證券公司財務共享中心建設探討

摘要：當前，證券公司紛紛加快數字化改造步伐，以應對日益嚴苛的競爭環境。而財務共享中心可以實現會計集中核算、異常交易識別、風險預警、數據整合等多重目標，有助于證券公司數字化轉型。選取A公司建立財務共享中心作為樣本，結合證券行業特點，從財務職能轉換角度解析如何運用多媒體信息識別技術、數據挖掘技術優化財務流程，讓財務管理變得更加自動、集成和高效，加快公司財務管理數字化轉型進程，為同業企業提供一定借鑒。

關鍵詞：證券公司;財務共享中心;標準化;數字化轉型

0 引言

如何實現財務工作規范化、標準化運行，使財務報告更好地滿足監管部門等報告使用者的要求，將財務人員從繁重的核算工作中解放出來，推動核算會計向管理會計、戰略會計轉型，是每家企業都在思考的問題。新技術的不斷涌現為該問題的解決提供了新思路，財務共享中心是其中一個受到較多關注的方向。財務共享中心所提供的服務讓財務生產環節更加標準化，使財務制造流程更加自動化、數字化。信息技術推動證券行業進入快速發展階段，但在其橫向發展壯大過程中也遇到不少財務管理方面的問題，基于財務共享中心模式的財務管理數字化轉型顯得尤為迫切。

1 建立財務共享中心的目的

作為一種創新型財務管理模式，財務共享中心是把分布在不同空間范圍內的、財務業務同質化明顯且重復性較強的作業整合，去粗取精，化繁為簡，進行統一記賬審核并生成財務報告，加強管控，以降低運營成本，避免財務核算質量良莠不齊，降低財務人員與下屬企業管理層之間形成利益集團并損害公司整體利益的可能性，從而增強公司對下屬企業的管控力，實現財務管理扁平化。

由于證券公司的分支機構眾多且業務同質化嚴重，更適合采用這種新型財務管理模式，即標準化會計核算程序，再造工作流程，集成處理公司的資金、資產、成本費用、預決算、報表分析等模塊，精簡人員編制，實現財務人員集中辦公、財務數據統一處理和財務決策及時下達，將會計核算人員從大量重復、低附加值的工作中解放出來，進而提升證券公司的投資決策水平和資金使用效率。

2 證券公司對財務共享中心的個性化需求

很多證券公司在全國各地設有營業網點，這些網點僅配置銷售團隊，通過在總部設置各事業部統一處理標準化業務，財務數據可以共享至總部集中處理。證券公司所處行業監管嚴格，各項業務管理合規，人員素質較高，財務核算較為規范，這些是其建立財務共享中心的優勢。證券公司可將客戶、供應商、員工、政府、銀行、投資者等連接成大集合，所有關聯業務的財務數據均可在線完成對接、傳遞、實時處理和辦結。

證券公司對分支機構的財務管理模式與公司傳統、人員素質有關。在財務共享中心建設過程中，如何在傳承和創新之間實現平衡，如何兼顧分支機構的業務模式和人員素質，如何將財務共享中心與證券公司其他模塊的數字化、自動化改造相結合，都是需要注意的問題，也是財務共享中心改造真正發揮作用的關鍵。證券公司財務共享中心既要符合證券行業的業務特色，又要從人員素質、管理效率、業務環節、信息系統等多方面展開自上而下的系列變革。

3 A公司財務共享中心建設實踐

A公司成立于1986年，注冊資本超百億元，是一家中等規模的全牌照證券公司。A公司注冊地為上海，在全國共設立80余家分支機構，業務范圍覆蓋全國近30個省、直轄市及自治區;控股并管理4家子公司，涵蓋期貨公司、股權投資基金管理公司、證券投資公司和基金管理公司，總公司與子公司優勢互補，實現協同發展。

