推進企業數字化轉型的路徑分析

李紹泰 唐云

摘要數字化轉型是數字技術與企業業務的融合應用，從而創造新的價值。加快數字化改革，推動企業數字化轉型，對現代化產業體系構建和經濟高質量發展有著深遠的意義。數字化，是時代的戰略抉擇，以前數字化只是為企業發展提供一種可能，而今天數字化則是企業可持續發展的必由之路，疫情使更多企業認識到數字化轉型的價值和重要性，也倒逼經營者嘗試和深入考慮數字化轉型。

關鍵詞臺州；數字化轉型；數字賦能

數字技術與實體經濟深度融合帶來的生產效率的提升以及生產模式的改變，釋放了大量的“數字紅利”，成為產業轉型升級的重要驅動力。疫情防控常態下，企業需要解決的問題和數字化轉型面臨的問題，本質上是一個問題，即如何面對不確定性，做出快速精準的反應。

本文數字化轉型調查樣本為臺州制造業企業，以技改企業為主，因其具備更好的轉型條件基礎。共發放問卷156份，回收有效問卷141份，受訪企業中大中型企業36家，小型和微型企業105家（企業規模根據《統計上大中小微型企業劃分辦法（2017）》劃分）。

一、臺州制造業企業數字化轉型的現狀

（一）數字化轉型意愿加強

疫情加速了企業對數字化轉型的認識和意愿，推動了數字化建設。調查顯示，當前企業未開展數字化轉型和剛開始轉型的占比仍然較高，未開展數字化轉型的占35.9％，轉型有3年及以上時間的只占22.5％；在數字化轉型投入費用中，達到百萬元級別的只占23.3％，76.7％的企業投入較少或未投入。應用數字技術的企業占絕大多數，只有20.6％的企業沒有應用任何數字技術。其中，使用工業互聯網的比例最高，占19.9％；使用大數據的占19.2％；使用人工智能的占15.6％；使用物聯網的占14.9％；使用云計算的占12.1％；也有部分企業使用了區塊鏈、3D打印等技術。

（二）業務環節數字化程度偏低

從價值鏈各環節看，企業數字化程度不高，未開始數字化的環節比例較多。調查顯示，未開始數字化轉型比例最高的三個環節是網絡銷售、售后服務和研發設計，分別占比26.2％、21.3％和20.6％；數字化程度最高的環節為財務金融和采購供應，分別為19.2％和14.2％。對于制造業企業來說，生產制造環節的數字化程度是提升整體數字化水平的關鍵，也是企業走向數字化、智能化的制勝法寶。調查發現，當前仍有15.6％的企業生產制造環節未開始數字化，數字化水平總體較低的占28.4％，一般的為42.6％，總體較高的只占13.5％。總體來看，企業數字化程度不高，未開始數字化的環節比例偏多，已開始的數字化建設程度偏低，大中型企業各環節的數字化程度均高于小微型企業。

二、臺州制造業企業數字化轉型的瓶頸

（一）目標導向不明確，對數字化轉型理念認知失真

數字化驅動因素調查中，73.8％的企業認為數字化轉型是為了提高生產經營效率，70.9％的企業是為了提高企業的競爭力，但也有部分企業未認知到數字化轉型的重要性、緊迫性；63.1％的企業是為了獲得政府資金、政策支持，60.3％的企業是因為政府的引導、鼓勵和支持，特別是數字化水平低的企業，更看重政府等外在因素。一個企業能否完成數字化改造，關鍵在于企業一把手的發展理念，而企業數字化轉型是為了掌握發展的命運。意識和認知的轉型是數字化轉型的第一步，但當前不少企業家仍在徘徊和迷茫，有36.2％的企業因認知問題而不愿轉型。

（二）戰略規劃未厘清，數字化轉型路線執行失效

數字化轉型無固定模式，千企千面，企業的行業、規模、文化不同，轉型的規劃路徑就不一樣。當前，數字化概念較多，技術也比較繁雜，企業容易陷入迷魂陣。制定什么樣的戰略規劃，企業需要因地制宜進行探索。規劃不清，目標不明，容易導致投資盲目、選型失誤。信息和自動化系統等越建越多，“信息孤島”越來越嚴重。調查發現79.4％的企業雖有數字技術應用，但數字化轉型成功的企業比較少，主要原因在于他們沒有找準轉型的突破口和路徑，致使效果較差。

