中國移動戰(zhàn)略成本管理的實(shí)踐與創(chuàng)新

摘要：中國移動圍繞“創(chuàng)世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，全面筑建中國移動“力量大廈”，通過戰(zhàn)略成本管理，利用先進(jìn)的成本管理工具，引領(lǐng)公司優(yōu)化資源配置，在產(chǎn)業(yè)變革的格局中實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型突破，做網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國、數(shù)字中國、智慧社會主力軍。戰(zhàn)略成本管理不同于財(cái)務(wù)管理，更多地需要從公司戰(zhàn)略層面上著力強(qiáng)化目標(biāo)引領(lǐng)，優(yōu)化內(nèi)部流程，打造智慧中臺。通過探索成本動因建模和大數(shù)據(jù)分析，穩(wěn)步推進(jìn)開源節(jié)流和降本增效，助力公司高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中國移動;戰(zhàn)略成本管理;目標(biāo)成本法;成本標(biāo)桿管理;價(jià)值鏈管理

0 引言

利用SWTO分析法，對中國移動目前在內(nèi)外部運(yùn)營環(huán)境中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，中國移動雖然有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和用戶規(guī)模的優(yōu)勢，但傳統(tǒng)語音及短信市場業(yè)務(wù)受互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的沖擊，收入增長遇到瓶頸;而在新興的云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等5G技術(shù)衍生的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)方面，市場競爭尤為激烈，中國移動在行業(yè)應(yīng)用前后端的商務(wù)模式、技術(shù)支持和配套人才培養(yǎng)方面都缺乏核心競爭力。中國移動2019年以來對5G網(wǎng)絡(luò)的大規(guī)模投資和連續(xù)覆蓋，加大了公司剛性折舊及維護(hù)成本壓力;為維持現(xiàn)有用戶規(guī)模和市場份額，渠道酬金和營銷成本仍需不斷投入，而5G業(yè)務(wù)的增收效益尚未體現(xiàn)。因此，實(shí)施有效的戰(zhàn)略成本管理，提升盈利能力，是中國移動轉(zhuǎn)型發(fā)展的必經(jīng)之路。

1 實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的構(gòu)想

1.1 傳統(tǒng)成本管理的不足

隨著近幾年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速增長，中國移動在轉(zhuǎn)型運(yùn)營發(fā)展過程中出現(xiàn)很多問題，傳統(tǒng)成本管理弊端逐步凸顯，主要有以下3種表現(xiàn)：

（1）在市場發(fā)展方面，隨著手機(jī)的日益普及，新增用戶趨于飽和，依賴新增市場營銷資源投入拉動業(yè)務(wù)和收入增長的模式已不適用，需要轉(zhuǎn)向深耕存量用戶市場，運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)獲客，提升營銷資源投入的精準(zhǔn)度至關(guān)重要。

（2）中國移動2019年投入5G基站建設(shè)，到2020年11月?lián)碛腥珖?G用戶1.47億戶，開通5G基站已超39萬個。高投資帶來后續(xù)5～7年內(nèi)持續(xù)增長的折舊、維護(hù)和電費(fèi)等高額剛性成本，投資規(guī)劃需更加精準(zhǔn)有效，對剛性成本實(shí)施降本增效。

（3）5G+AICDE信息化應(yīng)用要求迅速轉(zhuǎn)型，但公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、復(fù)雜的內(nèi)控管理流程和職能部門的支撐能力落后于公司轉(zhuǎn)型發(fā)展需要。公司財(cái)務(wù)管理需要面向未來，拓展戰(zhàn)略思維，并學(xué)會使用更為有效的管理工具和成本控制方法，為公司降本增效，業(yè)績提升出謀劃策。

1.2 戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂

當(dāng)前宏觀環(huán)境和信息通信業(yè)發(fā)展正經(jīng)歷4個加速轉(zhuǎn)變：經(jīng)濟(jì)向高質(zhì)量發(fā)展加速轉(zhuǎn)變、信息通信技術(shù)向引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展加速轉(zhuǎn)變、基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)向基于規(guī)模的價(jià)值經(jīng)營加速轉(zhuǎn)變、信息通信市場向“要素+能力”競爭加速轉(zhuǎn)變。

