制造企業的三維雙重轉型

黃嫚麗

當前許多企業家出現焦慮情緒，數字化浪潮下制造企業紛紛啟動數字化轉型，然而企業間又出現“不進行數字化轉型是等死”“進行了數字化轉型是找死”的議論。這樣如“咒語”般的話語何其熟悉。在不同的歷史時期，在信息化、轉型升級等歷程中，似乎都呈現出這樣的“規律”，歷史總是反復出現。出現這樣的誤讀，很有可能是一種理解上的誤區，即把方式理解為戰略。本文更希望把數字化轉型看作一種戰略推進方式，企業更需要明確數字化轉型是為什么，要實現怎樣的戰略意圖或服務于怎樣的戰略。沒有這些關于戰略本身的明晰認識作為前提，為數字化而數字化，或把數字化轉型作為戰略內容本身，自然容易受到各種因素的誘惑或影響而發生變形，進而被“咒語”所言中。

戰略是為適應和利用外部環境進而建立和發揮競爭優勢的一系列長期的、根本的、重大的決策，回答“我是誰”“我何以生存”“我從哪里來，要去哪里去”這樣的根本性問題。因而，在當前日益“烏卡”（易變性/動態性、不確定性、復雜性和模糊性）的數字經濟背景下，制造企業實施數字化、數字化轉型是適應外部環境、建立競爭優勢的手段，數字化轉型無法直接回答“我是誰”“我何以生存”這樣的根本問題。因此我們更需要關注的是，當前這樣紛繁復雜的環境下，制造企業如何根據自己的歷史和基礎明確戰略內容，進而融合數字技術、信息技術、生物技術等一系列手段予以推進。

本研究對中集集團、廣汽集團、尚品宅配、新寶電器、晶華光學等制造企業進行了持續跟蹤研究，盡管這些企業的歷史背景、規模體量和所處的行業具有較大的差異，然而意外的是，這些案例企業對當前環境與戰略的關系呈現出比較趨同的認識。我們發現有如下兩個方面的認識。第一，越是不確定的環境下，越要去抓住大勢，順勢而為并在此過程中充分發揮和利用自己的核心競爭力，此時認識和理解到大勢十分重要。例如中集在2020年全球供應鏈紊亂、集裝箱暴漲、運費奇高的背景下，考慮的是后疫情時代的全球貿易與產業鏈布局會有怎樣的變化，這將對集裝箱全球需求供給產生怎樣的影響。第二，越是復雜動態模糊的環境下，越是要找到穩定、明晰的規律，越是要找到本質。案例企業無不明確地認為，流量熱、互聯網熱、資本熱之后，市場開始越來越回歸本質——為客戶創造價值，產品價值為王。例如以商業模式創新而對行業產生顛覆性創新的某家具制造高科技企業，越來越感慨在行業進行了一輪創新后，市場又回歸到家具產品的品質等“原始”問題。在大規模標準化制造與小批量定制制造并存的家電行業，企業甚至發出了“制造定價時代即將到來”的呼聲。

正如市場發展有周期，我們發現產業和市場隨著新技術產業應用的萌發、興起、高潮、成熟等過程，需求以及誘發的顧客行為也呈現出如“鐘擺”般的演進。盡管我國制造業在許多子行業和領域仍未實現自動化而已經開始大步努力實現數字化和智能化，力求彎道超車，但是創新的“鐘擺”似乎已經開始擺向一個新的周期。為此，盡管當前國際秩序紛擾復雜，新冠肺炎疫情沖擊仍然嚴峻，全球供應鏈依然紊亂，數字經濟持續繁榮，許多企業站在十字路口上，但是先鋒企業業已追隨市場的“鐘擺”重新啟動新一輪的轉型。這一輪的轉型一方面是重新思考數字化背后的根本問題，即我是誰，我如何為客戶提供價值，是對產品/服務本身認識的回歸，以把原有業務的產品做實做強為目的；另一方面，是重新明確已有業務組合的共同邏輯并以此為基礎對可能的新業務新引擎作出判斷，由此重新設計和啟動在新的戰略內容下組織的結構、機制和文化的轉型。這兩個方面的“戰略重啟”往往是同時進行的，前者本文簡稱為“回歸產品”的戰略轉型（第一重轉型），后者簡稱為基于共同邏輯的“數字+”業務與組織轉型（第二重轉型），合稱“雙重轉型”。

