雙元戰略：游走于當下與未來

馬浩

在我的近著《從競爭優勢到卓越價值》一書中，我曾經用吃飯哲學來比擬企業的業務集合與相關的商業模式。有些是吃飯業務，是看家的主流業務或者現金牛業務（比如，谷歌的搜索與相關的廣告業務）。有些是送飯業務，給吃飯業務倒流量的業務抑或周邊的輔助業務（比如，谷歌的安卓手機系統和生產力軟件）。有些是找飯業務，可能與現有的吃飯業務相關性沒那么緊密，抑或是完全沒有關系的全新的業務領域（比如，谷歌的無人駕駛汽車）。還有一些吃飽了撐了的業務，亦即那些類似“射月”夢想的風險極高的嘗試，刻意地要尋求和創造與現有吃飯業務不同領域中的創新，成功的概率接近于零，而一旦成功則回報無窮（比如，谷歌的X實驗室所嘗試的項目）。

仔細分析，前兩種業務的打理，主要是針對現有經營領域與看家本領的深入挖掘與精耕細作。后兩種業務的開發，則是涉及企業未來的發展空間與利潤來源的積極探索與持續更新。如何不斷調整和提振現有業務并同時發現和培育新興業務？無論是谷歌這樣的新興商業巨頭還是通用電氣這樣的百年老店，這是所有企業面臨的一個難以回避的嚴峻挑戰。居安思危，未雨綢繆。這就要求企業的戰略管理者從意識上和行動上來重視和把握雙元戰略（Dual Strategies）：一方面應對當下的生存與績效的挑戰，一方面著眼未來的增長與發展。穩定與靈活并舉，固恒與創新相伴。

本文淺析雙元戰略的實質與精髓以及實踐中的潛在路徑與方法。我們推出一個“DUAL”分析框架：雙元戰略需要有意識地設計（Design of dual strategy），雙元戰略需要容忍未來與當下在時序上的博弈（Unchronological existence of current and future businesses），業務的轉換需要主導戰略的調整（Adjustment of dominant strategy），業務的轉換與調整需要主動地管理企業的當期業績（Leverage of performance management）。主要觀點與結論是：首先，雙元戰略當是戰略管理的常態，只是不同企業有不同的側重，需要有意識地設計；其次，雙元戰略的時序格局中有滯后與偏差的空間；再次，現有主導業務與未來主導業務的變遷取決于企業的主導邏輯及其改變；最后，在主導業務轉型期間，戰略管理者要保持足夠水準的業績，從而保證不同利益相關者對業務變革的容忍，進而增進雙元戰略成功的概率。

雙元戰略的意識與設計

雙元戰略，表面上看是既關注當下，又展望未來，強調的是齊頭并進、雙管齊下。其實，從悖論的角度來看，未來即是當下，當下即是未來。也有人說，未來已來，只是分布不均而已。如此說來，戰略不可能僅僅是一元的。既要低頭拉車，也要抬頭看路，二元一體，這是顯然的，只不過是不同企業在不同的時間和情景之側重不同而已。

早在1965年，安索夫（Igor Ansoff）就明確地指出了公司層面發展戰略的雙元性和方向性。通過產品（現有vs新創）以及市場（現有vs新創）兩個維度，安索夫矩陣勾勒了企業發展的四個向量：精耕挖掘（用現有產品深耕現有市場），錦上添花（用新創產品拓展現有市場），順藤摸瓜（用現有產品尋找新創市場），四海為家（用全新的產品開拓全新的市場）。狹義而言，精耕挖掘是專業化或者專注戰略，這種戰略下，無論是當下還是未來，基本上沒有業務范圍本身的變化，只有所選特定業務內本身的調整與創新。四海為家則是狹義上的多元化，未來與現在可能截然不同，甚至業務沒有什么交集。比如，巴菲特的投資公司伯克希爾-哈撒韋，其名稱乃是其早期曾經兼并的一家襯衫廠的名字，早已倒閉并與其投資業務毫無關系。順藤摸瓜和錦上添花兩種戰略路徑，倒是既可以認為是廣義的多元化的舉措（包括產品多元化與地域多元化），也可以是對于現有業務本身的拓展。