從產(chǎn)品維度分析，要以積極的業(yè)績目標(biāo)引領(lǐng)增收，CHBN（公眾市場、家庭市場、政企市場、新興市場）全向發(fā)力，公眾市場總量不下降，以5G套餐結(jié)合內(nèi)容運(yùn)營，拉動收入增長，“連接+應(yīng)用+權(quán)益”融合運(yùn)營;家庭市場保持增長，智慧家庭終端與服務(wù)稽核，建智能家居生態(tài)提升品牌價(jià)值;政企市場版圖進(jìn)一步擴(kuò)大，“云大物”與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)融合，發(fā)揮云網(wǎng)融合和DICT（大數(shù)據(jù)技術(shù)與信息和通信技術(shù)融合）牽引作用;新興市場實(shí)現(xiàn)突破，在內(nèi)容運(yùn)營、互聯(lián)網(wǎng)金融、股權(quán)投資、國際化拓展，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)數(shù)字內(nèi)容。

1.3 戰(zhàn)略成本實(shí)施的主要工具

中國移動主要采用目標(biāo)成本法和標(biāo)桿成本管理。基于宏觀經(jīng)濟(jì)的增長趨勢，對CHBN四大類市場的商機(jī)調(diào)研和資費(fèi)滿意度問卷，中國移動編制出下一年度產(chǎn)品價(jià)格體系和資費(fèi)目錄，并下達(dá)給下屬公司利潤上繳目標(biāo)值。根據(jù)目標(biāo)成本法“價(jià)格-利潤=成本”基本公式得到公司的年度運(yùn)營成本。總目標(biāo)成本確定后，將該目標(biāo)成本分解至網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維成本、市場營銷成本和綜合行政成本，每大類成本再細(xì)分至各個預(yù)算項(xiàng)目，由項(xiàng)目經(jīng)理在預(yù)算制定中綜合考慮項(xiàng)目的目標(biāo)成本、業(yè)務(wù)量、上年平均耗用與定額標(biāo)準(zhǔn)。通過標(biāo)桿成本法的應(yīng)用，促進(jìn)跨區(qū)域兄弟公司進(jìn)行對標(biāo)分析，借降本增效提升運(yùn)營效能[1]。

1.4 戰(zhàn)略成本管理模式的創(chuàng)新

中國移動為確保目標(biāo)公司進(jìn)一步優(yōu)化全面預(yù)算管理制度，從制度保障上，下發(fā)《全面預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》，更加具體、全面地明確了預(yù)算管理流程，以及各歸口部門管理職責(zé);從組織架構(gòu)上，成立了全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥，參與年度預(yù)算分解下達(dá);從流程管控上，采用月度滾動測算法，對偏離目標(biāo)成本的項(xiàng)目及時(shí)做出預(yù)算追加或調(diào)減。從預(yù)算達(dá)成考核上，對于降本增效和成本標(biāo)桿值改進(jìn)的單位和個人予以采用激勵制度，促進(jìn)全員參與。

2 戰(zhàn)略成本管理的實(shí)際應(yīng)用

2.1 圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理是根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，在公司內(nèi)部制定的以預(yù)算管理為主線全員參與的管理體系，以公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，本著收支匹配和權(quán)責(zé)利對等原則，通過科學(xué)合理的預(yù)算管理流程和組織保障體系，充分協(xié)調(diào)和合理分配公司的各項(xiàng)資源，對公司的經(jīng)營活動從目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、執(zhí)行控制及分析，到考核獎懲的全面閉環(huán)管理[2]。

（1）成立由公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥的跨部門全面預(yù)算管理委員會，明確預(yù)算編制及下達(dá)流程。由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)根據(jù)公司業(yè)績指標(biāo)直接下達(dá)各部門預(yù)算的模式，調(diào)整為兩上兩下預(yù)算編制模式，通過文件或會議等形式組織布置各預(yù)算責(zé)任中心合理預(yù)測并編制預(yù)算，經(jīng)市分公司會議決策通過后，以文件形式經(jīng)相關(guān)主要部門會簽，由公司領(lǐng)導(dǎo)正式簽發(fā)下達(dá)至各責(zé)任單元。

