制造業服務化升級的戰略路徑

張玉利 尚妤 田莉

“2020年10月15日，福建某鐵路施工路段，一臺2008年產的老泵車發動機不升速、無法打泵，原因不明。為此，設備主管張先生在‘客戶云’APP上‘一鍵’創建了服務召請訂單。在ECC中心的智能調度下，服務人員很快抵達。首先調取了設備Lot運行參數，‘前期數據無異常，初步判斷是控制模塊的問題。’聯合技術專家AR遠程會診后，30分鐘內問題就被找到并解決——測速傳感器達到使用壽命年限，‘更換就好了’。”

這是三一集團作為一家傳統制造業起家的企業在當下服務客戶中的日常一幕。提到制造業，“賣產品設備”“老大笨粗”是其映入大眾腦海的第一印象，然而，歷經幾十年的服務化轉型征程，制造業企業正在變得愈加“智慧化”和“輕盈化”，其經營內容也從只提供產品設備，逐漸向線下服務乃至線上線下一體化服務轉變。以人工智能、區塊鏈、云計算、大數據、物聯網等為代表的數字化時代來臨，更是促使制造業企業開始重視“數字紅利”所賦予的服務創新機會。作為全球領先的工程機械制造商，三一重工集團（以下簡稱三一）始終將服務定位為核心競爭力之一。在遵循傳統線下服務、即刻服務理念基礎上，三一對服務體系進行了數字化改造，加速全流程線上化、智能化與生態化，打通數字化服務的“最后一公里”，并率先完成包括“一鍵召請、智能派工、路徑定位、機器自檢、系統計算以及模型監控”等在內的服務體系升級，開創了業內領先的顧客交易交流平臺、工業互聯網平臺等。三一在數字化時代下進行的服務化升級，使得98%的服務業務可以依靠線上完成，并且故障排查耗時顯著縮短70%，故障修復率提高8個點，投訴下降約40%。2020年“服務萬里行”活動中，兩萬多臺三一挖掘機的巡檢及參數調校等全部可以由終端自動完成，人力減少50%，效率卻實現翻番，這在全球行業中也尚屬首次。

與往昔制造業服務化轉型定位相比，現階段的服務化在內涵本質上雖并未脫離范德默維和拉達（Vandermerwe & Rada）所強調的思想，即從只提供物品或以物品為主導，向提供以服務為主導的“物品—服務包”轉變。但是從其發展趨勢看來，由于作用機理與路徑機制的迥然不同，數字化時代下的制造業服務化似乎更應該被視為一次重大“升級”（見圖1）。對于這一特殊進程中出現的新變化捕捉將對未來理論研究起到創新方向上的指引。為此，本文下面將圍繞制造業服務化升級的驅動因素與戰略路徑予以解讀。

制造業服務化并不是一個新概念，然而在工業4.0以及全球產業格局重塑的今天，源自于新技術和顧客需求的變化賦予了制造業服務化諸多新時代特征。在技術驅動方面，以“云、大、物、智、移”為代表的數字技術成為制造業服務化升級的主要推動因素，是制造業企業從局部智能化向全域智能轉變的重要支撐。

三一初始做數字化轉型的目的也是希望通過設備連接、采集動態數據，通過數據分析來提高整體運營能力，但由于找不到合適的技術提供方，三一只好依靠自主研發，從底層控制軟件做到成熟的應用平臺。企業依靠技術手段實現的大數據深度獲取、分析對企業生產經營，特別是對服務產生的影響可能表現在兩個方面。第一，企業通過運用機器學習、數據挖掘技術對包括消費者或其他核心利益相關者在內的主體行為特征進行深度分析，進而構建出更加準確的“數字畫像”，方便企業開展更加聚焦、定向的服務；搭載了傳感器、數據處理以及網絡通信技術的智能產品，由于天然具備了服務屬性，所以能夠更好地提供客戶體驗。第二，企業通過設計、工藝、制造的一體化、數字化改造，可以最大程度地將內部不同環節、部門間壁壘消除。蘊藏在生產運營過程中的數據也為制造業企業提高內部服務化效率創造了更大空間，數據可視化之后，企業可以依賴實時數據而非經驗指導決策，這些措施的推進都將提高以員工為核心的內部服務水平。