邁爾斯與斯諾的基本戰略分類法（Miles and Snow Typology），乃是戰略管理領域最早的關于競爭戰略的分類研究。基于企業對于外部業務定位（Entrepreneurial）、人事與組織管理（Administrative）以及生產運營（Engineering）這三大經營領域（Adaptive Cycles）的不同青睞與倚重，可以把企業的基本戰略分為前瞻者（Prospector）、守成者（Defender）、分析者（Analyzer）和被動者（Reactor）等四類。最后一類，被動漂移，反復無常，通常乃是敗筆。前三種乃是理想類型，如果環境合適，實施得當，都可績效優異，殊途同歸。前瞻者關注外部業務定位與調整，跑馬圈地，不在乎內部的人事與技術流程。瞻望未來機會，無意于當下的深挖精耕。沒有等到打陣地戰之前，可能已然轉戰下一個戰場。但這并不意味著前瞻者完全不顧當下的效率與細節，只是不那么重視而已。與前瞻者完全相反，守成者心無旁騖，不為外部世界的各種誘惑所動，只留心于自己選定的業務范圍內的精細生產與經營。類似于安索夫矩陣中的專注者，自己的未來就是今天的加強版。分析者，當是雙元戰略的上佳典范。一方面，它專注于自己當下的現金牛，那些穩定發展和深挖精耕的業務。另一方面，它盯準某些前瞻者，發現機會，快速跟進，從而適時更新自己未來的業務組合。

之所以強調殊途同歸，正是要說明雙元戰略并不一定是未來與現在之間機械的分配與平衡，而是根據外部環境、業務特點以及自身條件進行的有意識的選擇與拿捏。有時，作為主導的那一元的戰略可能是注重于當下的穩定、效率與利潤。有時，主導戰略則可能更加傾向于未來導向和業務變遷。也就是說，雙元戰略并不意味著在任何時候對當下和未來都同樣地關注。在不同的時期和情景下，通常會有不同的關注點以及潛在的時間滯后。一個特定時期，注重于特定一元，不是什么稀罕事兒，也不一定就是病態。

戰略連接當下與未來

戰略乃是目標導向，具有長期效應。戰略的實質，是在一個特定時間段內某種經營行為的一致性（Consistency）。其實踐，體現在當下每日的行動中；其影響，體現在未來的經營結果里。一個企業的戰略，不可能跳過當下的既定實踐而一步跳躍到將來的預期結果中。也就是說，任何一種戰略都是通過不斷重復的日常活動來逐漸實現的。

假設一個企業剛剛創立（T0階段），其基本戰略主要是如何在當下生存下來的戰略（S0），專注于當下，比如騰訊早期的QQ業務。而有關未來發展的戰略則基本沒有萌發。

到了生存不再成為問題的時期（T1階段），騰訊可能會考慮業務轉型、業務擴張、業務新增等專注于未來的發展戰略（S1），比如針對搜索、電商與游戲等新業務的戰略。在這個階段，一般而言，由于S0戰略以及與之匹配的組織結構與管理流程的相對剛性，其影響可能會大于S1的影響。

等到T2階段，新增業務逐漸壯大，甚至能夠與原有主業分庭抗禮，S1的影響至少與S0的影響持平，甚至會比其勢頭更猛。然而，此時S1所針對的業務已經迅速常態化和主流化（比如游戲）抑或被剝離（比如搜索與電商，S1A）。在這一階段，S0和S1（包括S1A）其實針對的都是現有業務的當下戰略。同時，針對未來業務（微信等創新業務）的戰略S2也已經提前拉開帷幕。

進入T3階段，微信逐漸成為公司的主導業務，并形成了一個自己的業務生態系統。此時的S0、S1、S2都可以被籠統地認為是針對現有業務的戰略。如何進一步布局騰訊系的未來生態系統構成和核心競爭力，則需要通過S3來進行打理。