（2）強(qiáng)化預(yù)算歸口管理，明晰各職能部門和營銷單元職責(zé)。公司實(shí)行直線職能制組織機(jī)構(gòu)的管理組織模式，同時(shí)采用“財(cái)務(wù)管理型”管控模式，實(shí)現(xiàn)對下屬7個營銷中心的管控，公司主要資源統(tǒng)籌和預(yù)算管理都集中在職能部門，7個營銷中心為生產(chǎn)單元。

提升資源的統(tǒng)籌使用效能，需進(jìn)一步明確職能部門的預(yù)算歸口管理要求：組織協(xié)調(diào)歸口費(fèi)用預(yù)算編制，包括明確業(yè)務(wù)總體需求、制定專業(yè)預(yù)算模板等工作;匯總并審核由各預(yù)算責(zé)任中心上報(bào)的歸口預(yù)算，綜合平衡并上報(bào)全面預(yù)算管理工作組，并按照全面預(yù)算管理工作組的意見進(jìn)行預(yù)算修改和調(diào)整;負(fù)責(zé)歸口費(fèi)用的日常管理，制定業(yè)務(wù)管理規(guī)范與費(fèi)用管理辦法;對歸口費(fèi)用的使用進(jìn)行監(jiān)控與檢查，建立常態(tài)化分析評估機(jī)制，提升歸口費(fèi)用的資源使用效益。

（3）剛性控制和柔性管理相結(jié)合，強(qiáng)化預(yù)算過程性管控。為確保在公司經(jīng)營生產(chǎn)過程中的資源配置與競爭形勢、發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)策略能夠有效銜接，各省市分公司實(shí)施動態(tài)預(yù)算管理，根據(jù)最新經(jīng)營狀況，按月（季）度對重點(diǎn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)當(dāng)月及全年完成情況進(jìn)行滾動測算。在工作組織上，通過月度預(yù)算會議等形式進(jìn)行落地，分析當(dāng)前行業(yè)競爭態(tài)勢、研究公司經(jīng)營策略、制訂對應(yīng)資源計(jì)劃和通報(bào)前期預(yù)算達(dá)成。通過預(yù)算會議，預(yù)算部門對各自的預(yù)算達(dá)成情況做到心中有數(shù)，同時(shí)進(jìn)一步統(tǒng)一思想，明確下一階段資源配置方案和具體要求等。

（4）明確預(yù)算考核要求，閉環(huán)考核結(jié)果。預(yù)算考核分月度考核和年度考核，月度考核是將年度指標(biāo)根據(jù)時(shí)序進(jìn)度和營銷淡旺季分解到月，與團(tuán)隊(duì)績效和個人績效、月度獎金相掛鉤。年終，根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績考核辦法對下屬分公司進(jìn)行業(yè)績考核，最終考核結(jié)果通過文件形式，經(jīng)相關(guān)主要業(yè)務(wù)部門會簽后由公司領(lǐng)導(dǎo)正式簽發(fā)下達(dá)至各分公司，與分公司年度業(yè)績排名、團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)和人員工年終獎掛鉤。

2.2 引入成本標(biāo)桿管理，推動全員降本增效

隨著公司收入增長放緩，剛性成本居高不下，未來面臨較大的盈利壓力，要樹立“一切成本皆可控”理念，分業(yè)務(wù)線條進(jìn)行成本管控，強(qiáng)化對標(biāo)逐優(yōu)，將降本增效任務(wù)納入預(yù)算執(zhí)行與效益管理范疇，將具體指標(biāo)責(zé)任到部門、責(zé)任到人，強(qiáng)化成本精益化管理，保障公司利潤穩(wěn)步增長。

公司全面預(yù)算工作小組通過業(yè)務(wù)流程調(diào)研及討論，根據(jù)成本動因，對主要成本資源指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，兼顧效益提升和執(zhí)行過程監(jiān)控，明確考核思路、指標(biāo)設(shè)置和考核分值[3]。根據(jù)職能部門和營銷中心可控成本的能力差異，分別設(shè)置年度降本增效KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），如對公司的網(wǎng)絡(luò)部設(shè)置規(guī)劃層面的“百元固定資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)”和“轉(zhuǎn)改直目標(biāo)達(dá)成率”指標(biāo)，而對營銷中心的網(wǎng)絡(luò)部設(shè)置執(zhí)行層面的“新建站點(diǎn)直供電占比”和“租金電費(fèi)獲票率”指標(biāo)。

