）、國務院辦公廳《關于推動公立醫院高質量發展的意見》（國辦發[2021]18號）等文件密集出臺，醫院務必構建更加科學化與規范化的運營管理體系，提高醫院信息化水平，以便于高度契合高質量發展的要求。醫院亟需加快腳步，對內部運營管理短板和弱項進行補齊處理，深度融合業務事項與經濟管理事項，以推動運營管理體系加快建設完成。此外，近年來隨著醫院醫療規模不斷擴大、外部環境日趨復雜，醫院運營管理模式、管理流程等也發生了重大改變，醫院運營管理思路轉變是時代所需，也是提升醫院發展水平的根本途徑。

1醫院運營管理的必要性

對于醫院運營來說，醫療質量安全與各項資源高效運行是其兩項最關鍵內容。其中前者主要指為患者提供專業有效的診療服務，而后者則是通過人員、設備以及技術等方面投入為前者發揮出最大效用提供支撐。然而從實際情況分析來看，不少醫院在自身運營中存在著較為重視醫療質量安全工作，而管理上弱。這樣一來很容易造成區域醫療資源出現重復（或者是無效）投入現象。

隨著 2020 年 12 月國家層面相繼出臺了《加強公立醫院運營管理的指導意見》以及在預算管理、內部控制、成本核算的實施辦法，醫院的運營管理成為了推動醫療服務高質量發展的重要抓手，醫院管理層必須要轉變以往的管理模式和運行方式，高效利用人、財、物、技術等核心資源，分析投入產出效率，完善風險防控機制，科學化和精細化決策，實現醫院戰略目標落地實施。醫院運營管理的組織體系主要整合各部門的人才，由一把手親自負責，運營部門需要由財務、審計、醫療、護理、醫保、信息化、人事等部門的人員來組成，在實施過程中，充分發揮資源優勢和整合能力，提升醫院整體的社會效益和經濟價值，助力醫院的可持續發展。

2醫院運營管理工作中存在的問題

2.1缺乏完整的管理框架，使得運營管理體系不夠科學

運營管理框架是運營管理體系順利建立的主要支撐，而財務管理是推動整個運營管理的重要執行部門，在承擔會計核算、財務分析工作的同時，也從財務視角搜集、整理和分析相關醫療運營管理指標，從某種意義上說，財務管理創新理念為進一步提高醫院的市場競爭力、推進醫院運營管理精細化深入挖掘和探索奠定基礎。然而，部分醫院長期受傳統財務管理理念和固有管理模式的影響，且長時間采用粗放經營方式進行管理，短時間內無法完全轉變，并且在管理機制方面也有一定的缺陷，部分醫院對運營管理不夠重視，或是起步較晚，使得運營管理不夠成熟，在組織結構方面也相對不合理，究其原因是缺乏完整的管理框架，讓固有的管理模式難以延伸拓展，致使運營管理理念只是存在管理結構表面。

2.2全面預算管理及全成本核算機制推進緩慢

醫院運營管理涉及醫院各項經濟業務活動，全面預算管理及全成本核算機制作為醫院運營管理體系中科學的管理工具和方法，對提升醫院高質量發展發揮著重要的作用。但從調查和訪問情況可知，這兩項管理手段在推行過程中阻力重重，相當多的工作人員并沒有形成完整的預算管理意識，也沒有深刻意識到成本控制的重要性及其相關性，醫院各科室之間缺乏聯動與溝通，使得各業務部門在預算管理的過程中出現流程不暢、參與積極性不高、分工不明確、政策執行不到位等情況，對全面預算管理工作的開展有制約性。同時，科室的成本控制制度不健全、管理的不規范及各信息系統設置不完善，是導致成本數據歸集、核算工作存在偏差的主要原因。如果業務工作在開展過程中缺少系統性和綜合性的配套方案，就會將預算管理、成本管理置于被動狀態。

2.3傳統財務管理模式使得綜合人才稀缺、信息化建設面臨挑戰

在持續推動科學規范、精細化的醫院運營管理過程中，管理人員需要有一定的專業知識，同時兼備良好的協調溝通能力，由于多數醫院的運營管理人員長期受傳統工作方式的影響，使得其除本專業領域工作外，對其他部門的業務知識和技術了解相對匱乏，沒有切身接觸相關業務部門的工作，所以對其工作環境和工作狀況不甚了解，使得業務活動的測算不夠準確，不能提取有效的信息情況反饋，很多醫院在推進醫院運營管理時受到諸多限制。醫院在綜合運營系統平臺的搭建還處于不斷摸索的過程中，多種管理系統并存，大量數據存在信息孤島現象，各個業務應用系統在開發時僅聚焦于各自業務目標的實現，缺乏與全局戰略的關聯性，數字化時代下醫院高質量管理離不開系統信息的標準化、流程化、協同化，這對醫院運營管理提出了新的挑戰。此外，近年來，管理會計的理念已深入到醫院日常管理，醫院在信息化建設方面也投入了大量的資金和人力，各類信息化系統主要都用于醫療業務工作需要，其信息資源共享性薄弱，還存在信息孤島現象。

