試論全面預算管理在企業財會管理中的科學應用

摘 要：現代企業管理中，全面預算管理愈發受到廣泛關注，并在企業財會管理應用中發揮出重要作用。本文首先對全面預算管理的概念進行解釋，概述全面預算管理的主要內容，并介紹了實施全面預算管理的作用，客觀指出現階段企業財會管理中應用全面預算管理存在的典型缺陷后，積極提出了全面預算管理在企業財會管理中科學應用的改善對策。

關鍵詞：全面預算管理;企業財會管理;應用

隨著時代的持續發展以及社會的不斷進步，企業為實現健康、長效經營目標，都十分重視加強現代管理，意欲在企業財會管理中引入并推廣應用全面預算管理。全面預算管理的質量將直接影響企業財會管理乃至全環節管理的水平與效益。只有企業應積極把握全面預算管理實施的重要作用與意義，關注并彌補全面預算管理應用中存在的缺陷與不足，才能讓全面預算管理更有效率，促進企業的財會管理防范和化解財務風險，推動企業的健康可持續發展。

一、全面預算管理的概念內涵

預算，通常指的是對企業已知的各類資源進行必要的整合分配以確保實現企業發展戰略的方法或手段。全面預算，則可視為一項具有相對獨立性的預算進行整合和銜接后所構成的預算系統。因此，具體到企業的全面預算，就是指企業設定特定周期的生產經營目標后，不斷對企業當前階段所具備包括人、財、物等各種資源在內的財務或非財務資源進行分配，理性預測產品的生產規模、成本費用占比、現金收支情況等信息，將相關預測數據通過預計情況下的資產負債表、利潤表、現金流量表等工具進行展示，以便為企業特定周期的未來財務狀況以及經營活動做出更有前瞻性的預測與謀劃。

可以總結看出，全面預算并非企業實現戰略目標的終極工具或手段，而是對企業未來階段的經營業績及財會活動狀況做出合理預測的可行方法。因此以全面預算為核心實施的全面預算管理，可視為一個管理體系，該體系可科學整合并調動現有資源，及時圍繞企業經營狀況進行監控，并形成合理的評價，從而達到全面性的有效調控的目的。

二、全面預算管理的主要內容

一般而言，企業實施全面預算管理，會優先考量確定企業的階段性戰略目標，以此為導向來制定階段性的收支計劃，計劃中會通過計量單位來科學量化體現企業經營業績、資本水平以及財務狀況等信息，從而對企業某一周期內的經營活動計劃以及實現目標的行動策略等進行說明。因此，全面預算管理主要可看作是由業務預算、財務預算、專項決策預算等三部分組成。

業務預算指的是直接和企業日常生產經營有關聯性的預算項目，包括生產預算、人工預算、材料預算、銷售預算、產品成本或費用預算等。財務預算指的是利用價值指標對企業日常經營情況或是企業財會活動情況進行描述說明的預算。財務預算又稱總預算，也就是對某預算期內的經營、財務等不同預算的總和，主要包括現金預算、預計資產負債表、預計利潤表、費用預算等。專項決策預算則指的是在企業的生產經營過程中非常態化出現的圍繞一次性業務所實施的預算，一般企業會對擬定投資計劃的項目進行可行性分析，就投資規模、時長、收益以及籌資等情況作出預算，所以專項決策預算主要是描述具有長期投資價值的預算項目，包括企業對廠房等固定資產的新改擴建預算等。

三、企業財會管理中實施全面預算管理的作用

全面預算管理本質上屬于戰略性管理活動，其管理的目標就是企業在科學發展中所制定的戰略目標，而隨著企業預算管理不斷對企業各種生產經營活動進行合理的組織和協調，將會在企業發展中產生更多的驅動力與約束力，從而發揮出積極的作用與意義。

1.有利于進一步推動企業的產權制度改革

傳統經濟體制下，企業的生產經營以產品和利潤等經營成果為中心。經過多年的經濟體制改革，企業的產權結構多元化變革步伐已然變快。市場中的投資群體呈現分散狀態，越來越多的投資者除關注企業的經營成果，還關注企業的發展潛力。這也表明，投資者在獲得企業股權后，其價值會同時受到企業現階段經營利潤與未來階段企業的盈利能力與發展成長性的影響。隨著企業財會管理中全面預算管理的應用，企業管理層首先會花費更多的精力去研究企業發展的戰略性，積極對企業的經營過程、經營成果、經營質量等保持高度關注。企業利用全面預算管理，不斷將內部不同的財務或非財務資源進行控制和分配，有效控制了資金流與物流的流通路徑，確保企業可以獲得更高的經營質量，對企業的產權結構優化以及產權體制機制的變革都有很大的改善作用。