成本標(biāo)桿管理和降本增效的具體實(shí)施措施主要有：

（1）推進(jìn)對標(biāo)逐優(yōu)，強(qiáng)化激勵約束。各部門進(jìn)一步推進(jìn)與外部先進(jìn)省、市公司的交流學(xué)習(xí)，通過對標(biāo)逐優(yōu)，改善短板，提升運(yùn)營效能。完善激勵約束機(jī)制，將降本增效任務(wù)納入預(yù)算執(zhí)行與效益管理范疇，對可控營銷費(fèi)用、鐵塔服務(wù)費(fèi)、“兩金”壓降和資本開支等涉及剛性管控要求的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核，對其他指標(biāo)力爭壓降達(dá)標(biāo)，對落實(shí)不到位的予以督導(dǎo)、通報(bào)。

（2）及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，推廣最佳實(shí)踐。各部門要定期跟蹤降本增效活動的開展情況，結(jié)合自身實(shí)際管理情況，鼓勵創(chuàng)新，引入先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，積極推進(jìn)各項(xiàng)降本增效工作，通過最佳實(shí)踐管理平臺推動優(yōu)秀成本效益管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享，確保工作落到實(shí)處。組織全員開展“降本增效從我做起”金點(diǎn)子活動，大到基站電費(fèi)遠(yuǎn)程智能化管控，小到文件打印紙張循環(huán)利用，創(chuàng)意層出不窮，對行之有效的金點(diǎn)子上報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行復(fù)制推廣，對創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)及員工給予物質(zhì)和精神雙重激勵。

（3）建立動態(tài)機(jī)制，定期分析整改。各責(zé)任部門每月牽頭對全區(qū)范圍內(nèi)，本專業(yè)條線的降本增效重點(diǎn)舉措落實(shí)情況、重點(diǎn)成本標(biāo)桿完成情況、主要短板問題解決進(jìn)展等進(jìn)行動態(tài)跟蹤，并于每月10日前反饋至財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部在月度經(jīng)營分析會上對標(biāo)桿指標(biāo)的完成情況，以及對標(biāo)差異進(jìn)行分析、展示，并提出下一階段整改工作要求。

2.3 實(shí)施價(jià)值鏈管理，細(xì)化用戶維度效益評估

市場類營銷資源的投放主要通過營銷案實(shí)施，一個地市級營銷案涉及幾百萬移動用戶，營銷案最長周期可達(dá)36個月。對營銷案的設(shè)計(jì)和與之相配比的資源，從市場層面、產(chǎn)品層面和用戶層面進(jìn)行多維度資源投入效益評估是實(shí)現(xiàn)營銷成本精細(xì)化管理的關(guān)鍵。

檢查發(fā)現(xiàn)，個別用戶重復(fù)享受集團(tuán)市場統(tǒng)付返還優(yōu)惠和大眾市場的營銷案折扣優(yōu)惠，回報(bào)比例超過100%，導(dǎo)致沉淀大量話費(fèi)余額，公司浪費(fèi)了資源，用戶也沒有更強(qiáng)感知。另外，營銷案評估都是在營銷案實(shí)施一段時(shí)間后進(jìn)行的后評估，缺乏前置性考慮和測算，對參與營銷活動的目標(biāo)用戶的選擇設(shè)置方面，各產(chǎn)品經(jīng)理存在各自為政的情況，沒有經(jīng)過交叉去重或合理設(shè)置優(yōu)先級，事后評估發(fā)現(xiàn)問題時(shí)往往已經(jīng)發(fā)生了損失，無法挽回。為此，2020年公司財(cái)務(wù)部牽頭，由市場部、政企部產(chǎn)品經(jīng)理和IT部門項(xiàng)目經(jīng)理組成跨部門虛擬團(tuán)隊(duì)，對營銷案如何進(jìn)行事前、事中和事后進(jìn)行全流程管理和評價(jià)進(jìn)行專項(xiàng)課題研究[4]。