3.1 財務共享中心建設的可行性

A公司堅持以人為本，著力建設一支以事業經理人、職業經理人為主體，以普通經理人為基礎的隊伍，努力成為國內一流、具有特色的多元化、集團化、國際化的現代投資銀行，而部分機構重復建設、財務人員冗余、人力成本居高不下、財務管理成本增加等問題有悖于公司戰略目標的實現。為整合現有資源，借力多方合作伙伴降本增效，提升財務信息質量，財務信息系統改造從可選項變為必選項，而財務共享中心的建設從條件成熟以后才啟動，變為公司改革的開路先鋒。財務數字化轉型應運而生，財務共享中心作為轉型的第一步，可基于規模效應降成本、增效率，提高財務管理水平，增強企業內核力。

A公司無論是在發展戰略層面、信息管理系統支持財務轉型層面，還是在IT（互聯網技術）團隊實力層面，都為財務共享中心建設提供了強有力的保障。財務共享中心除能迅速為各級部門提供個性化服務外，還有助于財務人員實現知識更新，成為既懂財務又懂業務的多面手，在項目決策、風險管控、預算管理、費用控制等方面為公司提供更多支持[1]。

3.2 財務共享中心建設的原則

3.2.1 由點到面，試點先行

A公司網點數量較多且分散，實施財務共享中心模式會涉及內部組織結構變化、人員崗位職責變動、網點領導層考核指標調整，以及考核數據來源變化，是財務管理模式由分權到集權的一次變革。基于穩健性原則，A公司選擇在業務量較大、管理難度大、管理相對規范的H區域首先開展財務共享中心建設，由點到面、循序漸進推廣。

3.2.2 高重復性環節標準化和流程化

A公司在建設初期選擇了單據電子化程度高、會計核算可操作空間較小、財務核算數據來源清晰的經紀業務條線基礎核算業務，將相關核算工作從由網點財務部負責調整為由財務共享中心負責，財務共享中心的1名會計人員負責多個網點的核算工作，大大提升了核算效率。實踐經驗成熟之后可以推廣至戰略性和管控性較強的財務分析和預決算業務。

3.2.3 優選利益最大化方案

在設計財務共享中心構建方案時，A公司財務管理中心會同信息技術中心一起討論，充分考慮顯性收益和隱性收益，選擇了利益最大化的最優方案。

3.3 財務共享中心建設體系

A公司財務共享中心建設目標和原則確定后，詳細研討了是將其設立在總部還是分支機構;一家網點的所有核算工作是交由同一名會計人員完成，還是按模塊分配給不同的會計人員;可不可以將一家網點的不同模塊分配給多個共享中心;公司自建共享中心還是租用數據存儲中心等。

各種交易數據、財務數據都需要以暢通、便捷的網絡系統為支撐，各項業務對系統運行的穩定性和數據的安全性提出了更高的要求。此外，選址還考慮了各地支持力度、經濟發達程度、稅收優惠政策等因素。A公司通過全盤考慮，最終選擇在總部和H區域重點建設財務共享中心。

3.4 財務共享中心建設路徑

A公司涉及經紀、自營、固定收益、基金、期貨等全牌照業務，種類齊全。在頂層設計階段，A公司對不同業務條線的個性化特征進行對比分析后，決定先從證券經紀業務開始梳理。

3.4.1 梳理業務流程

在實施財務共享中心服務前，A公司梳理和分析了會計核算流程和會計人員的崗位設置情況，從中找出需要優化的流程和需要合并或重設的會計崗位。業務上先從傳統的經紀業務核算開始梳理，針對其業務量大、標準化程度較高、核算工作復雜和重復發生的特點，對分支機構采用集中作業流程，廢除各家分支機構每日單獨重復作業;分支機構每個交易日的財務數據集中在財務共享中心，便于跨地域、跨部門整合數據并做出匯總分析報告。財務共享后，人員大大縮減，人力培訓成本也隨之降低，亦可吸引資深專業人士加盟;財務共享中心模式也加強了IT系統與業務系統的對接，使IT團隊更加專業[2]。

