當(dāng)下及未來：大變局中的雙重轉(zhuǎn)型抉擇

肖建強(qiáng) 徐二明

當(dāng)百年未有之大變局遇上世紀(jì)罕見的新冠疫情，面對(duì)復(fù)雜不確定的宏觀形勢(shì)，企業(yè)常常將“轉(zhuǎn)型”作為一項(xiàng)戰(zhàn)略選擇，希望以此實(shí)現(xiàn)更好的生存和發(fā)展。這樣的例子數(shù)不勝數(shù)，例如海爾的“創(chuàng)客”平臺(tái)轉(zhuǎn)型、海航的“破產(chǎn)重組”轉(zhuǎn)型等等。

同時(shí)，以數(shù)字經(jīng)濟(jì)為代表的新經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為“必選項(xiàng)”。國務(wù)院日前印發(fā)的《“十四五”數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃》強(qiáng)調(diào)，要“協(xié)同推進(jìn)數(shù)字產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，賦能傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，培育新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)新模式”，這是從國家經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展層面的雙重?cái)?shù)字化轉(zhuǎn)型。在企業(yè)層面也是如此，一方面要利用數(shù)字化技術(shù)賦能現(xiàn)有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)信息數(shù)字化、流程數(shù)字化、業(yè)務(wù)數(shù)字化，創(chuàng)新商業(yè)模式；另一方面，也要大力開發(fā)數(shù)字化關(guān)鍵技術(shù)，面向未來，培育和布局?jǐn)?shù)字產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行跨界創(chuàng)新。

但在具體實(shí)踐中，轉(zhuǎn)型存在著潛在的風(fēng)險(xiǎn)和操作難度，企業(yè)經(jīng)常面臨“不敢轉(zhuǎn)型”“不能轉(zhuǎn)型”和“不會(huì)轉(zhuǎn)型”等一系列棘手問題。麥肯錫2018年在全球調(diào)研了800家企業(yè)，其中70%以上的企業(yè)啟動(dòng)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但其中的71%仍然停留在試點(diǎn)階段，都還在做從0到1的探索；85%的企業(yè)試點(diǎn)停留時(shí)間超過一年以上，遲遲不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的應(yīng)用推廣，數(shù)字化未能真正產(chǎn)生價(jià)值。企業(yè)轉(zhuǎn)型對(duì)戰(zhàn)略管理者來講是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，既需要從微觀層面上考慮企業(yè)轉(zhuǎn)型的決策與行為問題，也需要考慮領(lǐng)導(dǎo)力的精神內(nèi)涵。

為此，《雙重轉(zhuǎn)型：如何重新定位核心業(yè)務(wù)并實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新》（以下簡(jiǎn)稱《雙重轉(zhuǎn)型》）這本新出版的中文譯作具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。該書突破單一維度的企業(yè)轉(zhuǎn)型框架，采用“二元”視角，強(qiáng)調(diào)“守正出奇”，結(jié)合豐富的雙重轉(zhuǎn)型案例和作者們的親身實(shí)踐，給企業(yè)提供了一套在升級(jí)重塑傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)的同時(shí)創(chuàng)新培育增長(zhǎng)新引擎的理念、工具和方法。唯有此，戰(zhàn)略才不會(huì)落空，才可以切實(shí)地執(zhí)行。也就是說，只有好的戰(zhàn)略思維不能挽救困境，還要有微觀的行為能力。

“平臺(tái)著火”與轉(zhuǎn)型決策

克萊頓？克里斯滕森教授在其著作《創(chuàng)新者的窘境》中提出了大公司因難以創(chuàng)新而容易被新創(chuàng)公司顛覆的觀點(diǎn)，斯科特？安東尼等人的《雙重轉(zhuǎn)型》便是對(duì)這一觀點(diǎn)的直接回應(yīng)，認(rèn)為大公司也可以在創(chuàng)新優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)創(chuàng)造未來。