本研究基于前期對這一輪先鋒制造企業的實踐進行了案例研究和提煉，提出當前“烏卡”背景下制造企業的三維雙重轉型戰略，以對后來者提供啟示。

在經典的戰略管理框架里，企業的成長方向有三個（見圖1）。

第一個方向是X維度的橫向發展，即為產品多元化和業務多元化。企業通過進入新產品、新行業/新業務來獲得成長，此時有可能是單一行業中進入新產品拓展產品線，或進入新的細分市場、新的場景，也有可能是跨行業擴張，進入了新的行業。這是戰略管理的一個“老”議題，近年來更受關注的不是多元化的邏輯本身，而是多元“場景化”、跨界等議題，究其本質依然是經典產品多元化和行業多元化邏輯框架下的行動。

第二個方向是Y維度的縱向一體化，即在產業鏈分工中，進入新的上游或下游產業環節，近年來比較受關注的兩類戰略行動就是縱向一體化的典型代表。第一類基于供應鏈安全、產業鏈安全或提升產業鏈韌性、或提升產業鏈話語權的上游一體化戰略行動。這類案例非常多，如汽車制造企業進入汽車芯片領域，企業致力于攻克技術難關嘗試進入上游“卡脖子”環節等。在這里，企業可能是沿主業連續地順延向上游拓展，也可能是非連續地“跳”選進入上游相關產業環節。先鋒企業在這種戰略行動實踐中積累了非常多的經驗和教訓，特別是技術突破與產業化、戰略性保障與市場化協同等組織管控設計等，這一些難題成為圍繞供應鏈安全而縱向一體化中不得不面臨的挑戰。第二類是制造服務化或服務型制造發展而引致的下游一體化行為。這一類縱向一體化更加常見，當前制造企業“兩業”融合頻繁出現的商業模式創新做法很多情況下都可以納入縱向一體化戰略行動框架。

企業成長的第三個方向是Z維度的地域多元化，即在當前業務上進入不同的地區市場。傳統經典戰略管理框架中往往指的是跨越國界的地域多元化，即國際化，就中國企業而言，基于中國國內市場分割的情景特征，中國企業的地域多元化還包括國內市場的跨地區擴張行為，最為典型的是跨省擴張行為。在中國獨特情境下，一定程度上存在的國內市場分割問題已經成為中國企業戰略行為選擇的一個重要的影響因素。因此中國企業的地域多元化戰略選擇不僅要關注國際化戰略決策，更需要關注國內的跨區域整合。在國內國際雙循環相互促進的新發展格局下，國內循環所要求的統一市場并沒有真正形成?！靶姓^經濟現象”——也被稱為市場分割，依然在不同程度上存在。一定程度上存在的市場分割問題還影響著中國企業國際化的質量和競爭力，因此，制造企業如何進行主動的“內循環”戰略行動從而推動“外循環”，是當前中國制造企業地域多元化戰略維度上極其現實而重要的議題。

上述三個維度的成長方向的選擇構成了企業公司級戰略決策內容。企業有可能在三個方向上建立多元化組合的各種可能性，每一種可能性都形成不同的協同效應，公司級戰略決策就是要使得三個方向上組合的協同效應最大化。今天盡管企業戰略出現了很多創新實踐和新的概念，我們依然可以從這三個維度上予以解讀。企業更可能通過深刻識別這三個維度及其關系從而主動建立自己獨特的戰略組合選擇。