（1）優(yōu)化營銷案反饋機(jī)制，強(qiáng)化雙向及時(shí)溝通及效果改善。利用營銷案精準(zhǔn)實(shí)施監(jiān)控體系建設(shè)契機(jī)，優(yōu)化營銷案反饋機(jī)制，由財(cái)務(wù)部定期提取異常營銷案明細(xì)發(fā)送至相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行原因分析反饋及調(diào)整，對于違規(guī)辦理導(dǎo)致異常的及時(shí)核實(shí)整改。財(cái)務(wù)部與產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行雙向溝通確認(rèn)，確定原因分析及調(diào)整結(jié)果后，發(fā)送公司領(lǐng)導(dǎo)審閱。新模式下的反饋機(jī)制建立后，財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部門充分聯(lián)動，有效及時(shí)管控營銷案健康運(yùn)營。

（2）搭建營銷案日監(jiān)控體系，有效前移管控工作和及時(shí)止損。從用戶維度出發(fā)，設(shè)置公式測算單用戶參加營銷案前后價(jià)值變動情況，對折后價(jià)值下降的營銷案明細(xì)觸發(fā)預(yù)警機(jī)制，對價(jià)值下降的用戶自動匹配各類分析維度信息，供產(chǎn)品經(jīng)理快速定位原因及決策調(diào)整，提升產(chǎn)品經(jīng)理反饋效率及營銷案改善效果及時(shí)性。

3 戰(zhàn)略成本管理取得的成效

3.1 全面預(yù)算管理促進(jìn)戰(zhàn)略成本分解落地

中國移動全面預(yù)算管理體系的實(shí)施和優(yōu)化，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層細(xì)化至收入、成本類指標(biāo)和數(shù)值。財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)部門聯(lián)動建立監(jiān)控模型，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，跨部門的全面預(yù)算管理小組使得全面預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)部一個部門的事，而是整個公司的事，形成公司內(nèi)部良好的財(cái)務(wù)文化。

中國移動提升公司管理層決策的有用性和及時(shí)性。根據(jù)市場競爭對手變動和業(yè)務(wù)重心調(diào)整，利用滾動測算模型，可以隨時(shí)測算收支效益、分市場、分產(chǎn)品盈利情況，為公司管理層決策提供及時(shí)有效的工具;有利于公司管理層全面了解投資項(xiàng)目、營運(yùn)項(xiàng)目的預(yù)算、質(zhì)量和進(jìn)度情況，通過各種戰(zhàn)略成本動因的測算、識別、評價(jià)和應(yīng)對，為企業(yè)管理層對公司可持續(xù)發(fā)展所做決策提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)保障。

3.2 目標(biāo)成本法及成本標(biāo)桿管理應(yīng)用前后對比

自2019年以來，中國移動在全體員工中宣貫降本增效并鼓勵全員參與其中，強(qiáng)化省份、地市之間的數(shù)據(jù)對標(biāo)和交流學(xué)習(xí)，將先進(jìn)的成本管控實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分享，有效地促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部比學(xué)爭先良好氛圍的形成。

從直接效果看，網(wǎng)絡(luò)類剛性成本的增長得到了有效控制。以電費(fèi)管控為例，通過對高價(jià)站點(diǎn)談判、轉(zhuǎn)供電基站改成直供電、遠(yuǎn)程智能電表對異常電量預(yù)警和對低使用基站分時(shí)段分場景關(guān)斷電等降本增效措施，實(shí)施1年后每載頻網(wǎng)絡(luò)電費(fèi)由2 461元降低至2 056元，轉(zhuǎn)供電基站占所有基站的比例由42%降低至33%，僅無錫移動2020年電費(fèi)總額較2019年就壓降近1 500萬元。

集團(tuán)公司通過“開源節(jié)流? 降本增效”微信公眾號，分享“打榜賽”團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。截至2020年11月13日，2020年打榜題目相關(guān)文章已累計(jì)發(fā)布148篇，閱讀量達(dá)11萬次，分享超過7 000次。各單位圍繞115個“業(yè)財(cái)融合專項(xiàng)攻堅(jiān)活動”，貫通業(yè)務(wù)前、中、后端全流程，實(shí)現(xiàn)省、市、縣全方位聯(lián)動，助力實(shí)現(xiàn)降本增效數(shù)十億元。