（三）組織機制不完善，數字化轉型的架構改造失色

組織架構改變是數字化轉型成功的一個重要標志。數字化轉型要求企業以數據驅動的業務和管理為基礎，業務應用向云端遷移，組織架構由過去的以應用為中心向以分析為中心的架構模式轉變。調查中有27.7％的企業認為自身組織管理機制落后導致無法轉型，但實際上改造組織架構不是目的，是實現業務和管理數字化過程自然形成的結果，也是破除傳統業務與信息技術間界限的過程。相對而言，大企業組織架構龐大復雜，轉型改造相對困難，小企業“船小好調頭”，容易出成效。

（四）要素基礎未夯實，數字化轉型能力支撐失衡

數字化轉型以數字技術支撐為前提，根據業務、市場、趨勢等需求用數字化的工具和手段來支撐，這對企業能力、實力提出了新的挑戰。企業需要人才、技術、資金等要素的積累，但調查發現企業技術能力不足的接近50％，人才缺乏的占48.2％，資金缺乏的占36.2％。同時，轉型中出現了能力不足而“不會轉”、成本偏高而“不能轉”、陣痛期較長而“不敢轉”等情形。企業數字化投入和收益之間不是平行線，數字化投入只有超越某個臨界點之后，收入才會呈指數化增長，而很多企業可能無法超越這個階段。

三、促進臺州制造業企業數字化轉型的路徑思考

（一）增強“海潮效應”，構建良好的理念氛圍

當前有不少企業對數字化轉型的認識不到位，調查中超過30％的企業不太了解數字化轉型。對此，一要建立數字化轉型項目專班。除發改、經信、科技等相關職能部門人員外，主動聘用高校、機構、行業相關領域的專家顧問共同組建項目專班，通過政策制定、專業服務、業務培訓等方式積極宣傳引導，提高企業對數字化轉型與數字技術應用的認知和認可度，從思維理念上破除轉型的阻礙。二要真正理解數字技術。數字化轉型是企業的基因重塑，是組織結構、業務流程、支撐系統、商業模式的再造和創新。要加強對企業管理層的培訓指導，幫助其樹立以數字化為核心的思維，用數據來驅動企業決策、研發設計、生產制造、營銷、售后服務、組織管理等方面的變革，實現企業組織與外部生態、生產者與消費者、線上與線下的融合發展。三要把握數字化轉型的抓手。企業家是企業數字化轉型的關鍵，企業家的認知很大程度上決定了企業的發展，如果企業家不理解數字技術，想成功轉型就很難做到。優秀的企業家往往率先自我革命，這樣才能有更大的機會和更多的新空間。因此，要從企業一把手開始，提升對數字化轉型的認知，樹立數字化改革的理念，并切實貫徹到企業的發展中。

（二）借助“東風效應”，構建堅實的要素基礎

數字經濟是浙江的“一號工程”，要借著政策的東風，推動企業加速轉型。一是持續完善數字基礎設施建設，系統推進工業互聯網應用。積極構建低時延、高速高效的網絡環境，系統推進數據資源管理體系建設，繼續強化政策幫扶，充分發揮數據的基礎資源作用和創新引擎作用，著力構建“政府引導、市場主導、多方參與”的共建共投共享的體制機制。二是發揮企業的主體能動作用。以工業互聯網平臺培育建設為契機，加快信息技術與制造業的融合發展。相關部門要為企業和高校、科研院所合作牽線搭橋，同時企業應主動和高校、科研院所在人才培養、技術應用研發、創新成果轉化、安全服務等方面開展交流合作，強化數字化轉型的技術支撐。三是為企業數字化轉型提供一定補貼。當前臺州制造業企業數字化轉型依靠內部改造的比例最多，達36.2％，但改造需要大量的資金，這對不少小微企業來說負擔較重。因此，可考慮對企業自建云平臺、數據中心、企業上云等行為加大補貼和稅費減免力度，加快其轉型步伐。四是提供精準的幫扶服務。政府引導、政策支持是所有企業都看重的因素，調查中超過50％的企業認為政府引導在企業數字化轉型中作用較大，而不同規模、不同行業、不同數字化水平的企業發展差異較大。因此，要因企施策，根據企業的數字化需求制定相應的政策，提供精準的幫扶。