為此，結合當前新興的戰略重啟，可以從三個維度上分別予以確認，謂之“三維雙重轉型”。

當前這一輪新興的轉型是在對一輪資本熱、流量熱與互聯網熱的深刻反思后的戰略選擇，企業的主要意圖是要解決當前遇到的難題和挑戰，因而轉型的目標十分明確。

厘清X維之繁

制造企業由于普遍存在對跨界、平臺和生態的誤讀，在X維上出現了以商業模式創新為名快速進入多個新行業的現象，實際上造成了新一輪的不相關多元化。例如不少制造企業只看到小米基于生態鏈概念而進入了極其繁多的新業務和新產品，卻沒有注意小米如何以IoT系統與業務模式共享為底層共同邏輯的業務組合關系；看到了尚品宅配的大規模個性化定制，卻沒有理解其整合虛擬設計、虛擬制造和虛擬供應鏈的后臺。因此，商業模式創新變得越來越標簽化，而產品本身卻面臨著重重危機，某堅果類食品制造商即是例子。

在市場日益成熟、外部環境日益復雜和不確定的時候，在原有業務與新業務的X維度上，競爭優勢的構建越來越依賴于兩個方面的轉型。

第一，回歸產品，回歸對客戶提供價值的初心。

晶華精密光學是一家專注于精密光學儀器、精密光學器件和車載系統的國際化制造企業，在精密光學儀器行業總體居全球第三，在多個細分市場的市場份額已經達到30%以上，排名第一。旗下品牌“Bresser”在歐洲市場占有率排名第一，“Explore Scientific”是世界高端天文望遠鏡的領導品牌，多個暢銷產品全球唯一，“Alpen”戶外光學儀器是美國市場領導品牌，是一家典型的隱形冠軍，2021年全球營業總收入約12～13億元人民幣。

晶華光學從1997年OEM起步成立至今經歷了兩次轉型。第一次轉型是發生在2008年金融危機前后。此前晶華是德國寶視德（Bresser）、美國博士能（Bushnell）、美國米德（Meade）、日本威信（Vixen）等世界著名光學儀器企業的OEM供應商，與日本豪雅（HOYA）、騰龍（TAMRON）兩家相機鏡頭制造商合資建廠，為豪雅和騰龍等高端鏡頭產品生產配套元件和部件。與中國大部分制造企業類似，自2007年開始，晶華光學面臨的原材料價格與人工成本上升、人民幣升值、國際貿易保護等外部環境壓力不斷增大，2008年銷售收入同比增長1.79%，凈利潤卻只有1/6，這倒逼晶華開始醞釀戰略轉型。2009年，晶華利用金融危機所帶來的機會并購了自己的OEM客戶——擁有50年歷史的德國第三大光學儀器品牌寶視德，同年，基于在美國積累的客戶資源和信任，又在美國投資新建一家從事光學儀器和部件研發設計、品牌營銷的公司，在美國注冊品牌Explore Scientific。這一系列戰略行動旨在整合中國制造優勢與歐美品牌運營優勢，建立了從終端價格來倒算生產成本體系，形成了以德國、美國和中國為中心的輻射歐洲、美洲及亞太的全球營銷體系。與此同時，晶華還注重研發和制造技術能力升級，設立三地研發中心，開始從純光學儀器向光電一體化儀器與系統開發投入大量資源，并且開始聚焦高端制造，將中低端制造分包給國內其他中小企業。這一次轉型使得晶華成功由OEM企業轉型為品牌制造商，研發投入增加了5倍，營業收入和毛利率均增加了近3倍。

在轉型取得一定效果后，晶華從2016年起又開啟第二次轉型，致力于向系統服務化轉型，構建車載安全影像系統的服務化體系，即開啟典型的制造服務化轉型，重點從服務于汽車制造企業智能駕駛的車載光學視覺影像系統出發，進而構成了精密光學儀器、精密光學器件和車載系統三個主要業務。為進入車載系統，晶華率先全國布局。在數字經濟背景下，晶華抓住新一代技術帶來的汽車產業向智能駕駛與自動駕駛方向變革的契機，將自身構建的光電影像技術應用于新一代汽車制造或者說是新一代智能出行場景的嘗試，成功成為為國內若干家知名新能源乘用車整車制造企業提供核心智能影像系統功能模塊的供應商，2021年該業務的營業收入占比達到約16%。