在雙重轉(zhuǎn)型公式中，轉(zhuǎn)型A是對(duì)既有核心業(yè)務(wù)的“再定位”，即圍繞客戶現(xiàn)有需求，創(chuàng)新商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的“最優(yōu)化”，最大化現(xiàn)有業(yè)務(wù)對(duì)環(huán)境變化的“韌性”（Resilience）和“適應(yīng)性”（Adaptivity）；轉(zhuǎn)型B是為企業(yè)創(chuàng)造出獨(dú)立的新增長(zhǎng)引擎，即圍繞客戶的新需求，識(shí)別、抓住新機(jī)會(huì)，建立新的商業(yè)模式，創(chuàng)新性地解決新問題，提升企業(yè)發(fā)展的“可演化性”（Evolvability）；C是轉(zhuǎn)型A與轉(zhuǎn)型B之間的能力鏈條，平衡資源的配置，發(fā)揮企業(yè)家精神和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，提升企業(yè)轉(zhuǎn)型能力，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。

2010年的諾基亞面臨著蘋果和谷歌的強(qiáng)勢(shì)崛起，原微軟公司高管史蒂芬？埃洛普在擔(dān)任諾基亞CEO6個(gè)月后，用“平臺(tái)著火”形容諾基亞面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)，敦促諾基亞著手實(shí)施根本性的轉(zhuǎn)型變革。這個(gè)經(jīng)典的“平臺(tái)著火”隱喻指出了企業(yè)進(jìn)行上述雙重轉(zhuǎn)型的一個(gè)前提條件或觸發(fā)機(jī)制。《雙重轉(zhuǎn)型》中描述的整個(gè)故事內(nèi)容如下：

“一位在北海石油平臺(tái)工作的人某天夜里被巨大的爆炸聲驚醒，整個(gè)平臺(tái)瞬間著火，他在片刻之間被火焰包圍。他沖出煙霧和高溫，跌跌撞撞地跑到平臺(tái)的邊緣。當(dāng)他從平臺(tái)邊緣向下看時(shí)，只看到又黑又冷、透著不祥預(yù)兆的大西洋。他只有幾秒鐘反應(yīng)時(shí)間，隨后他決定跳下去。”

“在平常時(shí)候，這個(gè)人絕不會(huì)跳入冰冷的海水里。但此時(shí)不是平常時(shí)候，平臺(tái)著火了。他在跳入海水后，有幸生存了下來。獲救后他指出，是‘著火的平臺(tái)使他的行為發(fā)生了根本性的變化。我們現(xiàn)在也站在一個(gè)‘著火的平臺(tái)上，必須決定如何改變我們的行為。”

當(dāng)新冠疫情突然襲來，包括攜程在內(nèi)的眾多旅行服務(wù)企業(yè)成為“著火的平臺(tái)”；當(dāng)“雙減”教育政策出臺(tái)后，包括新東方在內(nèi)的教育培訓(xùn)企業(yè)成為“著火的平臺(tái)”……

在“平臺(tái)著火”的情況下，決定是否實(shí)施轉(zhuǎn)型以自救，考驗(yàn)的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣和魄力；而在“平臺(tái)著火”之前，決定是否實(shí)施雙重轉(zhuǎn)型，考驗(yàn)的不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣，還有戰(zhàn)略眼光與轉(zhuǎn)型的決心和毅力。

沿著“平臺(tái)著火”的隱喻，可以進(jìn)行關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型決策的思想實(shí)驗(yàn)（見圖1），直角矩形框表示情境條件，菱形框表示企業(yè)的決策事項(xiàng)，圓角矩形框表示可能出現(xiàn)的結(jié)果。