可以想見，在任何一個時間段，公司的總體戰略都會有雙元戰略存在的可能性。只是現在與未來的界定在時序上有很大的空間。有些“現有”或“當下”的業務可能貫穿企業發展始終，比如肯德基做雞，抑或迄今為止騰訊的QQ。有些則是轉瞬即逝，比如騰訊的搜索和電商業務早被剝離（包括與之相匹配的戰略S1A的暫時廢棄與擱淺）。有些當時要爭奪“未來”的業務，可能很快變成了現實，比如騰訊的微信。有些未來業務則一直在路上，比如，無人駕駛汽車賽道上的各大選手仍然難以把無人駕駛業務當成當下的現金牛。

另外，說雙元戰略指導下的是當下與未來的（非時序上的）博弈，也就意味著當下的業務很可能是（或者仍然是）支撐企業未來發展的主要業務，而那引人矚目的所謂未來業務只不過是曇花一現而已。而且，不排除一個企業把自己當初賣出去的業務重新買回來的可能性。有些時候，未來始自過去，在剝離自己的電商業務后，騰訊對京東進行的戰略投資便是如此。擁抱未來，并不一定啥事兒都是全靠自己親自干。未來戰略，離不開戰略聯盟的利用以及生態系統的拓展。還有，某些指向未來的業務在經營了很長一段時間后才可能被承認和追認為是當下的主導業務，雖然企業自認的主業可能早已檣櫓灰飛煙滅，比如英特爾當年對CPU業務的正式認可以及對DRAM業務的無奈放棄。

主導業務與主導戰略的變遷

任何一個企業，尤其是知名的企業，通常總會有某種標志性（Signature）的業務抑或核心競爭力。佳能的圖像獲取、處理與展示，本田的小引擎研發、制造與應用，索尼的電子產品微型化設計與制造技術，迪士尼以卡通形象為依托的家庭娛樂主題等。這些業務以及相關核心競爭力的變遷則意味著該企業主導戰略以及主導邏輯的變遷。有時順水推舟、水到渠成，有時撕心裂肺、天翻地覆。我們不妨分類探討這種變遷的常見可能性。

上下游的拓展

走出現有業務的束縛，一個最為直接也可能是較為便捷的手段，便是參與上游或者下游的業務。比如，全球食品巨頭法國達能公司的前身之一，便是做玻璃瓶子和金屬桶的公司，屬于包裝制造行業，其主要客戶是食品廠商。在1960年代，當食品業務蒸蒸日上而包裝業務起色不大之際，這家包裝制品公司決定進入食品行業，于是有了新的食品企業達能，不再做瓶子罐子，而是做瓶子罐子里面裝的東西。這種轉型不可謂不劇烈，主導業務轉變了。

反過來的例子也有。一個起初飼養和販賣螃蟹的企業，因為需要設計和制造特殊實用的包裝盒子來運送螃蟹從而保持其生鮮，于是進入到上游的包裝行業。由于其先動優勢與不斷迭代，其螃蟹包裝盒可能成為一個地區乃至全國的準產業標準，可以大規模地出售給所有需要其產品的螃蟹飼養和販賣廠家。

當然，上下游并不一定是一般意義上的或者名義上的關系。比如，很難想象，飛機制造廠商是民用航空公司的上游。他們各自的業務規模、復雜程度、技術含量、進入門檻、數量多少、運營周期，以及它們之間的關系模式可能大相徑庭。也許，飛機廠商自己建立航空公司尚可想象，而反過來說，航空公司自己制造飛機則相對不可思議。

再比如，一個電影制片廠擁有自己的劇場甚或票務公司，不是不可能，而一個票務公司動不動就想自己做內容從而控制整個電影制造與上映的產業鏈，則恐怕不太靠譜，即使你用盡生態系統和平臺戰略的說辭與伎倆。仔細想想，這與電影院里賣爆米花的因感到上座率不夠高影響了其爆米花銷售而堅持要自己去拍電影一樣不可思議。他們更應該到別的人氣旺盛的場所去賣爆米花才對。

也許，關鍵點在于是否有足夠的掌控能力以及對各種勢力的侃價能力。比如，奈飛（Netflix）以通過美國郵政服務給訂閱者提供DVD服務起家，按時定期地將DVD送至用戶住家的郵箱，再從郵箱中將看過的DVD取走。當在線播放（Online Streaming）成為時尚之際，它嘗試了一段DVD郵寄與在線播放并行的雙元戰略，一時間惡評不斷，掉粉連連。在堅持了幾年之后，大家適應了在線付費播放的模式，此時，奈飛完全淘汰了DVD郵寄業務。隨著其在線訂閱者的逐年增加，奈飛開始涉足上游業務，自創內容，自造節目，并利用大數據精準制作、精準放送。