3.4.2 優化財務流程

A公司通過梳理傳統經紀業務核算流程，從財務共享中心預期目標的實現角度確定了新的財務流程、管理制度，編制完整的會計核算手冊和標準化單據模板，制定統一的標準流程制度，設置統一的會計科目名稱和編碼，確保財務數據口徑一致，滿足公司財務核算精細化管理的要求。

3.4.3 全面執行優化流程

優化后的標準財務流程是分步驟執行的，分為測試、測試與準生產并行、產品上線3個階段。通過財務共享中心數字化員工與各分支機構對接人反復溝通，以及與信息技術人員開展“頭腦風暴”，提出改進措施，修復系統漏洞，最終形成各部門員工共同認可且操作簡單、順暢的流程。發現問題及時調整，也能完善協調工作機制，確保核算優化工作的順利推進。

3.5 財務共享中心應用的技術

在財務共享中心建設過程中，針對發生頻率最高的費用報銷業務，A公司通過OCR（光學字符識別）技術進行影像管理，加上銀企直連支付功能，大大提速了費用報銷工作流程，提升了業務部門的滿意度。另外，A公司還用到了RPA（機器人流程自動化）技術和網簽功能等。

3.5.1 OCR技術

OCR技術是人工智能在財務中的新應用，它使得報銷業務流程更加智能化，對于處理大量證件、表單、合同，以及財務發票等不同場景，以前需要人工耗費數分鐘才能錄入的票據信息，現在無須掃描儀和高拍儀，只要借助手機、平板電腦等移動設備掃描拍照，即可實現秒速精準識別;還具備票據表單查重功能，自動識別代替人工錄入，方便快捷，有效提高了業務效率。尤其是發票識別功能已打通稅務部門發票查驗平臺，可實時獲取發票信息并關聯查驗，讓“不見單”支付成為現實。

3.5.2 RPA技術

RPA可以自動從模塊接口獲取所需要的數據，檢測數據的邏輯錯誤并及時發出提示信息，輔助財務人員完成業務審核、記賬、基礎報表的計算及上報等，在設定的時間內實現觸發，效率高且精準度強。A公司應用RPA技術，結合自身一期項目的落實，使分支機構核算自動化率達80%，加速推動了財務人員由核算財務向戰略財務、決策支持轉變。

3.5.3 網簽功能

為打通企業消費與費用管理之間的數據流程壁壘，提高精細化管理的顆粒度，A公司利用遠程計算機和手機客戶端完成簽批并保留全部簽批、附件修改退回等流程實施信息，有效彌補線下單據審批流程電話請示無記錄、時間慢、審批積壓等問題。通過線上網絡簽批，操作流程得以精簡優化，可以實現全天候審批，支付效率明顯提升，具有全記錄、防補簽、防漏簽、防篡改的特性，業務部門對報銷環節的滿意度大大提升。

3.5.4 銀企直連支付功能

銀企直連支付是根據企業自身需求定制開發的提供個性化服務、符合企業付款習慣的功能。A公司費用報銷款通過銀企直連支付，報銷系統同銀行系統直聯，資金出納崗劃款前不再重復核對賬戶，網報流程結束即可實現劃款，并自動推送收付款憑證入賬。

3.6 財務共享中心建設面對的困難及保障措施

3.6.1 存在的問題

A公司在引入財務共享中心的試運行期，由于財務共享中心統一歸總部直接管理，財務共享中心的人員工資及運營費用由總部承擔，總部對省公司及市（縣）分支公司的管控力度加強，財務共享中心有權限不通過省公司直接將網點經營數據報送給總部;加之IT和信息系統有力支持方案的實施，財務共享中心和網點財務人員的職責分工發生改變，以及費用報銷流程變化等，使網點之前的變相突破預算、報銷個人應承擔的費用、虛列勞務費、采購程序不規范等問題公開化，很多人員產生不適應甚至抵觸心理。如果重組策略不得當，新流程設計不契合，那么就難以在分/子公司貫徹落實，這便與財務共享中心建設的初衷相違背，存在建設失敗的風險。