這樣的一家企業，在過去五年一直保持年平均25%的增長，在疫情期間依然保持這一增長勢頭。然而，晶華在近兩年也遇到很大的挑戰。車載系統這一新業務由于安全性、穩定性和嵌入性的要求苛刻，進入乘用車整車制造的客戶門檻高，研發投入大，晶華研發投入成倍增長，2021年超過營收的4%。與此同時，新能源乘用車整車市場競爭極其激烈，智能駕駛概念過熱，導致模塊拼裝過度、功能過剩，傳導至上游供應商形成擠壓，晶華光學在這一業務的毛利潤率較低，僅為精密儀器和部件的三分之一。此外，傳統的光學精密儀器業務——發燒友級天文望遠鏡在歐洲和美國市場已建立穩定的競爭優勢，然而國內市場一直沒有開發起來，國內市場相關的教育與科普文化仍處于萌芽階段，市場十分小眾；光學精密部件業務——為高端相機鏡頭制造商提供高端制造部件，制造能力與水平全國領先，但高端制造商需求萎縮，晶華的訂單量沒有突破；高端部件相對應的有關技術，比如鏡頭設計方面，晶華也有差距；盡管放棄了手機鏡頭這一競爭白熱化且微利業務，仍然保留的監控鏡頭和車載鏡頭等中低端鏡頭部件產品亦陷入紅海競爭，甚至被稱為“血海競爭”，晶華又沒有規模優勢和成本優勢，中低端制造過去覺得不值得做的活動現在是否仍然不做？

類似晶華光學這樣的制造企業，從OEM起步，已經發展為具有全價值鏈能力的品牌制造企業，同時也積極投身數字經濟，提前在研發布局，抓住了新一代技術變革的契機進入智能駕駛這一“風口”領域，解決上述挑戰和問題只能根據自己的歷史、傳統、愿景、基礎和優勢來做選擇。產品/服務的質量開始回歸到核心位置，從精密光學儀器、精密光學部件到車載影像業務都有存在的價值，而且會長期存在，因此晶華光學首先選擇更加腳踏實地把現有三個業務做強，認真區分每一個業務中每一類產品在美國、歐洲和中國的客戶畫像以及需求，厘清每一類產品所在的產業鏈位置以及使用場景。針對精密光學儀器業務，明確國內市場即使作為小眾市場也能做好，重新針對中國市場識別客戶的需求，以技術研發優化產品的性價比，同時增加發燒友級天文望遠鏡高端產品更多的應用場景，例如戶外攝影、星空攝影對天文望遠鏡的潛在需求，把產品的品質和使用體驗提高到更高的層次，將品牌美譽度做得更高更深。精密光學部件力求擺脫“夾在中間”的窘況，為高端相機鏡頭制造商提高含設計的高附加值部件產品，仔細研究具有大市場體量的監控和車載鏡頭等紅海市場，特別是仔細研究高端乘用車車載鏡頭細分市場；實際上由于中國巨大的市場體量，這種類型的“紅海市場”可以支撐很多企業，晶華可以更高的組織管理水平，例如更加精益和智能化的制造體系，更高的經濟效率來作為競爭力，在紅海市場中占據一席之地。而車載系統業務，則繼續抓住整車廠的需求，從下一代智能駕駛如智能駕艙與輔助駕駛兩個方面將智能視覺感知部分做得更加深入，把傳感、圖像處理、傳輸和控制協同的能力進步一提升，為整車廠提供能夠降低車輛整體決策和控制軟件系統運算量的智能視覺感知系統以及硬件，而這一新的定位需要更基礎的研發投入。

晶華光學的戰略轉型實踐表明，回歸產品價值的轉型，是需要根據客戶需求把要做高做強的部分做得更高更強，要做成本低的部分做得效率更高、成本更低，為客戶帶來更差異或更成本領先的價值。這一轉型的關鍵不在于如何實現，而在于認識，是否有回歸產品價值的戰略認知，是否不再為賣模式而定位，而是為客戶創造切身好產品的價值而定位。而做得差異更高更強或成本更低的方式和手段，則可以通過數字化、智能化等新一代信息技術和制造系統而實現。