3醫院運營管理體系建設路徑分析

3.1完善運營組織管理體系

基于醫院戰略導向，站在全局謀劃的角度，建立以“運營管理委員會-院長-總會計師-運營管理部門-運營管理助理”為主體的組織機構，從臨床運營、運營保障、運營分析多個維度搭建運營管理體系。打破醫院固有的管理模式，將醫院業務與財務進行充分融合，對其積極引導使其突破創新，加強橫向溝通，形成符合醫院未來發展的管理模式，精細化制定管理制度，以優化當前現存的運營組織管理體系。建立有效的運營管理協同機制，使得各級科室之間的人、財、物、信息加速流轉，協同進步，運營管理部門通過歸集與反饋，形成科學、高效的運營管理閉環。同時，完善運營管理制度及評價考核機制。統籌管理各項制度，主要涉及醫療服務、運營管理、內部控制、業務流程、成本管控、科研管理等，涵蓋預算、收支、成本、績效、采購等各個業務流程。建立良好的考評機制，對運營管理部門的工作進展、工作質量、科室滿意度等進行考核，可將績效考核結果與運營管理考評工作掛鉤，以督促運營管理部門深入一線、服務一線。

3.2夯實預算管理及成本核算工作

醫院開展運營計劃、編制預算時應立足醫院全局戰略，遵循PDCA循環管理的科學方法，建立有計劃性的、可實時監控的、能動態反應的、考核制度合理的管理指標體系，以此作為醫院運營管理的數據指導，對關鍵過程控制點進行關注，用業務流程框架指導實際的流程優化，并在流程優化的具體過程中反饋影響運營業務框架的信息，進而持續改善，將全面預算管理流程貫穿到醫院各運營管理階段。同時，醫院需要加強精細化成本管理，有效提高醫院的成本效益，以績效考核制度為基礎，制定科學合理、全方位的成本控制制度，對人力資源、科學資產配置、運營助理制度等方面進行高度協同，并以科學全面的預算工作為業務起點，以績效考核管理為杠桿，把成本管控作為閉環管理的終點，實時跟蹤預算工作的動態、掌握執行情況，確保各流程運轉的整體目標與醫院戰略目標保持一致，從而提高運營管理工作的精準度。

3.3運用管理會計工具，提高運營管理水平

將管理會計工具運用于戰略、預算、成本、投融資、績效等領域，將日常管理、金融管理和醫院管理聯系起來，計算各科室支出，系統分析醫院各科室的財務狀況，調查統計醫院資產使用情況，避免資金浪費。通過預算分析及監督管理，規避財務風險，保證醫院運營穩定和健康發展。將管理會計運用到醫院運營管理中，可以幫助分析醫院、各科室運營中存在的問題，幫助醫院、各科室制訂運營計劃，節省運營成本，在預算范圍內提高業務水平及內部控制水平，提升醫院的經濟效益 。

3.4構建集成化運營管理信息管理系統

通過對現狀的調研，醫院建立一套相對標準規范的醫院運營管理體系是必要和有其現實意義的。推進運營管理信息化建設需要醫院將各臨床部門的業務系統與職能部門的管理系統實現有效融合，各信息系統需要實現有效銜接，保證數據信息的統一規范性、完整可靠性，打通信息孤島，實現數據的高效利用。對此，構建集成化運營管理信息管理系統可以從以下幾個方面著手：框架設計按不同層級劃分為單位層面的運營管理、業務層面的運營管理和科室層面的運營管理。單位層面的運營管理主要包括：戰略管理和信息管理。業務層面的運營管理包括：人力資源、物流管理、資產管理、會計核算、預算管理、績效管理、科研管理、合同管理、成本核算、供應鏈管理、醫保管理、單機效能分析。科室層面運營管理的包括：科室定位、資源配置、運行效率和監控指標。在這些不同級次的運營管理把醫院的醫、教、研、防活動貫穿進去，通過不同維度的運營管理層級構建出一個立體交叉的醫院運營管理系統，并通過信息化手段，打通系統壁壘，實現信息共享、互聯互通，構建集成化的運營管理信息管理系統。

