當下及未來：大變局中的雙重轉型抉擇

肖建強 徐二明

當百年未有之大變局遇上世紀罕見的新冠疫情，面對復雜不確定的宏觀形勢，企業常常將“轉型”作為一項戰略選擇，希望以此實現更好的生存和發展。這樣的例子數不勝數，例如海爾的“創客”平臺轉型、海航的“破產重組”轉型等等。

同時，以數字經濟為代表的新經濟蓬勃發展，企業數字化轉型已經成為“必選項”。國務院日前印發的《“十四五”數字經濟發展規劃》強調，要“協同推進數字產業化和產業數字化，賦能傳統產業轉型升級，培育新產業新業態新模式”，這是從國家經濟和產業發展層面的雙重數字化轉型。在企業層面也是如此，一方面要利用數字化技術賦能現有業務轉型升級，實現信息數字化、流程數字化、業務數字化，創新商業模式；另一方面，也要大力開發數字化關鍵技術，面向未來，培育和布局數字產業，進行跨界創新。

但在具體實踐中，轉型存在著潛在的風險和操作難度，企業經常面臨“不敢轉型”“不能轉型”和“不會轉型”等一系列棘手問題。麥肯錫2018年在全球調研了800家企業，其中70%以上的企業啟動了數字化轉型，但其中的71%仍然停留在試點階段，都還在做從0到1的探索；85%的企業試點停留時間超過一年以上，遲遲不能實現規?；膽猛茝V，數字化未能真正產生價值。企業轉型對戰略管理者來講是個巨大的挑戰，既需要從微觀層面上考慮企業轉型的決策與行為問題，也需要考慮領導力的精神內涵。

為此，《雙重轉型：如何重新定位核心業務并實現顛覆性創新》（以下簡稱《雙重轉型》）這本新出版的中文譯作具有重要的現實意義。該書突破單一維度的企業轉型框架，采用“二元”視角，強調“守正出奇”，結合豐富的雙重轉型案例和作者們的親身實踐，給企業提供了一套在升級重塑傳統核心業務的同時創新培育增長新引擎的理念、工具和方法。唯有此，戰略才不會落空，才可以切實地執行。也就是說，只有好的戰略思維不能挽救困境，還要有微觀的行為能力。

“平臺著火”與轉型決策

克萊頓？克里斯滕森教授在其著作《創新者的窘境》中提出了大公司因難以創新而容易被新創公司顛覆的觀點，斯科特？安東尼等人的《雙重轉型》便是對這一觀點的直接回應，認為大公司也可以在創新優化現有業務的同時創造未來。

在雙重轉型公式中，轉型A是對既有核心業務的“再定位”，即圍繞客戶現有需求，創新商業模式，實現核心業務發展的“最優化”，最大化現有業務對環境變化的“韌性”（Resilience）和“適應性”（Adaptivity）；轉型B是為企業創造出獨立的新增長引擎，即圍繞客戶的新需求，識別、抓住新機會，建立新的商業模式，創新性地解決新問題，提升企業發展的“可演化性”（Evolvability）；C是轉型A與轉型B之間的能力鏈條，平衡資源的配置，發揮企業家精神和戰略領導力，提升企業轉型能力，推動企業持續成長。

2010年的諾基亞面臨著蘋果和谷歌的強勢崛起，原微軟公司高管史蒂芬？埃洛普在擔任諾基亞CEO6個月后，用“平臺著火”形容諾基亞面臨的嚴峻形勢，敦促諾基亞著手實施根本性的轉型變革。這個經典的“平臺著火”隱喻指出了企業進行上述雙重轉型的一個前提條件或觸發機制?！峨p重轉型》中描述的整個故事內容如下：

“一位在北海石油平臺工作的人某天夜里被巨大的爆炸聲驚醒，整個平臺瞬間著火，他在片刻之間被火焰包圍。他沖出煙霧和高溫，跌跌撞撞地跑到平臺的邊緣。當他從平臺邊緣向下看時，只看到又黑又冷、透著不祥預兆的大西洋。他只有幾秒鐘反應時間，隨后他決定跳下去。”