第二，基于共同邏輯的“數字+”業務與組織轉型實質上是基于X維度上行業多元化及其必要的組織結構和機制的轉型。

鑒于多元化的理念在中國已經傳播了超過三十年，盲目不相關多元化的負面影響已被廣泛接受，制造企業當前的行業多元化往往是以數字化或商業模式創新之名展開的，其中最大的難點是難以發揮與原有制造業務的協同效應。這一個難點的關鍵在于企業不重視或難以識別原有制造業務與新業務之間的共同邏輯。

在晶華光學的案例中，車載系統業務是其在原有精密光學儀器和部件制造業務之外的“數字+”業務，是汽車智能駕駛、人類智能出行的一個環節，十分契合當前數字經濟發展的趨勢，問題是車載系統業務與精密光學儀器和部件之間是否存在以及存在怎樣的共同邏輯，這一共同邏輯將可能為晶華光學帶來哪些更多的“數字+”業務的機會？實際上，晶華光學若以不同的共同邏輯來定義自己的X維度，將產生不同的效果，例如光學技術、視覺感知技術、智能感知技術等都能成為不同的“共同邏輯”。要回答這個問題，本質上也要求我們回歸初心，回到根本，那就是：人類什么時候什么場合需要“看”？“看”是什么意思，“看”是指視覺感知嗎？人類完成“看”的動作和效果有什么技術路徑？除了人類，機器是否可以“看”，如何“看”？哪些“看”是無法用雷達、衛星定位等來感知而只能用光學原理來感知的？如果人類或設備要“看”得更寬、更遠/深、更精準、更快，例如眼球追蹤，有什么技術路徑？如此等等。晶華光學對上述問題的問答將直接導出其可能的“共同邏輯”。晶華光學選擇了智能視覺感知技術和系統作為其X維度業務組合的共同邏輯，這不僅在現有業務之間建立發揮協同效應的主線，并能有效指導其進入新的業務。因此，目前晶華光學正在醞釀在工業4.0時代的工業互聯網體系里如何切入，工業4.0智能識別控制系統或許是其中一個有空間的新業務。

晶華光學的戰略轉型實踐再一次表明，在開篇所述的制造業數字化轉型的大背景下，抓住數字化轉型背后的根本是指要抓住自己業務組合的共同邏輯，要基于共同邏輯的共享來進入新的業務，而不是隨意以數字化轉型來進入新業務。實際上這個共享的共同邏輯也應該成為發揮協同優勢的基礎，也是所謂整個業務組合“后臺”的基礎?？梢灶A見，許多“死在數字化轉型路上”的企業往往是沒有意識到也沒有找到企業X維度上的共同邏輯。

突破Y維之難

當前，制造企業對產業鏈安全、產業鏈話語權的重要性理解較為深刻，致力于突破產業鏈的“卡脖子”環節和技術的動力充足，越來越多企業做出了縱向一體化戰略選擇。實際上，許多世界級企業為保持其在行業中的領先優勢，在產業鏈整合方面已做出積極的實踐。例如，中集集團在近四十年的發展實踐中，實施了多次縱向一體化整合，縱向一體化戰略實踐方面具有豐富的經驗，在板塊之間形成縱向關系、板塊內部也有很強的縱向關系。Y維縱向一體化最大的難點是需要首先具有這樣的戰略認識：縱向一體化所進入的環節及其行業，與原主業是不同行業；產業鏈上的每一個環節所處的行業有不同的資源能力要求，有不同的行業內競爭要素。制造企業在往上和往下的縱向一體化中，務必十分清晰企業在原有的制造業務所具備的思維、資源能力和核心競爭力有多大程度能夠共享至縱向一體化的新產業環節，與原有的制造業務如何形成整合效應。要解決Y維的難題并不容易。

中集集團在歷史上有多個系列的縱向一體化的成功案例，其中有兩個特別具有代表性：一是其在1996年成為集裝箱產量第一后進入集裝箱木地板的縱向一體化戰略實踐，二是最近十年正在進行的能化裝備中多條業務線上的縱向一體化整合，如LNG天然氣裝備與食品裝備。中集為獲得產業鏈話語權的縱向拓展一直在積極探索，其實踐表明Y維度的雙重轉型，尤其是第二重轉型在烏卡環境下的今天具有特別意義。

