疫情常態化下酒店人力資源管理面臨的挑戰、機遇及發展策略
——以經濟型酒店為例

張 翼

(山西職業技術學院 文化旅游系，山西 太原 030036)

1 疫情常態化下經濟型酒店人力資源管理面臨的挑戰

1.1 “減少聚集”給勞動密集型酒店業帶來挑戰

酒店作為勞動密集型用工企業，有人員才有服務，有服務才有品質，有品質才有客源.酒店對人才的關注和競爭始終決定酒店未來.疫情影響下，員工對酒店食宿等方面安全要素更為關注，關注經營狀況，對員工的保護及關懷是否到位，工作的穩定性等成為考慮是否選擇酒店業的重要因素.疫情使得酒旅行業按下暫停鍵，用戶酒旅需求嚴重受抑.此次疫情下，酒店業人力資源成本占比過高，多方成本難以平衡的問題再次凸顯，使得酒店業人力資源成本變革調整成為一個現實問題[1].

1.2 “人力資源成本”給雇傭模式帶來挑戰

酒店業歷來被看作第三產業的代表之一，同時也是比較典型的勞動力密集型產業，人工成本在部分高端酒店主要成本構成中占50%，即使在經濟型酒店也在20%以上.在疫情硝煙中，盡管有董事長束從軒手撕員工聯名信引發熱議，但對于眾多餐飲連鎖等勞動密集型企業而言，人力資源成本已成為生存掣肘.疫情爆發以來，酒店行業遭受了巨大的沖擊.大部分中小酒店尤其是經濟型酒店陷入破產倒閉的絕境，收入急劇下降，但人工成本等硬支出等仍需支付，導致現金流緊張，酒店生存發展極易陷入困境.

1.3 “無薪休假”給勞動關系帶來挑戰

在疫情之下，對酒店行業而言勞動關系的可持續成為必須要思考的問題之一.疫情之下隨著停業停產、復工復產的多次變動，酒店業員工持續性停薪在家，間歇性復工上崗，一系列反反復復、間歇性復工、停產，考驗著酒店業勞動關系的可持續性和耐力，酒店行業受損嚴重，資金鏈岌岌可危.部分酒店為保障酒店正常運營，同時解決人力成本與營業收入嚴重不均衡的現實問題，有計劃地采取“無薪休假”模式，既解決過多員工在崗與工作量較少的矛盾，也解決酒店的成本盈利不平衡模式，但“無薪休假”模式給勞動關系帶來重大挑戰.對員工而言，不僅看不見無薪假結束的盡頭，也無法領失業津貼補助，生活沒有保障，處于變相失業生活中.由于酒店行業工作性質及特殊性，部分員工擔心工作期間個人健康風險，擔心復工后酒店是否能提供完善的勞動條件和勞動保障，也擔憂酒店會因為疫情影響和利潤縮減而產生欠薪或裁員等問題.

1.4 “嚴防嚴控”給工作量負荷帶來挑戰

面對突如其來的疫情，為保障酒店客人、員工的健康和安全，各酒店針對疫情不斷出臺相應防控措施，啟動防范新型冠狀病毒的機制，嚴格按照各地政府及疾控中心相關要求加強風險防控，落實消殺工作，加強對公共區域的定期消毒，對食品采購和加工環節加強管理.但由于疫情下酒店用工模式的變化和在崗人員的數量減少，使得本就繁雜的日常工作變得更為困難.除應對正常工作外，還要加強疫情防控，定期消殺、體溫檢測、風險排查等一系列工作.

2 疫情常態化下經濟型酒店人力資源管理面臨的機遇

疫情的反復給酒店業帶來挑戰，但也蘊含了新的機遇.疫情對市場的沖擊是危機，但同時也是機遇.酒店業應該借此機會突破自身、變革自我，在直面危機的同時探索新的機遇點，在危中尋機，化危為機.經濟型酒店要圍繞新背景、新形勢、新市場格局，發掘行業與時代變革的新契合點，發現新時代消費者群體的新需求，重塑行業發展格局.對于酒店來說，要拿出應對“最壞打算”和“最好態度”，結合數字轉型的大背景，大力推進智能服務、數字酒店建設等.經濟型酒店業者應當抓住機遇，充分了解客戶群體，熟悉不同階段消費者不斷變化的需求與偏好，緊密結合酒店服務，及時進行變化調整，為客戶提供更加優質的服務與體驗，增強企業競爭力，更好地迎接機遇與挑戰，重塑市場格局與地位.