地域多元化

自1950年代到1980年代，由于健康風潮的影響以及醫學研究結果的警示，美國煙草公司在國內的業務發展嚴重受阻。在不得不推出產品多元化（比如菲利普-莫瑞斯進入食品行業）之前抑或同時，各大煙草公司積極拓展拉美和亞洲市場，不動聲色地延長了現有煙草產品的生命周期。地域多元化，乃是拓展未來業務的一大利器。

再比如，很多出口型的中國企業干脆就沒在國內賣過一單生意，但卻能夠不斷拓展海外市場和發展空間。如何不斷地開發和培育未來的國際市場（新拓國家與地區市場）乃是這些企業面臨的挑戰。當然，無論是主動還是被迫，他們也可以在適當的時候選擇在本國市場生存和發展。

產品多元化

為了適應外部環境的變化，企業要不斷地更新自己的業務范圍，即使在同一個業務類別內，也要更新自己的產品組合。比如，面對石英鐘和電子表的挑戰，瑞士手工鐘表業并沒有完全無動于衷，而是推出了Swatch等更加新潮與相對廉價的計時產品，拓展了Omega公司現有的產品組合，增加了現代流行的元素。雖然，作為守成者的瑞士高端手工表制造者是最不喜歡跟風花里胡哨的非傳統業務的，它們仍然做出了相關的應對，以解燃眉之急。但這并沒有改變其主導戰略與核心業務。

通常情況下，以產品多元化為路徑尋求未來增長可以追尋如下若干線索：共享原材料投入，共享研發手段，共享制造工藝與過程，共享銷售渠道，共享品牌制造的能力，共享政府關系，等等。比如，當年以制造DVD機著稱的oppo，在其DVD業務逐漸萎縮的逼迫下，不斷嘗試新的產品和業務，如耳機、耳機功放，以及手機等相關的電子產品。再比如，李嘉誠的和記黃埔與長江實業所涉及的業務大多與政府關系（牌照發放）有關。還有，上述的菲利普-莫瑞斯曾經在煙草業務受阻之際收購食品與飲料行業的著名企業，這種相關的多元化舉措使其能夠共享銷售渠道和品牌推廣等多種能力，而當這些業務增長乏力之際，它又主動將其剝離，大膽地回歸主業，再次專注于做煙草業務。

當然，另外一種多元化舉措可能是外部環境導向，或曰撈浮財。在房地產一騎絕塵的年代，眾多企業，包括許多央企，也積極涉足房地產行業，雖然它們的主業與房地產沒有任何關系。分享某個階段某個經濟體內發展的紅利，不失為策略性投資和臨時資源儲備的一個備選方案。當然，像上述的菲利普-莫瑞斯公司的選擇一樣，選擇什么時候退出，也許和選擇什么時候進入一樣重要。

嘗試互補性業務

洛克菲勒的石油業務本身可能并非出類拔萃，但他對火車運輸業務的把持和控制則為所有的石油公司的業務提供了互補型的服務。前提是比別人領先一步，而且這種互補性服務幾乎是排它的。鐵路構建不可能滿天飛，一旦鐵路系統形成，其服務就近乎壟斷。

在其VCR和LCD業務未能在全球范圍內主導產業標準后，索尼認為其中一個主要原因是缺乏對與其硬件播放系統相匹配的影視作品的控制。出于硬件與軟件互補的考慮，索尼進入影視行業與唱片行業。最終索尼發現，它基于硬件出身的主導戰略與主導邏輯，以及日本與美國和西方的文化差異，使得它難以真正理解和掌控其進入的互補性業務。通過控制軟件而促銷硬件的夢想仍然未能如愿，軟件內容業務的投入與魅惑，也嚴重掣肘和阻抑了其在硬件研發與制造上的創先，無端動搖了其原本領先的主導業務。