第一，由于無論往上還是往下的縱向一體化都是進入了一個不同的新行業，企業務必確定在新進入的縱向業務的定位。如果是上游一體化，要明確客戶除了自己還有誰，需求是什么，能發揮原有的哪些資源、能力和優勢來多大程度滿足這些需求，這自然需要縱向的兩個業務聯動各自的戰略定位，每一個產業鏈環節上的經營也應回歸產品和初心。例如某空調制造企業下游一體化進入手機業務，以期將手機作為空調智能家居控制終端，此時明確手機本身所要滿足的需求，制定手機本身的定位戰略依然重要。因此，回歸產品價值的轉型意義重大。

第二，Y維的第二重轉型——基于共同邏輯的業務與組織轉型決策在往上游和下游縱向一體化而有所差異。

上游一體化

首先，制造企業不僅需要具備上下不同行的意識，而且還需要解決技術突破與產業化、戰略性保障與市場化協同等組織管控難題，轉型的側重點在業務組合的具體選擇以及組織結構機制的調整。例如，目前多家汽車整車企業提出進軍汽車芯片制造，以確保供應鏈安全。而芯片產業本身包括了芯片設計、晶圓制造、封裝測試等，晶圓制造本身又涉及半導體材料、設備與工藝制造等產業環節，分工極其細化深入。汽車制造企業進入車規級芯片產業，有可能進入的是芯片設計，也有可能如比亞迪進入車規級芯片設計與晶圓制造、模塊封裝與測試以及系統、應用測試的汽車芯片全產業鏈。這一縱向業務鏈條的組合選擇，可能是連續順延或非連續跳選進入，可能是部分環節也可能是上游全產業環節等，這一組縱向業務鏈條邊界的決策往往需要十分慎重，“隔行如隔山”的俗話在這里依然湊效。

其次，內部協調機制和管控模式設計運行的組織轉型往往被忽視。上游業務作為戰略保障的成本中心還是參與競爭的利潤中心、上游業務與下游制造業務之間的合作協同權責配置如何設計往往成為Y維度轉型成敗的關鍵。特別是上游業務既有“計劃”的部分也有存在參與市場競爭的部分，總部如何管控出協同效應將是對組織轉型的重大挑戰。盡管經典戰略管理理論已經給出了基本原則，但難的是實施，能夠有效協同管控依然具有很大挑戰，這將受到從總部高管到部門高管的認知、部門利益、文化、個體等多種因素的影響。

下游一體化

數字經濟下的制造企業下游一體化最受關注的是發展服務型制造，制造業與服務業深度融合的“兩業”融合是新業態新商業模式的重要形式。中集集團能化裝備板塊主體公司安瑞科從壓縮天然氣（CNG）、液化天然氣（LNG）儲運裝備如低溫罐箱等制造為起點，以“中國制造+歐洲設計+全球市場”的協同方式，先后收購德國TGE、Ziemann，英國Technodyne以及國內多家企業，并在國內新建工廠，逐步從裝備制造升級至同時具備設計、制造、工程總承包（EPC）和融資及提供整體解決方案等能力，形成了水陸天然氣上中下游全產業鏈整合的發展模式。裝備制造與工程總承包（EPC）成為“兩業”融合的匯聚點，在這里縱向一體化的共同邏輯十分清晰，重點在實施有效的組織轉型，推動國內與國外、上游與下游的協同。中集集團內部具有很強的市場競爭意識和文化，因此盡管上下游企業之間的管控以競爭機制為主導，但也能夠以管理團隊合作、項目制等機制和文化來實現上下游協同。

應對Z維之困

《國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》提出將雙循環新格局作為我國重要的戰略部署之一。雙循環是要通過國內大循環為主導推動更高水平的國際大循環，實現國內國際資源和能力的相互賦能，推動企業高質量發展，進一步提升中國企業的國際競爭力。新發展格局的提出，使得中國企業比過去任何時候更需要關注Z維地域多元化的戰略選擇。制造企業在Z維地域多元化的實踐上既有新的契機又面臨新的挑戰。