（三）發揮“雁群效應”，構建清晰的發展戰略

彼得·德魯克說過：“戰略不是研究我們未來要做什么，而是研究我們今天做什么才有未來。”數字化轉型雖不是戰略，卻是當前企業實現戰略的關鍵路徑。要發揮行業標桿企業的領頭雁功能，加強示范指導，分享轉型經驗，使其他企業少走彎路。要立足企業實際，謀劃數字化轉型，但也要注意：一是數字化規劃不是“大而全”，而是“準而精”。全盤開啟數字化對企業的資金、技術要求較高，對中小企業來說，要找準生產的關鍵點，梳理企業的痛點，找準用戶體驗的觸點，解決最迫切的難點，率先開啟局部數字化。二是數字化不是“盲目跟風”，而是“為我所用”。數字化并非都要自建平臺，對中小企業來說，找到一個平臺加入，做擅長的事，如專注生產、提高效率等；同時將非核心業務數據或生產數據開放給上下游企業，借助相關平臺的力量，實現數字化轉型也是一種方式。當前臺州企業數字化轉型的路徑主要為自建平臺和向第三方采購相關技術模塊，分別為36.2％和32.6％，而依靠平臺企業提供的僅占9.9％。因此，在保障數據和生產安全的前提下，適當引導中小企業加入共享平臺。三是拿捏好數字化新業務和傳統舊業務之間的平衡點。原生數字企業不會有這個障礙，因為數字業務一開始就是企業的一部分，而傳統制造業企業會切實面臨這個困境，如果平衡不好，就可能會陷入更大的虧損或被動。要找準傳統領域和未來發展領域之間平衡點，采用小步快走的方式，以“產業大腦+未來工廠”為核心業務場景，結合機器視覺質檢、柔性生產制造、廠區智能物流、遠程設備操控等典型應用場景，從企業業務需求特點進行突破。

（四）打破“數據孤島”，構建數據驅動的組織架構

調查顯示，當前42.6％的企業安裝了企業資源管理系統（ERP），39.7％的企業安裝了辦公自動化系統（OA），23.4％的企業擁有倉庫管理系統（WMS），22.0％的企業啟用了供應鏈管理系統（SCM），各類信息化軟件為企業數字化轉型打下了基礎。但同時由于過程標準的規范缺失，導致各系統間兼容性和集成性難以提高，形成若干“數據孤島”。要實現數字化轉型，就必須打破這種情形。一是完善企業數字化轉型的相關機制。發揮行業協會的作用，制定統一的、標準化的數據體系，如技術、財務、審批等流程統一管理。加強產業大腦建設，以企業為“細胞”，平臺為“組織”，確保產業鏈上下游企業數據能夠接入產業大腦。同時，強化數據安全屏障建設，逐步完善落實各行業數據安全管理，對數據流通的各個環節進行嚴格把控，強化各主體風險意識和責任意識，保障產業鏈安全。二是加強業務的數據洞察。大部分傳統企業有一定的數據基礎，但在數字化轉型落地程度上差異顯著，原因在于是否把業務的數據價值真正發揮出來。因此，要積極挖掘現有數據的價值，在確保不出現新的數據壁壘情形下，逐步打破原有的“數據孤島”。三是處理好企業內部的文化沖突，打造輕型敏捷的組織。制造業企業開展數字化轉型是招新人還是用原班人馬，這是面臨的最大挑戰。為此，要避免內部新舊文化的沖突，變革傳統組織架構，建立適應數字化改革的輕型組織，并按照業務流程、管理構建靈活的跨職能團隊，根據形勢變化和技術發展及時調整，讓新舊兩種文化在組織系統中和諧共處。

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本文系臺州市哲學社會科學規劃課題“疫情防控常態化下民營企業數字化轉型的影響、障礙及路徑研究”（編號21GHB07）的階段性成果。

（作者單位：中共臨海市委黨校）

【責任編輯：江知】