同樣，以設計和制造見長的蘋果公司，硬件業務長期以來貢獻近90%的收入。其軟件與服務業務雖然不斷增長，仍然難以與硬件業務匹敵。雖然Apple Music和iTunes在音樂服務方面技高一籌，它在影視方面仍然難以打開局面，因為影視版權過于復雜，難以被某一家企業單獨玩轉。

以索尼和蘋果這種世界級別的領先企業的經歷為鑒，樂視當年鼓吹的平臺、渠道、內容、終端一勺燴的美妙圖景無疑水月鏡花，癡人說夢。

從產品到生活方式

無論是產品制造還是零售業務，一個原本業務單一的企業和商家都可以成為某個受眾群體在某些生活領域內一站式消費的提供者。比如，一個保險公司，從一個特定險種發展到服務會員全家的多種險種，這考驗的是商業洞察以及關系信任。泰康人壽，從一張保單保全家到護航中產階級，再到健康養老，不斷拓展其針對核心受眾群體的服務項目與體驗。小米，從手機開始，針對特定的人群提供生活中多種用品，比如充電器、空氣清新器等諸多生活必需品，性價比良好，簡單實用。布丁酒店，基于對小白領人群消費習慣的深刻理解與洞察，在其酒店內售賣受眾喜愛和需求的產品與服務，也可以涉足針對該人群的長短租公寓業務。

當然，并不是所有的生活方式抑或特定需求都適合一站式服務。比如，花旗銀行曾經希望構建的金融服務一攬子服務就未能奏效。大家既需要不同專業公司的精準服務以及多樣選擇，同時又要避免只與一家廠商打交道的內在風險，尤其是在金融領域。在大家可以接受的范圍內和程度上，以生活方式為基準的業務拓展仍然具有上升的空間。比如，身居郊區的美國中產階級家庭到Costco購物幾乎是標配。在這里不僅可以買到日常必需的食品，甚至可以買電腦、電視機、洗衣機等白電和黑電的大件產品，可以買汽車以及極為合算的汽車保險。Costco在采購時基于其會員規模的侃價能力賦予它足夠的優勢來錦上添花，更好地滿足會員在諸多領域的需求。

從原件到生態系統

有些企業做單一產品或者零部件，尤其是附件，比如夏普當年重點做LCD展示屏。有些企業主要做系統集成，比如IBM商業服務業務以及思科的智能路由器。有些企業是零部件和最終產品制造組裝通吃。不妨看看三星，它擁有全球領先的兩大元器件業務：芯片與展示屏。這兩種基礎元器件，廣泛地應用于眾多的電子產品，從電視、手機到電腦、手表。擁有它們，并倚賴它們的不斷更新換代，三星可以進入一系列的電子產品業務并通過產品創新來提升其相關的競爭優勢。同時，它與其他企業以及合作伙伴形成了廣泛的戰略聯盟和生態系統，在眾多的業務領域里共生共榮。

平臺的應用與拓展

一個企業可以借助平臺的力量來規劃和提升自己當下與未來的發展。比如，2011年，Anker從手機與筆記本電腦的附件起家，不斷擴展其產品領域，從充電器、電源線、轉換插頭、電源插座到耳機和音箱，尤其以超級快速充電產品著稱。在亞馬遜的平臺上，它已經成為繼oppo之后中國電子產品的又一個新銳品牌，并連續數年被全球著名品牌評估公司 BrandZ評為中國出海品牌前10名。從亞馬遜的線上平臺起家，Anker也在不斷拓展它在實體店中的表現。如今，Anker產品已經成功地進入了沃爾瑪、塔吉特和百思買等連鎖商超的線下門店和線上平臺。

線上與線下的融合

不僅像Anker這樣的產品企業需要多平臺、多渠道以及線上與線下的融合，即使是平臺型企業，比如京東與亞馬遜，也需要通過線上與線下的融合來實現未來的增長與盈利。京東在不斷提升自己配送效率的同時也增加了線下的自提點以及與本地渠道和店鋪的合作。亞馬遜不僅兼并了全食（Whole Foods）作為其線下的落腳點，而且也在不斷拓展自提點的布局并進行無人零售店等業態的嘗試與開發。