在客戶需求驅動方面，伴隨著模仿型排浪式消費階段的結束，個性化、多樣化消費漸成主流，制造業企業不再滿足于單純的設計、生產與交付，而是需要應對更加復雜的交互環境與資源協同場景。從客戶本質需求出發，涵蓋產品、服務和系統三大要素的綜合解決方案正在越來越多地取代由售后、安裝、維護等構成的基礎服務化內容。融合了數字技術和服務化全價值鏈的“場景式消費”是當前制造業企業致力發展的新方向。以三一為例，在提供常規服務之外，三一也創設了具有場景化的“生態智慧風電”“礦山開采”“智慧碼頭”以及“應急救援”等整體解決方案。在這些場景式消費中，客戶關注的不僅是產品的物質性需求、功能性需求，同時也關注情感性和體驗性需求。針對特定場景下客戶的特殊需求滿足，企業需要構建更具細膩化的客戶服務方案，這進一步促使企業將產品之外的其他要素，例如情感或關系等納入設計范疇，并且能夠迅速鏈接到服務這一過程可能會用到的各種資源。從客戶角色來看，單純的消費者、使用者已不足以定義完整的客戶身份。組織邊界淡化以及數字技術支撐使得客戶擁有更多機會通過提供知識經驗以及新價值創造方式，參與到企業生產、設計、制造、營銷等環節。三一在產品生產過程中將客戶意見納入到產品設計階段，從而在設計之初就不斷改進完善，形成個性化產品。在后續使用過程中，三一也非常重視客戶滿意度指標，將客戶投訴處理工作“搬家”線上。客戶的深度參與為企業獲取全面消費者信息提供重要依據，也為進一步服務創新提供市場保障。

包括三一在內的制造業頭部企業以技術為基座、以滿足客戶需求為導向，從提供基礎性服務向提供定制化服務、全生命周期管理、總集成總承包的服務模式轉變，依托海量數據資源與行業預測能力，不斷擴大智能服務生態圈。雖然從表面上看來，服務化升級似乎是一個只與服務“局部”高度相關的話題，但如果基于企業運營整體而言，服務化升級是一項牽一發而動全身的戰略布局。從業界卓越企業的實踐行為來看，制造業服務升級之路至少與企業的三個戰略密不可分：一是數字化轉型，二是生態系統建設，三是公司創業活動。

依靠數字化轉型戰略，借助數字技術優勢提升制造業服務化水平

數字化轉型的推進為制造業服務化水平躍遷起到重要助推效果，其作用機理主要體現在三個方面。

第一，客戶端數字化轉型。提供諸如融合了服務屬性的智慧產品、實施平臺系統建設、進行基于客戶信息的大數據獲取與分析等。多數制造業企業開始采取“預測性維護”技術有效提升客戶工作績效，包括提高客戶生產運營安全性與可持續性、延長機器使用壽命、降低服務規劃難度、降低維修或零部件成本等。還有一些制造業企業選擇自建或與第三方合作的形式，建立交易、社群、創新為主要目的的平臺系統。開發面向客戶服務的APP，增加客戶選購和使用除硬件產品之外的服務的概率，通過隨時隨地的互動提高客戶體驗，從而實現鎖定用戶、提高用戶粘性的目的。基于這些平臺系統，企業可以進一步采集、分析與產品使用狀態相關的外部數據，將其作為指導改進現有服務，優化客戶體驗的關鍵措施。

第二，生產端數字化轉型。實施諸如智能/無人生產線、車間、工廠等作業端的數字化改進，幫助企業實現從“產品驅動”向“數據驅動”、從“裝備制造”向“智造服務”的轉型。作為全國聞名的智能制造樣板工廠，三一的“18號廠房”就是一個集先進自動化硬件設備與數字化管理系統于一體，實現了高度柔性生產與離散型制造的流水化裝配的智能化制造車間。這類以數字工廠、先進生產設備為代表的生產端數字化轉型，有助于企業實現生產制造環節的透明化、標準化和可視化，在提高生產作業效率的同時，保障產品制造的高質量與可追溯性。雖然生產端數字化轉型與服務并不直接相關，但它的實現是產品服務融合發展的搖籃，只有在制造源頭實施改造才能催生更多包含服務屬性的智能化產品。