3.5設置臨床運管崗參與價值創造

隨著醫院藥品和耗材加成取消，政府財政補償不足的情況下，醫院面臨著較大的生存和競爭壓力。在現有的資源下，如何實現醫院內部資源有效配置，提升醫院內部各業務單元的社會效益和經濟價值最大化，成為考驗醫院管理者的決策水平的重要挑戰。醫院的運營管理需要將醫院定位和科室發展相結合，建立專職的運營管理部門和臨床科室運管分析崗，形成完善的運營管理體系并付諸實施，勢在必行。各臨床科室設置運營助理員、物價管理員等，積極與職能部門溝通銜接，實時反饋科室存在的問題，從管理輸出價值、創造價值。

3.6提升醫院運營管理信息化建設水平

建設運營管理系統、完善決策支持系統可以推動醫院運營管理體系進一步鞏固，通過打造“人力、物力、財力一體化”的運營管理系統，將HIS、LIS、PACS等系統數據進行關聯，圍繞人力資源管理、物流管理、資金控制、固定資產管理、會計核算、成本核算等，建設運營數據倉庫，實現財務預算、績效評價、醫保等數據貫通和數據共享，支撐運營數據與臨床數據的統計、分析、監控、評價，全面挖掘醫療數據潛藏的價值，為業務層、管理層、決策層提供有價值的數據報表，使其掌握醫院整體運營管理情況，實現數字化運營管理。

3.7完善績效管理體系，構建績效管理新模式

（1）參考國家衛生健康委下發的《國家三級公立醫院績效考核操作手冊（2020 修訂版）》，建立以“醫療質量、運營效率、費用控制”為核心指標的績效考核體系，基于醫院戰略視角，實施績效改革，重點偏臨床科室，構建多元化管理策略下的科主任績效考核體系，優化完善科主任績效考核方案。（2）創造激勵創新發展的競爭環境，創新發展支持方案，促進學科建設、新技術新項目發展。運用 DRG 推進不同學科的考核評價，構建提升管理效率、提高職工積極性的績效管理新模式。（3）建立考評機制，考核運營管理部門工作完成情況、工作質量、業務科室滿意度等，將業務科室績效考核結果與運營管理考評工作掛鉤，督促運營管理部門深入一線，服務一線。

3.8加強運營管理人才隊伍建設

醫院應建成復合型運營管理人才體系，形成高質量的運營管理團隊，提高醫院的運營管理能力，充分展現出運營管理的實質性價值。醫院選拔一批具有臨床、管理及計算機等經驗豐富的運營管理助理，實施有計劃的、針對性的培訓，從醫院經濟狀況、醫療技術應用、財務收支管理、運營管理等方面著手，推行業務與財務高度融合，專科運營助理進駐臨床科室，將醫院戰略發展與科室發展結合起來，站在醫院的角度對科室自身實際情況進行綜合分析，編制科學有效的運營管理方案，在提高醫療服務質量的同時協助臨床做好成本控制、運營效率等工作，并加強科室間的互動與聯系，以提高醫務人員活力，進一步放大醫療資源的功能性，使得確立的學科發展目標得以實現，確保醫院整體管理水平得以提升。此外，醫院還應當注重對管理會計、預算管理、績效管理等財務管理重要崗位和環節的人才培養;加強對復合型人才的培訓，造就一批既懂財務和信息化建設、又懂醫療業務的多功能型人才，提升其服務能力和大局意識，帶動整個隊伍的建設。

3.9其他方面策略

第一，切實執行工作量指標考核。首先，各地醫院要在嚴格依據相關規范情況下科學合理編制工作量考核指標，并確保其得以切實執行。同時在工作量指標考核中應當將醫務性收入逐步提升，而藥品耗材占比逐漸下降。其次，針對醫技科室工作量考核要實現量化，同時確保臨床科室考核工作科學合理。最后，嚴格按照國家相關規定并結合醫院自身實際運營情況，增加醫保指標考核。

第二，有效控制藥品的比例。藥品費用是醫院實際運營過程中的重要運營成本內容，因此就需要合理控制藥品成本，對藥品成本控制策略進行有效制定與

落實，結合醫院實際情況進行藥品成本控制，使其保持在醫院的合理范圍內，還需要對各個科室的藥品比例進行有效控制，確保其具有一定的合理性，還需要對藥品均次費用增長率進行科學控制，對于一些藥品費用超標的科室要進行嚴格懲罰，不斷提高醫院藥品成本管控質量，盡可能避免醫院中醫生出現亂開藥的情況，對藥品增長進行嚴格控制。

4結束語

綜上所述，醫院作為醫療服務及資源供應者，做好其運營管理不僅能夠實現診療成本減少和提升醫療資源使用效能，并且還可以為社會提供更加優質高效的醫療服務。鑒于，創新醫院運營管理體系并加以完善具有重要意義，醫院持續優化運營管理模式和加快轉變運行方式，才能使實現精細化管理、提升醫院運營管理水平落到實處。

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