戰略轉型中的業績把控

如前所說，戰略乃是二元一體。作為一體的戰略，它同時關照一系列的平衡：現在與未來，核心與邊緣，穩定與靈活，固恒與創新，增長與盈利，如此等等。具體到專注于現在與未來的二元要素，它們代表的可能是兩股不同的思潮和勢力，有時同時并行，各自為政，井水不犯河水；有時互相重疊包絡，纏繞不清；有時勢不兩立，水火不容。實際情境中，二元戰略之間的關系一直在不斷調整，可能當下勢力占先，也可能未來考量持重。在戰略轉型中，有一條準則需要進一步地強調說明，那就是，無論怎樣進行戰略調整，如何平衡二元關系，企業（尤其是其CEO）在戰略調整的過程中要盡可能地力爭保持當期的業界表現足夠令人滿意，要高于那些主要利益相關者（尤其是投資者）的預期底線之上。如果急功近利，事倍功半，往往欲速則不達。戰略轉型的主導者在沒有看到自己所有創造的未來之前可能就已經慘遭解職，抑或其未來戰略被迫拋錨擱淺。

美國第二大糧油食品企業ConAgra，在過去四十多年不斷調整其戰略轉型。從上游的面粉加工到面粉制品，從肉食加工到肉食制品，從冷凍食品到包裝食品和健康食品，ConAgra逐漸從田野到餐桌，從上游往下游漂游。它總是保證在任何時候公司當下的主營業務（群）能夠貢獻其總收入的一半左右，而且每年的利潤指標ROE要在平均20%左右。有時不惜大舉剝離盈利不佳的業務，減少近50%的年銷售收入。這種在業績管理上的自律和傲人的成就保證了該公司相對順利的戰略轉型，使得其主導戰略能夠不斷與時俱進，迎合并引導消費者對糧油食品的需求。

世紀之交，寶潔CEO杜克·賈格爾（Durk Jager）曾經雄心勃勃地要撼動近乎沉睡的寶潔，通過其“組織2005”計劃來推動寶潔的創新，從而支持其未來的增長與盈利。大刀闊斧的改革并沒有及時地帶來可以引以為傲的創新，而大規模的組織變革本身對當期的經營秩序、人員士氣以及業界表現等等也沒有帶來正面的作用。上任一年多，賈格爾就被迫辭職了。“組織2005”無疑是具有前瞻性的，但賈格爾并沒有能夠造就他所希望的未來。當然，賈格爾的銳意改革倒是為其后繼任CEO的雷富禮掃清了多方障礙。同樣的例子，還有惠普CEO卡莉· 菲奧莉娜（Carly Fiorina）所堅持的2002年對康柏的并購。無論是事前還是事后，很多觀察家都不看好這個并購。雖然有人認為該并購最終不能算是失敗，那也是在菲奧莉娜被迫在2005年辭職之后的事了。在任的時候，她并沒有得到足夠的理解和支持，尤其是企業內部的支持。

小結

雙元戰略，意味著同時考量現在與未來。過于關注當下的主導業務與業績，青睞于支撐該業務的戰略取向與商業模式，可能會使企業故步自封，難于應變。柯達對傳統成像業務的堅守而引發的失利案例仍然歷歷在目。過于隨大流跟風，抑或依照某種理想的理念去盲目冒險，可能在未看到想象的未來時就已經慘遭解職。曾經主持戴姆勒并購克萊斯勒的于爾根·施倫普（Jürgen Schrempp）在沒有看到他心目中的“天作之合”的伴侶被剝離賤賣的前兩年被迫離任。面對當下與未來的考量，不能絲毫無動于衷，不能老是大肆折騰。

企業經營乃是長久之計，需要耐力，需要沖刺，更需要節奏調整。跑短跑的，大抵弄不了馬拉松；跑長跑的，沖刺通常不如短跑的，但也不會太差，只需關鍵時刻速度夠用。有些時候，面臨的是一長串的障礙跑，沖刺往往派不上用場，還很可能受傷不輕。經營企業，不可能每天短跑沖刺，還是要有一定的耐力和長性。沒有當下的穩步捯飭，很難三下五除二地撞線未來。從這個意義上講，未來也在于當下。劍指未來的戰略，也是在當下的經營活動中想象和確認，在日常的管理實踐中打磨和進行。