第三，管理端數字化轉型。以內部服務和員工賦能為導向，通過業務流程再造、組織結構變革、數字文化建設，實現制造業企業經營管理智慧化。孕育于數字化時代下的制造業服務化升級，是一次對員工既有工作思維的全新改觀，沒有對組織成員實施數字化轉型的認知和行為重塑，就不會出現根本性的制造業服務化水平升級。三一將生產、質量、物流、庫存等各個環節打通，并與產線自動化設備形成高度融合，將排產細化到人與設備。轉型之后，生產管理人員不再需要分頭匯報，而是可以通過平臺了解產線運行、工況、資源分布等情況；專業技術人員可以借助自動數據采集、計算統計、定時巡檢等功能實現數據精準化采集和分析，避免了由人工抄錄、計算失誤等引起的損失；分析人員也可通過實時數據的更新，進行策略完善。總而言之，管理端數字化轉型為塑造更具“柔性化”和“敏捷性”的組織提供了支持，這也是企業提高外部服務水平的重要組織保障。

數字化轉型對傳統企業而言，最為直觀的變化是對企業生產經營帶來了降本增效，特別是對于制造業企業對抗行業周期帶來顯著影響。但數字化之所以能夠區別于信息化，并不完全在于它對效率提升帶來的影響。更為重要的是，數字化轉型引發了企業對外價值創造方式轉變（例如對商業模式創新）和對內業務流程或組織結構的變化。信息化更多是對局部業務進行改進和完善，即使布局較為廣闊，但企業也很難通過信息化建設所得數據實現對既有業務模式或商業模式產生大幅變革，特別是聯通上下游企業進行完整的“通路建設”。所以深層次地看，數字化轉型對制造業服務化帶來的影響主要表現在價值鏈延展方面。首先隨著制造業產品本身智能化水平提升，產品與服務的邊界日益模糊，企業價值來源本身更多依賴于服務。通過構建平臺實現的“數字連接”既有效增加了客戶粘性，也為獲取、沉淀數據提供了工具性支持。受數字化轉型的影響，企業大幅提高了包括信息獲取感知能力、數據存儲分析能力、智能決策能力、環境適應等在內的綜合能力，這些素質的提升將為企業形成以領域知識和先進算法、分析預測模型為核心的高階服務化策略奠定堅實基礎。整體而言，數字化轉型與業務的深度融合，將通過增強或重新定義企業價值主張的方式對制造業企業價值鏈延展帶來契機，所以在降本增效之外，提質升級也成為數字化轉型之于制造業服務化發展的主要意義。

主動構建生態系統，形成以價值共創為導向的多主體互動合作機制

在價值呈現網絡而非單向鏈接的商業環境中，注重生態系統建設，構建多主體價值共創機制成為制造業企業提供高階服務、滿足客戶需求快速迭代的必要前提。以價值共創邏輯為主導，制造業企業通過重塑與顧客、其他利益主體以及組織成員間的關系，構筑起“內外融合”和“上下同欲”的“資源池”。

首先，在重塑與外部利益相關者關系中，企業通過在不同空間下發揮網絡聚攏能力與行業引領作用，強化產業鏈群建設。常見的做法是依托數據沉淀以及既有業務訂單，構建產業聯盟、產業投資、產業園區、產學研合作等，有效整合上下游企業、政府、高校、科研機構等不同利益相關者。三一在這方面的做法是采用“通用平臺+產業生態”模式，建設工業互聯網平臺，將行業龍頭企業、產業鏈創新企業等生態伙伴的行業經驗和應用場景相結合，實現工業互聯網平臺更廣泛、更深度的賦能。

其次，在重塑與內部利益相關者—組織成員關系時，制造業企業開始將員工視為重要利益合作伙伴，通過職業通道設計、職業能力提升等多元賦能機制，提高員工個體目標與組織目標的契合程度。通過專項學習和培育計劃，幫助員工從“單一型人才”向“復合型人才”轉型。企業開始增加除傳統雇傭模式之外的其他合作機制或契約模式，特別是開辟與組織保持“弱聯結”的新興、多元化雇傭模式。這種主動構建生態系統和多主體合作的機制，將以“資源整合、價值共創”的形式對制造業服務化升級產生助力。