2.1 管理機制的重新梳理和構建

這次疫情使得國內大多數酒店停擺，之后又處于一個宏觀經濟疲軟、酒店市場競爭加劇等多重因素疊加的階段，對酒店業而言可謂是雪上加霜.從發展的狀態看，無論是低端、中端還是高端酒店，各個層面都在催生各自合理的存在和產業的聚合與裂變過程中.供給需求錯配、低效投資過熱、產品結構失衡等行業問題將得到進一步沖擊.疫情的到來給酒店行業以及酒店業者催生了管理機制重新構建的機遇.歇業期間是做好規劃布局的好機會，練內功，抓管理，重新梳理并構建適應現階段的管理機制與體系，包括人員管理及培訓機制、績效考核機制等，重新審視全年預算，因地制宜進行調整.同時，對酒店成本做“減法”，重新梳理酒店用工模式，提升酒店運作能力，重新優化管理結構，對員工進行重新調配，提升管理效益，實施把成本降到最合理低點的優化管理[2].疫情之下更要做好品牌宣傳，適時啟動外賣模式.疫情期間，電商和外賣業務需求會大增，之前無論有無外賣業務，都應該在外賣行業發力，將產品從線上轉移到線下，提升自身的競爭力.

2.2 數據化和信息化工具的充分應用

由于疫情的強傳播性，人與人之間的接觸越低越安全，因此，“無接觸服務”的優勢在酒店得到了淋漓盡致的體現，智慧酒店熱度不斷持續攀升.據了解，疫情期間，華住集團要求旗下5 700家酒店推行智能化“無接觸服務”，減少人員聚集，降低交叉感染風險.像首旅如家酒店集團率先推出了“放心酒店”，用戶可通過手機客戶端和所布放的自助機完成下單、續住、退房等手續.如果需要拿外賣、借物品，部分酒店提供機器人送物服務，全程實現“無接觸式”服務.酒店作為24小時開門迎客的公共場所，客人可能更愿意減少在公眾場所與陌生人接觸.因此，智能化的酒店建設需要加快步伐，以此提升酒店的營業優勢.疫情的到來，將推進酒店業數據化和信息化的充分應用[3].

2.3 形象的重塑、價值的提升

如果說近年來頻頻發生的“毛巾門”“杯具門”等酒店衛生事件，讓大眾對星級酒店的衛生情況唏噓不已，但過后仍然“習以為常”的話，那么這次疫情的教訓或許對經濟型酒店來說是形象重塑和價值提升的良好機遇.疫情過后，經濟型酒店應當自覺在清潔標準升級上投入精力和財力，即便疫情徹底消除，很多高標準清潔程序也應借勢保留.未來，應將諸如房卡消毒、遙控器深度消毒、電梯消毒等工作程序不再作為個性化服務或是疫情期間的特殊安排，而是應當將其嵌入酒店行業的工作標準，形成沉穩的“潔凈度競爭力”.同時，要抓住機遇，提升服務質量，不斷調整經營管理模式，提高生產力，優化產品滿足消費者需求.酒店領導者應該圍繞后疫情時代客人的“需求”和社會的“要求”，進行深度細致觀察、分析、變化，從危中尋機、搶機、破局、轉型、提質、增效、扭虧，對酒店進行重塑和再造，力爭酒店涅槃重生.

3 疫情常態化下經濟型酒店人力資源管理發展策略

3.1 推進用工靈活化，降低成本保運營

新冠疫情給中國經濟帶來嚴重沖擊，就業形勢也面臨新的壓力，但隨著經濟恢復以及就業優先政策實施，當前就業形勢總體上保持著穩定.就業形勢穩定的一大原因，正是新動能成長壯大，靈活就業增加.隨著雙創快速發展，共享經濟、平臺經濟快速成長，外賣騎手、酒店保潔、酒店侍應、網約司機等靈活就業崗位在增加.這些靈活就業形式正成為老百姓當前就業、增收的重要渠道.疫情防控常態化，伴隨著酒店行業的復工復產，酒店行業目前面臨著越來越大的用工需求，而隨著人口紅利的消失，用工成本越來越高.靈活用工勢必是酒店行業接下來不可或缺的部分.靈活用工不僅只是幫助酒店企業降本增效，更是企業未來發展的核心競爭力之一，這樣企業才能在整個發展趨勢中很好地生存下來.靈活用工可有效解決酒店企業眼下燃眉之急，降低人工成本，避免裁員，同時疫情結束后，也不用擔心員工流失問題.經濟型酒店推進靈活用工，能夠進一步助力酒店企業降本增效，提升核心競爭力，促進內外部人才流動，優化用工結構，全面激發企業創新活力[4].