另外，還存在數據安全問題。由于大量財務數據需要在不同外系統收集，而在使用外系統平臺付費收集、抓取數據并進行分析時會留下操作留痕;若使用第三方平臺存儲數據，一旦第三方平臺數據損壞或丟失，就會導致公司及時有效獲取數據的訴求無法得到保障。

3.6.2 保障措施

在財務共享中心構建過程中，A公司就財務共享中心事項召開多輪協調會，不斷征求員工和軟件開發單位的改進建議，盡可能協調好各方意見，并做到持續改進;每月都開展深入的財務培訓，激發財務人員的學習熱情，在培訓交流過程中使財務人員熟悉新業務流程和操作系統;對工作分工進行模塊化管理，員工實行輪崗制，打破了地域限制，讓每個財務人員都能不斷增強自身能力，避免因知識單一、崗位長期不變而產生厭倦情緒;降低了離職率，增強了團隊成員的穩定性和凝聚力，盡力使財務共享中心讓各方都有獲得感。

在流程優化過程中，會計人員和費用報銷人員對日常工作的痛點最了解，對財務共享中心系統有更多的期待;審計人員和風控人員對系統的薄弱環節有更清晰的認識，因而鼓勵他們參與到流程優化工作中。財務共享中心客戶端是財務共享中心與使用者之間的媒介，也是員工執行流程的載體，因而軟件維護人員應及時更新客戶端的版本。A公司應用了多個平臺，如采購環節的第三方服務平臺和自有平臺，需要配備安全性更高的設施和防御軟件，同時加強權限管理，做好數據備份，確保系統安全穩定運行。

3.7 財務共享中心建設的效果

3.7.1 財務管理風險總體可控

A公司財務數字化轉型十分重視在信息系統中固化各項執行效果好的業務規范，使得財務共享中心不僅是費用報銷中心，而且是數據匯總中心和內部控制中心，便于公司不斷增強數據挖掘能力和數據整合能力，有效管理網點的資金支出，獲得內控設計與運行雙重保障，防范各類風險的發生，打破地域界限，使總部的管控力度不斷強化。

3.7.2 財務管理降本增效

A公司在建設財務共享中心時，通過自動化程序對重復性、流程化、標準化的基礎核算工作進行批量處理，大大提高了核算效率及準確率;釋放一部分財務人員編制，有效降低了人力成本，提升了財務報告披露的時效性和準確性。同時，A公司通過資金集中管理，有效提高了資金使用效率，增強了同業間市場議價能力。

3.7.3 財務信息質量不斷提高

在財務共享中心建設過程中，A公司通過設置統一、規范的財務核算規則并賦予財務機器人相應的指令，自動識別數據并做語法分析和邏輯判斷，減少人為操作疏忽大意導致的錯誤風險;運用圖像、語音等識別技術，保證可以準確、及時地獲取信息數據，大大提升了財務信息披露的及時性和可靠性;財務數據采集和處理更加精準、有效，為投融資決策提供了重要保障。

4 結語

A公司財務共享中心建設實踐取得了重大成果。信息技術讓財務部門可采集證券交易信息和開戶信息，對數據的變化進行網點間的對比分析，及時發現虛假交易、虛報費用等違法違規行為。財務共享中心建設推動財務基礎設施迭代升級，也加速了財務人員工作方式的轉型;運用大數據進行管理和決策，推動財務部門成為公司的“數字神經系統”。證券公司建設財務共享中心不能照搬照抄，要結合自身戰略發展目標，制訂有效的建設方案和詳細的落地執行措施。只有確保數據安全，才能達到財務共享中心建設目標。

參考文獻

[1]孔曉婉.集團公司財務共享中心業務對接研究：以中國中鐵股份有限公司為例[J].財務管理研究，2021（7）：149-153.

[2]張慶龍.財務共享中心服務數字化轉型路徑探析[J].財會月刊，2020（17）：12-18.

收稿日期：2022-03-02

作者簡介：

楊新穎，女，1983年生，碩士研究生，會計師、經濟師，主要研究方向：財務會計與公司財務。