2.有利于進一步改進企業的財會信息質量

企業在財會管理中應用全面預算管理后，會盡可能避免出現傳統預算管理的隨意性，不再簡單將目標利潤作為管理中心，不再緊盯產品銷售收入與相關的成本費用，而是考慮追求不同預算表單的平衡性，關注資產負債等會計信息，可為企業對內部資源的分配以及對實體經營事前與事中的控制打造堅實基礎。不少企業都曾出現過會計信息失真的問題，究其原因不難看出，企業內部設定的目標利潤未切合實際，無端增大了企業實現目標的困難，在實現目標的壓力下，企業內部不同下屬單位或部門可能隨意上報虛假數據，導致潛虧;還有一些企業的利潤水平難以出具準確數據支撐，可能是原本應提的折舊未提或少提，原本應攤銷的資產的實際攤銷作業量縮水等。這些企業若在財會管理中應用全面預算管理，則在預算期間會有意預估下一周期的資產負債情況，這樣就不會隨意因實現利潤目標而出現“預提”或“待攤銷”等情況，而且預算分析結果與企業未來經營業務之間的差異還可以幫助企業財會管理制定更合理的決策措施。

3.有利于進一步提升企業的科學管理水平

企業的經營發展史中，管理水平的影響不容忽視?，F代企業更加重視科學化的管理。第一，通過在企業中應用全面預算管理，企業可以更加理性地保持對行業競爭以及市場動態的預測，及時對市場中出現的可能影響企業戰略目標實現、可能影響企業生產經營策略的因素進行識別，并向公司決策層或管理層進行反饋，從而進一步通過全面預算管理來調整考核指標或決策參數。第二，企業實施全面預算管理，會主動要求內部不同部門和單位加強協作，增進配合，而并非由財會職能部門來主要承擔預算管理的工作責任。在各部門團結協作的氛圍下，企業的現有資源才能更好地在企業內部進行流轉，積極發揮資源的保障與促進作用。同時，全面預算管理要求企業不同部門或單位的活動都應有更加明確的目標，這些目標是企業總戰略目標的分解和細化，是各部門或單位的行為指引，從而推動部門切實完成相關工作，為企業目標的實現貢獻力量。第三，企業全面預算管理總是關注于把握并分配不同資源，這樣就會大大提升資源的有效利用率，為企業控制成本與費用提供了更好的助力。第四，企業通過全面預算管理，可以對企業的經營業績實施長效穩定的監控，并對業績的質量進行考核，這需要企業管理者建立從事前到事后的全過程跟蹤機制，以預算為財會管理的必要標準，對預算的實際執行情況進行偏差分析與糾正。

4.有利于進一步擴大企業的財會管理優勢

企業的財會管理，簡言之就是以企業的戰略目標為導向，積極組織財會活動并有效控制和處理財會關系的管理工作。通常，企業的財會管理可分為籌資管理、投資管理、營運資金管理三個主要內容，此三項內容相互之間并不孤立，而是具有緊密聯系的。其中，籌資管理可看作是財會管理的起始，企業的生產經營不能缺少資金的運作，若資金需求無法滿足，企業很難在市場競爭中安身立命，而若資金籌集的數額達不到要求，也會對企業后期的投資或資金流轉運營制造不小的阻力。一旦企業結合自身的發展戰略以及實際運營狀況籌措到足夠的資金，還需要思考投資管理，要讓手中的資金可以在投資中獲得更大的效益?？梢?，投資與籌資兩方面的管理若都保持積極發展的態勢，則可促進企業的健康生產經營。當然，企業的日常經營還需資金營運來推進，企業將通過籌投資來調整自身的生產經營方式或特點，并進一步影響營運資金的管控方案變化，最終確保營運資金應用效率的提升。將全面預算管理應用在企業財會管理后，企業對于財會管理的籌投資以及營運資金等方面的管理更有針對性。企業可以準確了解當前階段的運營收入與支出情況，并了解資金周轉的結余情況，及時制定投資計劃將閑置資金進行投資或及時研究資金缺口再設法籌款引資，這樣就讓企業的財會管理原先的功能優勢進一步擴大，有效優化企業長期擁有合理的資金存量。