3.2 管理結構扁平化，提升效率強運作

實現酒店管理扁平化是降低固定勞動成本的良方，是更深層次的“減員增效”.“管理結構扁平化”通俗講就是適當減少管理層次和增加管理幅度.通過扁平化管理，有效縮短酒店內部管理以及作業流程，使信息交流更加暢通，效率得以提升.扁平化管理結構的應用，減少酒店內部機構層級，提升了管理效率和工作質量[5].同時，扁平化管理使管理人員更貼近員工和顧客，能夠根據員工和顧客的實際需求及時變更和調整內部管理策略和經營方向，及時進行細化和完善.由于撤銷部分管理崗位，也在一定程度上減少“內耗”，減少冗余的崗位，細化分工，減少辦公場地租賃和費用.但對于扁平化組織結構來講，人力資源是其優勢得以充分發揮的關鍵.因此，經濟型酒店業者必須清楚地認識到這一點，及時優化和改進組織的人力資源體系，努力創建一個完美匹配的組織結構，使管理結構扁平化的優勢充分顯現，切實提升酒店運作效率.

3.3 薪酬體系健全化，獎懲制度促激勵

當前，多數酒店的薪酬體系與酒店文化不匹配.在疫情過后，酒店行業進入新的競爭階段，酒店業者需要意識到薪酬體系創新的重要性.酒店的薪酬體系戰略的設計，一直以來遵循“以工作、成績為本”的薪酬理念，并且注重直接的經濟報酬，很少關注間接的、精神的報酬.疫情之下薪酬體系設計必須根據酒店的現實情況，結合運營理念和實際利潤、戰略和文化，在薪酬管理和設計理論基礎上綜合考慮各項因素.薪酬體系設計要基于動態化調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，在保障員工有效權益的同時更好地促進酒店的發展.在薪酬激勵創新過程，不以成敗論英雄，既注重結果，也重視過程，對創新者進行薪酬獎勵，這樣才能激勵更多的管理者投入創新的狀態.針對不同部門的員工要有分別的模式和計算方法，充分考慮各個部門的差異性和共同性，結合員工職位等級、技能、學歷、資歷等方面，合理確定工資、補貼以及績效等.在確定薪酬調整比例時，由人力資源部門對總體薪酬水平做出準確的預算，并嚴格按照預算制度執行.此外，為保證薪酬制度長期、有效實施，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調整也是十分必要的.最后，在薪酬激勵創新中，要多注重對酒店員工工作環境的改善、提供升遷的機會以及給予他們認同感，發揮激勵因素的作用，而不僅僅停留在常規因素上.

3.4 工作機制彈性化，人性管理優溝通

彈性管理當前逐漸成為各行各業在管理層面的主流模式，一方面是由于彈性管理能最大程度給予員工自由的空間，減少心理壓力和精神負擔，另一方面長期實踐表明彈性管理的應用反而更好地提升了工作效率和質量.彈性管理有些時候可以稱之為漠視性管理，在工作機制管理上富有彈性，給予員工適當程度的理解和寬容.在這個生活和工作節奏不斷加快的大背景下，彈性管理無疑能更好地使員工心理得到慰藉，身體得到放松，而同時員工出于感恩心理，會對自身和工作提出更高要求，進而極大程度助益工作開展和服務提升.彈性管理的基礎是人性化管理，是在人性化的基礎上充分考慮員工和客人的心理需求，承受能力以及如何讓心靈得到更好的慰藉.如在疫情期間，對于不依賴設備和場所的工作崗位如人力資源部、財務部等后臺部門，可以在結合酒店實際需求的情況下，合理允許員工在保證工作質量和效率的前提下，采用更加靈活的辦公方式，包括自由安排辦公地點、辦公場所.對個別部門建立工作任務追蹤、工作任務進展匯報等機制，克服彈性工作地點和時間帶來的管理效率和溝通效率問題.彈性的工作時間和地點，可減少上下班路途所耗時間，同時也能減少途中交通工具以及到酒店后工作場所人員聚集情況的發生[6].