如前文所述，內循環務必要求制造企業通過有效的跨區域橫向整合來克服市場分割，從而將名義上的海量市場規模優勢轉化為實際的企業優勢。市場分割是中國改革開放不斷深入過程中制度作用的結果，經濟學界對市場分割進行了長期研究，將其作為中國經濟增長特色的重要解釋之一，也是中國企業戰略行為選擇的一個重要的獨特情境。十八屆三中全會以來我國明確提出為致力于構建統一開放、競爭有序的市場體系正在實施更加深化的改革措施，為跨區域經營降低了制度約束和障礙。與此同時，互聯網經濟和數字經濟的高速發展，也使得制造企業得以一定程度上在數字虛擬的互聯網市場的Z維度上充分利用超大規模優勢，許多傳統上不易跨物理區域成長的制造企業在數字經濟下很快將產品覆蓋全國，避開了物理層面的區域市場分割，獲得國內超大規模市場優勢的紅利，例如家具制造企業尚品宅配以及新寶電器的“摩飛”小家電業務。這成為制造企業新的發展機會。

此時制造企業面臨的主要挑戰一方面是應對一定程度上存在的市場分割情景。傳統意義上的“地方保護”“以鄰為壑”“條塊分割”等市場分割現象在數字化環境里仍有一定程度的體現。大數據的流動、生態系統的構建、工業互聯網（物聯網）的應用等新業態新模式實質上是以需求和價值創造來產生分工與邊界的，而不是以行政區域和傳統的產業邊界來劃分，然而實際上數字化的互聯網市場上仍然存在著行政區域邊界。另一方面，如何將國內市場超大規模優勢轉化為有利于國際化的資源和能力，甚至是國際化優勢，即中國企業如何通過主動的“內循環”戰略行動從而推動“外循環”，從而提升國際競爭力，這是Z維度的另一個現實挑戰。

面對上述Z維的困難挑戰，先鋒制造企業并沒有采取等待的態度，而是主動以戰略與組織創新來應對發展約束，特別是基于新一代信息技術和數字技術，制造企業能以組織轉型（第二重轉型）來構建競爭優勢?；诎咐髽I的研究發現，針對每一個業務的價值鏈活動，企業均仔細研究其與地方本土化的關聯度，特別是受制度因素影響的關聯度以及規模經濟效益區間，進而建立起一個針對省級地方市場的、以若干活動為主要內容的“前臺”，同時，設計和搭建全國可以共享和整合的、受制度因素影響小的“后臺”。如此，與一般意義上的“前中后臺”不同，先鋒制造企業針對國內市場分割的實際情境，依托信息技術建立或分或合的前臺和后臺組織管控機制（“分”是指針對不同區域市場采取不同做法，以地方響應為主；“合”是指針對不同區域市場采用全國統一的做法，以全國整合為主），從而最大可能地克服市場分割的影響。

同時，新發展格局下，國際化戰略思維中整合國內循環成為先鋒制造企業新的必然選擇。利用超大規模的市場優勢只是國家優勢的一部分，許多先鋒制造企業更重視將為國內有效循環、克服市場分割而建立起來的機制轉化為一種組織能力和應對制度復雜性的能力，將其運用至國際市場的競爭。而要實現這樣的能力共享和協同，有賴于第二重轉型中的組織轉型。

本文嘗試從當前制造企業對數字化、數字化轉型的認識誤區切入，識別日益“烏卡”的數字經濟下企業在三個戰略成長方向上面臨的困難和挑戰，提出應對上述困難和挑戰的戰略回應，并將這些戰略回應總結為“三維雙重轉型”。其中，不同維度上應對不同的主要挑戰，雙重轉型存在不同的側重點。轉型的意圖都是旨在動態應對以數字經濟為主要特征的外部環境從而迭代升級核心競爭力，進而獲得可持續的競爭優勢；轉型的手段往往是采取了數字化或依托于新一代的信息技術。先鋒制造企業的戰略轉型效果仍有待時間去檢驗，然而其堅持初心倡導產品價值為王與重視組織適配的理念則是一個面向未來的戰略認知。