“在平常時候，這個人絕不會跳入冰冷的海水里。但此時不是平常時候，平臺著火了。他在跳入海水后，有幸生存了下來。獲救后他指出，是‘著火的平臺使他的行為發生了根本性的變化。我們現在也站在一個‘著火的平臺上，必須決定如何改變我們的行為?！?/p>

當新冠疫情突然襲來，包括攜程在內的眾多旅行服務企業成為“著火的平臺”；當“雙減”教育政策出臺后，包括新東方在內的教育培訓企業成為“著火的平臺”……

在“平臺著火”的情況下，決定是否實施轉型以自救，考驗的是企業領導者的勇氣和魄力；而在“平臺著火”之前，決定是否實施雙重轉型，考驗的不僅是企業領導者的勇氣，還有戰略眼光與轉型的決心和毅力。

沿著“平臺著火”的隱喻，可以進行關于企業轉型決策的思想實驗（見圖1），直角矩形框表示情境條件，菱形框表示企業的決策事項，圓角矩形框表示可能出現的結果。

當“平臺著火”時，如果留給企業的反應時間非常短，唯一的可能生機就是像故事中的那位工人一樣果斷“跳入大西洋”。此時，更多的是諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾？卡尼曼教授在《思考，快與慢》中提出的“系統1”（直覺思維系統）發揮作用，快速判斷、快速決策。在現實中，企業的反應時間一般都較為充足，“系統2”（分析思維系統）發揮作用，可以深思熟慮，此時企業需要考慮的是要不要尋求“他救”。如果企業自身資源等條件充沛，不尋求“他救”，那就要像2010年的諾基亞一樣，考慮是否果斷地進行轉型以“自救”。這里的“轉型”意指企業全方位的轉型，可以是現有業務的轉型升級，也可以是更換“賽道”開辟全新的業務領域。如果企業能夠成功轉型升級，將會涅槃重生；如果坐視大火熊熊燃燒而不理，除非迎來“及時雨”將大火撲滅，否則將逐漸被火焰吞噬。即使企業尋求“他救”，“他救不救”依然是一個問題。如果“他不救”，還得靠企業自己；如果“他救”，企業也要就是否“轉型”進行主動謀劃考慮，如果不實施“轉型”，這次可能會因為“他人”帶來“水”（資源）把火撲滅而獲得生機，但企業自身應對平臺未來潛在“著火”風險的能力并未提升，生存發展依然受限。

圖1 企業轉型決策

說服（Persuasion） 說服內外部利益相關者支持雙重轉型。各個利益相關者的利益訴求有時可能存在沖突，特別是外部利益相關者因為信息不對稱等因素，通常不理解企業雙重轉型決策，關于信息的溝通尤其重要。沒有管理層、員工等內部利益相關者的支持，雙重轉型無法順利實施。雙重轉型也要走“群眾路線”，建立“統一戰線”，爭取各方力量的支持，這與轉型領導者的認知水平、動員能力、影響力息息相關。

發展（Development） 企業沿著雙重轉型框架，研究新技術，開發新產品，改造研發、生產、制造流程等等。這一階段的關鍵在于平衡資源在轉型A和轉型B之間的配置，包括注意力（Attention）資源在內。需要克服的“陷阱”有：“資源路徑依賴陷阱”，即現有資源不支持創新；“流程路徑依賴陷阱”，即企業現有流程不支持顛覆式創新，更多偏向漸進型創新；“生態系統發展陷阱”，即企業雙重轉型如果依賴外部生態系統成員，這種依賴性可能使雙重轉型無法沿著企業自主選擇方向進行。

實施（Implementation） 深入實施雙重轉型，包括確定業務組合、創新商業模式、推出新產品/服務、調整組織結構設計等等。特別需要指出的是，企業需要為轉型A和轉型B建立不同的績效衡量指標。