四、現階段企業財會管理中應用全面預算管理存在的典型缺陷

1.未有效執行全面預算管理模式

現階段，國內很多企業仍然沒有完全普及執行全面預算管理模式，習慣沿用傳統的預算管理模式，這樣就使得預算水平落后于發達國家。在企業內部，從管理層到普通員工，對于全面預算管理的相關概念了解不全面，不能準確把握全面預算管理在企業財會管理中的作用，因此管理層重視程度不夠，普通員工更是認為采取何種預算管理模式都與自己無關，從而易在企業內部形成參與不積極、執行不力等問題。而對于財務職能部門的工作人員，也在這樣的企業氛圍中淡化了對預算管理的重視，工作效率低下，對企業財會管理等相關戰略目標的實現造成更大的障礙。

2.全面預算管理的考核指標設置存在不足

不少企業嘗試在企業財會管理中引入全面預算管理理念時，并沒有著重結合企業的戰略目標以及不同部門、不同崗位的具體工作職責來研究考核指標。很多考核指標的設置都傾向于簡單的財務指標，如常選用的收入、利潤、成本、費用等基礎指標，沒有體現企業的長遠發展規劃，也不能將企業不同部門、不同崗位參與全面預算管理的工作要點反映出來，因此很容易對企業的生產經營管理帶來不可預知的風險，也容易帶偏企業的發展方向，不利于企業的健康可持續發展。

3.全面預算管理的配套監督機制未健全

企業在實施全面預算管理的過程中，應整合有利資源不斷完善監督機制，對企業預算管理工作形成可靠驅動，才能讓預算工作有力落實。然而現階段，在應用全面預算管理的國內企業中，有不少企業還沒有積極建立健全適應內部管理需求的監督機制，使得全面預算管理與傳統預算管理的模式出現混亂，難以界定科學有效的管理目標，不能合理區分責任，員工工作易出現消極懈怠、形式主義等情況，這樣就讓預算管理對企業生產經營工作的作用大大降低。

五、全面預算管理在企業財會管理中的科學應用的改善對策

1.加快全面預算管理模式的構建與推廣

首先，企業管理層要與時俱進地學習了解全面預算管理模式的內涵、特征、作用等理論，在企業內部大膽嘗試推廣全面預算管理模式。應要求下屬單位或不同部門根據本機構的實際情況，在全面預算管理應用中“先試先行”，不斷積累可行經驗與寶貴教訓，為在全公司全面推廣應用全面預算管理提供藍本。其次，企業財會管理部門的工作人員要迅速適應全面預算管理模式的實施要求，制定部門工作計劃時要將新的預算管理模式作為工作重心，不斷優化預算編制過程，增強財會數據信息整理應用的準確性，為企業的生產經營決策提供可靠數據支撐。最后，企業全體員工都可以發揮主人翁精神，對全面預算管理過程進行力所能及的監督?？稍谪敃藛T記錄數據時，安排兩名以上的其他員工現場監督并核查，確保數據錄入全面、完整、有效，便于查詢。全體員工都可以就全面預算管理提出自己的疑惑或問題，幫助財會人員給予解決。

2.科學重組全面預算管理新組織架構

企業財會管理中應用全面預算管理，應注重強化組織機構的設置，以便讓新預算管理可以從上到下形成良好的傳遞，明確不同員工的職責。參照現代企業的治理結構，為了推動全面預算管理，可在企業中明確建立具有多層級管理權限的新組織架構，自上而下依次為“股東大會”、“董事會”、“預算委員會”、“預算管理辦公室”、“預算責任中心”。其中，股東大會屬于權力頂層，可對全面預算管理做出審議批準;董事會完成企業年度預算以及決算方案后，向股東大會遞交;預算委員會主要由企業總經理擔任負責人，委員會對企業全面預算管理工作進行整體組織管理，完成企業年度預算草案編制;預算管理辦公室將具體執行全面預算各項工作，既要編制計劃，還要負責整合并審查相關資料，并做好上傳下達工作，同時還應對全面預算過程有效監督，及時對預算偏差進行分析和處理;預算責任中心屬于架構底層，可在企業下屬不同單位或不同部門中獨立設置，將完成本單位或部門的預算編制與執行工作。在新的組織架構調整和運行后，不同層級機構的職責進一步明確，可為全面預算管理提供強有力的保障。