3.5 行業創新智能化，效益提升降成本

隨著入住客人日益增長的個人隱私、提升個性化需求以及感受更多高科技帶來的舒適與便利，當下酒店行業固有的模式已經不能滿足其需求.未來的酒店競爭，不是比酒店的設施與裝潢，而是比智能化系統的完善與發展，擁有一個完善的智能化系統才是致勝的關鍵.現階段酒店裝潢、客房數量、房間設施等質量競爭和價格競爭將退居二線，迫使業內人士不斷尋求擴大酒店銷售、改進服務質量、降低管理成本和提升客戶滿意度的新法寶，以增強酒店的核心競爭力.其中最有效的手段就是大規模應用先進的信息化技術.未來，酒店的競爭將主要在智能化、個性化、信息化方面展開.“智慧酒店”將成為酒店業的主要趨勢.智慧酒店是一個不斷豐富、發展的領域，它將大數據處理、物聯網、語音交互、人臉識別、軟硬件芯片開發等與酒店息息相關的領域結合，為每個用戶提供個性化的服務.用戶可直接在線選房、訂房、退房，并通過微信調控或者智能語音控制客房內空調、燈光、音樂、電視等設備，隨意切換睡眠、閱讀、浪漫等情景模式；酒店業管理者可以通過酒店管家系統進行管理日志、能耗數據、用戶狀態的查詢，并通過不同員工管理級別設定不同操作權限，從而為酒店提供大量實時數據化信息，幫助酒店有效分析管理，實現資源的高效利用，提升酒店品牌形象，增加用戶粘性，節省勞動力，降低人力成本，提高運營效率和質量.

3.6 員工管理關懷化，增強員工歸屬感

疫情當前，人命大于天，但是不開工等于沒有收入，對于員工來說無疑雪上加霜.酒店行業復工復產，先開展業務還是先注重員工人文關懷，是擺在管理者面前的一道題.如果能將這道題答好，必定為以后酒店未來的發展聚集人心，為疫情過后行業快速復蘇樹立信心.酒店業不同于其他行業，員工的情感表現和服務質量直接影響到酒店的長遠發展和整體形象.酒店管理者要善于并合理運用情感法則，通過真情實感交流、溝通，激發員工共鳴，充分調動其積極性，增強酒店的凝聚力，提升服務質量，助力員工成長發展.加強對員工的關懷，首先要做到尊重員工，尊重員工的人格，也尊重員工的勞動.一個好的企業，能夠為員工創造和諧的工作氛圍.在這樣的氛圍下，員工不需要監督和控制，而是自發地服務客人.在員工工作表現良好時，肯定他的成績;出現問題時，管理者要多從自身出發，而不是首先責罰員工.其次，關心員工的身心健康.由于酒店行業日常工作的繁重和機械性，很容易導致員工在經過一定時間的重復工作后身心俱疲.同時，疫情期間，酒店員工與客人常處于近距離接觸，長期暴露于風險下，身心壓力較大.因此，酒店要構建良好的情感文化和溝通交流機制，開展有效的員工情感管理，注重員工身心健康，對于酒店內管理者與員工關系發展大有裨益.

疫情的到來，給以人員流動和交流為盈利基礎的酒店行業帶來嚴重影響.但是，任何事物都有兩面性，危機中蘊藏機遇，化危為機就能尋得巨大突破.人力資源管理的好壞直接關系到酒店內部秩序有序性、服務質量性、行業可持續性.經濟型酒店要勇面挑戰，尋求機遇，充分變革酒店內部人力資源管理，在人力資源安排、成本規劃、人員招聘與培訓、薪酬體系設計、績效分配以及勞動關系管理中找到變革的方向.經濟型酒店業者要充分提升酒店的競爭力和環境的適應能力，重塑市場地位，充分實現酒店社會及經濟價值.在這場疫情當中，競爭到最后就取決于對這場變局本質的認知和做出的策略調整和應對措施.