維持/嵌入（M a i n t e n a n c e / Embeddedness） 雙重轉型的最終落腳點是“人”的轉型，包括人的理念與行為的轉型；在組織層面，就是組織文化的轉型。一些優秀公司的實踐表明，它們已經將雙重轉型作為企業的長期戰略選擇，包括蘋果、曾經的Facebook和現在的Meta、谷歌、亞馬遜、微軟和華為等等。

圖4 雙重轉型行為過程

戰略領導力的加持

瑞士軍事家安托萬？亨利？約米尼在經典著作《戰爭藝術》中總結了法國大革命和拿破侖戰爭的經驗，在他看來，戰略的活動領域介于政治和戰術之間，戰略決定和誰打仗，戰術則涉及實際戰斗。這都需要領導者來決策和實現，提醒我們要重點關注領導力的精神內涵。

戰略管理者如何領導企業的雙重轉型？《雙重轉型》中提出，雙重轉型領導行為需要具備四個特征：在“平臺著火”之前作出轉型選擇的勇氣；清晰聚焦于精選的“登月計劃”以實施轉型；不畏失敗、勇于探索的好奇心；面對轉型過程中可預見的危機，依然具有堅忍不拔的毅力與堅定的信念。

斯坦福大學商學院羅伯特？伯格曼教授與合作者通過對惠普公司歷史上的七次轉型進行深入研究后指出，歷任惠普CEO戰略領導力的有效性是惠普實現成功轉型并持續成長的關鍵所在，是“企業轉型的DNA”。參考伯格曼教授等人在著作《七次轉型：硅谷巨人惠普的戰略領導力》中提出的分析框架，開發領導者的雙重轉型戰略領導力，將為企業成功實現轉型增添力量。

一是整合自上而下和自下而上的戰略過程。自上而下的戰略過程可以將企業的戰略行動與企業戰略結合起來，追求路徑清晰的成長機會。自下而上的戰略過程可以幫助企業探索現有戰略之外的新機會、新領域，這些信息往往來自下層富有創新精神的員工，能夠在企業被顛覆之前發出信號。領導者要整合這兩種戰略過程，鼓勵下屬利用從內外部環境中獲得的專業知識和信息向上反饋，讓企業認清所處的形勢，幫助企業更快、更好地應對環境變化，推動雙重轉型的開展。

二是管理轉型戰略與文化之間的動態互動。伯格曼教授指出，企業文化具有“兩面性”：硬的一面——運作模式，即員工所理解的“我們公司如何執行戰略”；軟的一面——核心價值觀，即員工理解的“在執行戰略時應如何對待員工，以及員工之間如何相處”。雙重轉型的領導者需要逐漸推動企業轉型戰略與文化之間的良性互動，提高轉型戰略與企業文化之間的兼容性，最終實現圖4中的“嵌入”狀態，將雙重轉型變成企業文化的一部分。

三是平衡戰略資源的分配。轉型A和轉型B都要求企業進行資源投入（如研發投入等），需要領導者進行動態平衡，使轉型A和轉型B能夠相互促進，讓企業成為“不斷演化和延續的生態系統”。

四是管理與董事會之間的動態互動。最好的狀態是，企業雙重轉型戰略令人信服，并且企業有一個運行高效的董事會，能夠幫助企業推動雙重轉型，此時這種組合將為轉型領導者與董事會之間構建一種建設性的動態關系，使企業的成長前景更加廣闊。

雙重轉型戰略領導力的開發也是一個學習與演化的過程，需要持續提高認知能力，不斷增強自身對企業內外部環境的“適應性”和“可演化性”。

結語

雖然一個簡單的公式和框架能夠幫助我們更好地認識轉型，但絕不應該低估轉型過程中的復雜性。企業雙重轉型是一條難走的路，唯有勇毅篤行、躬耕不輟，才能“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄?！?。