開展公司創業，實施以大企業為主體的創新驅動創業活動

創業是多數成熟企業的必經之路，但并不是每一個成熟企業始終能堅持創業。肇始于大型企業的公司創業是指企業在既有組織層面所從事的包含創新、新事業開發、戰略更新，甚至是在組織邊界內外推動的各種形式的創業活動。目前一些大型制造業企業主要通過這樣幾種公司創業行為助力于制造業服務化轉型。第一，實施由內部員工主導或內外部兼有的，自下而上的“內創業”行為，企業對具備創新創業潛質的員工、外部個體及其團隊進行賦能，以合理的激勵體制將他們轉變為集團的事業合作伙伴，通過激發這些個體或團隊的“主人翁”意識，鼓勵其開展與產業鏈健全相關的組織內外創新行為。第二，實施由企業管理層推動的，自上而下的“戰略創業”行為，依靠具有顛覆性創新的競爭性行為來重新定義企業面臨的競爭環境，譬如將新產品、服務引入已有類別或將現有產品、服務推介到新市場的持續再生行為以及商業模式創新行為等。第三，通過直接或間接股權投資形式推動的“公司風險投資”行為。在位企業通過公司風險投資可以接觸并獲取行業中的新技術、新商業模式等；新創企業可以獲取公司風險投資以補充資金不足，并獲得在位企業提供的產業資源、客戶資源以及其他創新所需資源。以上三種方式可以作為單一形式，也可以形成組合，常見的企業創新孵化器運營模式就表現為內創業和公司風險投資的結合。

隸屬于三一重工的三一眾創孵化器，是三一積極響應國家雙創的產物，同時也是三一發揮產業優勢，幫助自身從傳統制造業企業向智能制造方向發展的重要戰略布局。三一眾創孵化器利用三一集團的資源優勢，通過提供專業化的咨詢輔導加速成長服務，幫助小微企業迅速長大形成規模。在提供包括政策、法律、財務、投融資、管理咨詢等常規標準服務之外，三一眾創還額外提供了“三個對接”服務：對接三一集團產業鏈資源、對接資本市場、對接政府及社會資源。由此不難看出，通過開展公司創業活動，制造業企業有望通過“創新驅動和續航保障”對企業創新帶來幫助，實現“創業服務”對“服務創新”的賦能。當制造業母體企業較大而新企業營收在整體中占比較小時，公司創業行為具備的靈活性和低成本特征使其能夠以“小步快跑”的方式助力大企業實現創新的短、平、快發展。由于大型企業在資源稟賦以及創新能力方面具有天然優勢，所以在開展公司創業過程中更容易實現創新成果的產出和應用，并收獲更多來自“應用場景”的實踐支持。從更廣泛意義來看，公司創業還可能通過發揮平臺優勢，在多主體價值共創機制支持下，從單兵作戰變成協同作戰，促進產業結構轉型升級。所以，開展創新驅動公司創業行為，有效促進了制造業企業的自主創新或原始創新，這不僅有助于企業攻破更多“卡脖子”技術，同時也有助于企業激發全員創新動力，從而為服務化升級提供潺潺不絕的動力。

在高度不確定性的環境下，顧客主義成為企業唯一能把握的錨定原則。如何更好地掌握數字時代下的“密鑰”以滿足顧客需求，創造更高顧客價值成為制造業企業獲取成長空間的主導邏輯。本文認為技術創新與客戶需求升級產生的組合為制造業企業服務化升級創設了全新戰略空間，在技術推動和客戶需求拉動作用下，制造業企業通過更加多元化的路徑如數字化轉型、公司創業以及生態系統建設等舉措促進了制造業服務化升級。其中，數字化轉型作用于制造業服務化的升級主要體現在由客戶端、生產端、管理端的數字化轉型所帶來的“降本增效與提質升級”；公司創業助力于制造業的服務升級則更多體現在由內創業、戰略創業或公司風險投資等舉措產生的“創新驅動和續航保障”支持。相比之下，與數字化轉型和公司創業均保持高度相關性的生態系統建設，則通過擴大產業鏈群形式，以“資源整合和價值共創”的方式滿足客戶需求多樣化。三大戰略的綜合運用，將最終對企業服務化升級中的價值鏈、創新鏈以及產業鏈延展發揮重要作用。雖然這些戰略舉措的影響最終仍將回歸于“微笑曲線”的兩端，但很明顯這些要素的差異化以及路徑機制的不同將促使我們重新看待制造業企業服務化進程。

本研究受國家自然科學基金重大項目“創新驅動創業的重大理論與實踐問題研究”（基金號：72091310）課題三“大型企業創新驅動的創業研究”（基金號：72091311）的資助。