當(dāng)“平臺(tái)著火”時(shí)，如果留給企業(yè)的反應(yīng)時(shí)間非常短，唯一的可能生機(jī)就是像故事中的那位工人一樣果斷“跳入大西洋”。此時(shí)，更多的是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主丹尼爾？卡尼曼教授在《思考，快與慢》中提出的“系統(tǒng)1”（直覺思維系統(tǒng)）發(fā)揮作用，快速判斷、快速?zèng)Q策。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的反應(yīng)時(shí)間一般都較為充足，“系統(tǒng)2”（分析思維系統(tǒng)）發(fā)揮作用，可以深思熟慮，此時(shí)企業(yè)需要考慮的是要不要尋求“他救”。如果企業(yè)自身資源等條件充沛，不尋求“他救”，那就要像2010年的諾基亞一樣，考慮是否果斷地進(jìn)行轉(zhuǎn)型以“自救”。這里的“轉(zhuǎn)型”意指企業(yè)全方位的轉(zhuǎn)型，可以是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，也可以是更換“賽道”開辟全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果企業(yè)能夠成功轉(zhuǎn)型升級(jí)，將會(huì)涅槃重生；如果坐視大火熊熊燃燒而不理，除非迎來“及時(shí)雨”將大火撲滅，否則將逐漸被火焰吞噬。即使企業(yè)尋求“他救”，“他救不救”依然是一個(gè)問題。如果“他不救”，還得靠企業(yè)自己；如果“他救”，企業(yè)也要就是否“轉(zhuǎn)型”進(jìn)行主動(dòng)謀劃考慮，如果不實(shí)施“轉(zhuǎn)型”，這次可能會(huì)因?yàn)椤八恕睅怼八保ㄙY源）把火撲滅而獲得生機(jī)，但企業(yè)自身應(yīng)對(duì)平臺(tái)未來潛在“著火”風(fēng)險(xiǎn)的能力并未提升，生存發(fā)展依然受限。

圖1 企業(yè)轉(zhuǎn)型決策

說服（Persuasion） 說服內(nèi)外部利益相關(guān)者支持雙重轉(zhuǎn)型。各個(gè)利益相關(guān)者的利益訴求有時(shí)可能存在沖突，特別是外部利益相關(guān)者因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱等因素，通常不理解企業(yè)雙重轉(zhuǎn)型決策，關(guān)于信息的溝通尤其重要。沒有管理層、員工等內(nèi)部利益相關(guān)者的支持，雙重轉(zhuǎn)型無法順利實(shí)施。雙重轉(zhuǎn)型也要走“群眾路線”，建立“統(tǒng)一戰(zhàn)線”，爭(zhēng)取各方力量的支持，這與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知水平、動(dòng)員能力、影響力息息相關(guān)。

發(fā)展（Development） 企業(yè)沿著雙重轉(zhuǎn)型框架，研究新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，改造研發(fā)、生產(chǎn)、制造流程等等。這一階段的關(guān)鍵在于平衡資源在轉(zhuǎn)型A和轉(zhuǎn)型B之間的配置，包括注意力（Attention）資源在內(nèi)。需要克服的“陷阱”有：“資源路徑依賴陷阱”，即現(xiàn)有資源不支持創(chuàng)新；“流程路徑依賴陷阱”，即企業(yè)現(xiàn)有流程不支持顛覆式創(chuàng)新，更多偏向漸進(jìn)型創(chuàng)新；“生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展陷阱”，即企業(yè)雙重轉(zhuǎn)型如果依賴外部生態(tài)系統(tǒng)成員，這種依賴性可能使雙重轉(zhuǎn)型無法沿著企業(yè)自主選擇方向進(jìn)行。

實(shí)施（Implementation） 深入實(shí)施雙重轉(zhuǎn)型，包括確定業(yè)務(wù)組合、創(chuàng)新商業(yè)模式、推出新產(chǎn)品/服務(wù)、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等等。特別需要指出的是，企業(yè)需要為轉(zhuǎn)型A和轉(zhuǎn)型B建立不同的績(jī)效衡量指標(biāo)。

維持/嵌入（M a i n t e n a n c e / Embeddedness） 雙重轉(zhuǎn)型的最終落腳點(diǎn)是“人”的轉(zhuǎn)型，包括人的理念與行為的轉(zhuǎn)型；在組織層面，就是組織文化的轉(zhuǎn)型。一些優(yōu)秀公司的實(shí)踐表明，它們已經(jīng)將雙重轉(zhuǎn)型作為企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略選擇，包括蘋果、曾經(jīng)的Facebook和現(xiàn)在的Meta、谷歌、亞馬遜、微軟和華為等等。

圖4 雙重轉(zhuǎn)型行為過程

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的加持

瑞士軍事家安托萬？亨利？約米尼在經(jīng)典著作《戰(zhàn)爭(zhēng)藝術(shù)》中總結(jié)了法國大革命和拿破侖戰(zhàn)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)，在他看來，戰(zhàn)略的活動(dòng)領(lǐng)域介于政治和戰(zhàn)術(shù)之間，戰(zhàn)略決定和誰打仗，戰(zhàn)術(shù)則涉及實(shí)際戰(zhàn)斗。這都需要領(lǐng)導(dǎo)者來決策和實(shí)現(xiàn)，提醒我們要重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的精神內(nèi)涵。