3.有序完成企業的全面預算資料編制工作

全面預算資料的編制，應基于上文提出的五級新組織架構來開展，秉承“上下互通、分層編制、逐層匯總”原則。全面預算資料的編制，首先應商討確定預算目標，以企業戰略發展目標為基礎來進行細化分解，不同單位或不同部門的預算目標要貼合本部門的實際，可選年度生產目標、銷售目標、經營利潤目標、經營成本費用目標、資金支出目標、資金籌措目標等。其次，應研究制定預算草案，需要圍繞預算目標，由各單位的預算責任中心統計分析歷史數據并分析企業內外資源與環境變化情況來編制。最后，由預算管理辦公室通過對不同預算責任中心的預算草案進行匯總和整合，生成全面預算分析報告后上交預算委員會審查，形成審查修改意見后繼續由預算責任中心負責修改后再行上報。若全面預算草案在預算管理委員會上交董事會后審議通過并經股東大會批準后，就可作為正式的企業全面預算管理所需數據資料，在后續工作中將發揮積極的作用。

4.準確開展企業全面預算的執行與管控

企業的全面預算經股東大會批準下達至企業內部不同部門后，各部門就可以進一步細化分解其中的預算指標，形成條理清晰的預算責任，然后按照本部門的崗位與人員實際做出安排部署與落實。一般全面預算的執行管控工作主要包括預算執行、分析、管控三個部分。顯然，企業應該按照全面預算來引導各部門和單位開展針對性的籌、投資以及生產經營活動。在各部門內部設置的預算責任中心要與所在部門有密切的聯系，可通過溝通有效掌握部門預算執行情況并向預算管理辦公室進行反饋，而辦公室會在周期性歸總各類反饋情況后，通過評價預算的實際執行情況對照預算來做出分析，及時查漏補缺，找準差異以及原因后采取措施進行整改管控。

5.嚴格實施企業全面預算管理調整與考核

企業全面預算管理工作啟動后，要隨意改變是不現實的，而若在企業生產經營中問題頻發，就應該對全面預算管理進行調整。一般可由企業組建的預算委員會在經上層決議批準后具體來負責調整工作，并指導不同部門或單位執行。全面預算管理的工作重心之一就是要實施考核，這需要企業建立健全相關的考核機制，并打造更加科學可行的考核標準。對于不同層級的全面預算管理組織架構，所主導考核的內容要有所側重，如董事會應主要考核全面預算資料編制質量以及整體執行與控制情況;預算管理辦公室主要考核下級各部門的預算責任中心預算執行情況，具體的過程就是要以股東大會批準的全面預算指標作為依據，借助企業使用的電子化財會管理系統查閱各項記錄，調出各預算責任中心的預算執行數據，并判斷實際執行與預算目標之間的偏差率，在做好考核的同時形成相應的獎懲方案。企業的全面預算管理調整與考核，都可激勵企業基層釋放更大的主動預算熱情，推動自我約束與激勵的管理體系建設，更加清晰地認清企業實際運營狀況，促進企業在實現戰略目標的道路上獲得更大的經濟效益。

6.補充構建企業全面預算監督評價機制

對于現階段有不少企業存在應用全面預算管理模式混亂的情況，可以通過構建完善的監督評價機制來改進。監督評價機制的建立和完善，將首先不斷凝聚企業員工的共識，擴大對全面預算管理工作的重視。監督評價機制一般需要緊密圍繞企業實際運營所存在的問題來研究制定，不僅要實施科學評價，還應建立完善配套的獎懲機制，若員工在各項工作中表現優異，為企業帶來了實際效益，那么其在監督評價中會得到更高的得分，企業就要為員工給予實實在在的獎勵。若員工無法通過監督評價的最低得分要求，沒有樹立起全面預算管理意識，就需要對其工作時間和工作重心做出調整，要求員工接受規定期限的培訓再教育。監督評價機制通過在企業全面預算中將員工利益與企業發展進行掛鉤，可有效提高員工工作效率，增進員工專業素養，提升預算編制信息準確性，最大程度規避財務風險發生。

六、結束語

全面預算管理是現代企業實現健康、可持續發展的重要管理理念與模式。在企業財會管理中應用全面預算管理，有利于進一步推動企業的產權制度改革，改進企業的財會信息質量，提升企業的科學管理水平，擴大企業的財會管理優勢。面對當前存在的未有效執行全面預算管理模式、考核指標設置存在不足、配套監督機制未健全等缺陷，企業應加快全面預算管理模式的構建與推廣，科學重組全面預算管理新組織架構，有序完成企業的全面預算資料編制工作，準確開展企業全面預算的執行與管控，嚴格實施企業全面預算管理調整與考核，補充構建企業全面預算監督評價機制，認真改善全面預算管理的科學性，才能更好地成就企業在財會管理中取得更大突破。

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作者簡介：王晨（1994.08- ），男，漢族，籍貫：江蘇省睢寧縣，碩士在讀，研究方向：會計