戰(zhàn)略管理者如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的雙重轉(zhuǎn)型？《雙重轉(zhuǎn)型》中提出，雙重轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)行為需要具備四個(gè)特征：在“平臺(tái)著火”之前作出轉(zhuǎn)型選擇的勇氣；清晰聚焦于精選的“登月計(jì)劃”以實(shí)施轉(zhuǎn)型；不畏失敗、勇于探索的好奇心；面對(duì)轉(zhuǎn)型過程中可預(yù)見的危機(jī)，依然具有堅(jiān)忍不拔的毅力與堅(jiān)定的信念。

斯坦福大學(xué)商學(xué)院羅伯特？伯格曼教授與合作者通過對(duì)惠普公司歷史上的七次轉(zhuǎn)型進(jìn)行深入研究后指出，歷任惠普CEO戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的有效性是惠普實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型并持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在，是“企業(yè)轉(zhuǎn)型的DNA”。參考伯格曼教授等人在著作《七次轉(zhuǎn)型：硅谷巨人惠普的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力》中提出的分析框架，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者的雙重轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，將為企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型增添力量。

一是整合自上而下和自下而上的戰(zhàn)略過程。自上而下的戰(zhàn)略過程可以將企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，追求路徑清晰的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。自下而上的戰(zhàn)略過程可以幫助企業(yè)探索現(xiàn)有戰(zhàn)略之外的新機(jī)會(huì)、新領(lǐng)域，這些信息往往來自下層富有創(chuàng)新精神的員工，能夠在企業(yè)被顛覆之前發(fā)出信號(hào)。領(lǐng)導(dǎo)者要整合這兩種戰(zhàn)略過程，鼓勵(lì)下屬利用從內(nèi)外部環(huán)境中獲得的專業(yè)知識(shí)和信息向上反饋，讓企業(yè)認(rèn)清所處的形勢(shì)，幫助企業(yè)更快、更好地應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，推動(dòng)雙重轉(zhuǎn)型的開展。

二是管理轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與文化之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)。伯格曼教授指出，企業(yè)文化具有“兩面性”：硬的一面——運(yùn)作模式，即員工所理解的“我們公司如何執(zhí)行戰(zhàn)略”；軟的一面——核心價(jià)值觀，即員工理解的“在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)如何對(duì)待員工，以及員工之間如何相處”。雙重轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者需要逐漸推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與文化之間的良性互動(dòng)，提高轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間的兼容性，最終實(shí)現(xiàn)圖4中的“嵌入”狀態(tài)，將雙重轉(zhuǎn)型變成企業(yè)文化的一部分。

三是平衡戰(zhàn)略資源的分配。轉(zhuǎn)型A和轉(zhuǎn)型B都要求企業(yè)進(jìn)行資源投入（如研發(fā)投入等），需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行動(dòng)態(tài)平衡，使轉(zhuǎn)型A和轉(zhuǎn)型B能夠相互促進(jìn)，讓企業(yè)成為“不斷演化和延續(xù)的生態(tài)系統(tǒng)”。

四是管理與董事會(huì)之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)。最好的狀態(tài)是，企業(yè)雙重轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略令人信服，并且企業(yè)有一個(gè)運(yùn)行高效的董事會(huì)，能夠幫助企業(yè)推動(dòng)雙重轉(zhuǎn)型，此時(shí)這種組合將為轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者與董事會(huì)之間構(gòu)建一種建設(shè)性的動(dòng)態(tài)關(guān)系，使企業(yè)的成長(zhǎng)前景更加廣闊。

雙重轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)也是一個(gè)學(xué)習(xí)與演化的過程，需要持續(xù)提高認(rèn)知能力，不斷增強(qiáng)自身對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的“適應(yīng)性”和“可演化性”。

結(jié)語

雖然一個(gè)簡(jiǎn)單的公式和框架能夠幫助我們更好地認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)型，但絕不應(yīng)該低估轉(zhuǎn)型過程中的復(fù)雜性。企業(yè)雙重轉(zhuǎn)型是一條難走的路，唯有勇毅篤行、躬耕不輟，才能“長(zhǎng)風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)滄海”。