3.3 價(jià)值鏈管理對資源投入效能提升的效果

（1）有效提升資源投入效益，充分壓降低效、無效營銷活動。通過大數(shù)據(jù)平臺將財(cái)務(wù)監(jiān)控視角前移，實(shí)時(shí)介入，及時(shí)糾偏，管控負(fù)價(jià)值活動，監(jiān)控分析資源投入產(chǎn)出比低的營銷活動，提升營銷資源投入有效性，從而提升資源配置效益。2019年，無錫移動累計(jì)折讓率下降4個百分點(diǎn)，折讓資源投入效益位居全省第一。

（2）營銷效率顯著提升，移動市場收入累計(jì)同比增幅全省領(lǐng)先。從用戶維度分析營銷活動的目標(biāo)庫，可以打破各個產(chǎn)品線條的壁壘，減少各產(chǎn)品經(jīng)理各自為政，簡單疊加優(yōu)惠活動，促進(jìn)營銷目標(biāo)庫精準(zhǔn)度不斷提升，各項(xiàng)營銷活動以“折后ARPU不下降”為前提開展。大眾市場2019年收入累計(jì)同比，無錫移動增幅達(dá)4.4%，位居全省第一。

（3）精簡營銷方案后，間接對社會渠道酬金起到一定壓降作用。營銷案辦理規(guī)范及精準(zhǔn)目標(biāo)庫后，間接控制社會渠道的營銷推廣向高效益營銷活動方向轉(zhuǎn)變，對社會渠道酬金也有一定壓降作用，2019年無錫移動壓降酬金近2 100萬元。

（4）強(qiáng)化了效益意識，營銷團(tuán)隊(duì)綜合能力有所提升。團(tuán)隊(duì)解決問題的能力提升，產(chǎn)品經(jīng)理營銷策劃時(shí)考慮更周全，進(jìn)一步優(yōu)化商業(yè)計(jì)劃書的擬定，對營銷案效益形成事前測算、事中監(jiān)控糾偏和事后評估復(fù)盤的一體化模型，對公司的價(jià)值增值和可持續(xù)發(fā)展起到積極保障作用。

4 戰(zhàn)略成本管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

4.1 戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用的基本條件及關(guān)鍵要素

戰(zhàn)略成本管理實(shí)施首先需要公司有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，梳理公司的組織架構(gòu)，明確各部門的責(zé)權(quán)利，制定成合理量化考核指標(biāo)，并通過財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和跟蹤通報(bào)分析。采取的主要措施為：優(yōu)化年度預(yù)算編制體系，制訂準(zhǔn)確的目標(biāo)成本;完善成本績效考核，將降本增效理念貫穿到全員的生產(chǎn)行動中;強(qiáng)化責(zé)任部門歸口管理，對資源進(jìn)行統(tǒng)籌管理和動態(tài)回收;動態(tài)跟蹤成本效益，通過月度分析會和預(yù)算會與各部門溝通反饋成本進(jìn)度，通過標(biāo)桿體系管理分析成本效益在同級別省份、地市的差異，促進(jìn)對標(biāo)提升弱項(xiàng)。各部門各司其職，業(yè)財(cái)融合促進(jìn)項(xiàng)目順利推進(jìn)。

戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用的關(guān)鍵在于公司治理層的理解和支持。戰(zhàn)略成本是事關(guān)全局、系統(tǒng)化的管理流程，需要協(xié)調(diào)各方力量，需要有大局意識和管控能力。各級管理人員作為戰(zhàn)略成本的執(zhí)行者，需要通過充分宣貫理解公司戰(zhàn)略意圖和個人工作清單，要有良好的績效激勵措施，充分調(diào)動員工工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值[5]。

4.2 對改進(jìn)戰(zhàn)略成本應(yīng)用效果的思考

在執(zhí)行過程中，中國移動充分利用信息化手段加強(qiáng)用戶數(shù)據(jù)的標(biāo)簽管理和定位，強(qiáng)化數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)糾偏和業(yè)務(wù)的閉環(huán)管理，提升營銷資源投入的精準(zhǔn)性，在中高端用戶保有和用戶整體獲利能力等方面都有明顯改善，助力于公司“高質(zhì)量發(fā)展”的經(jīng)營理念。

成本動因的分析和判定戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用的難點(diǎn)，需要各部門在執(zhí)行過程中反復(fù)協(xié)調(diào)溝通，不斷完善公司的目標(biāo)成本管理體系。首先要健全并完善公司的全面預(yù)算管理體系，通過制定準(zhǔn)確的標(biāo)桿成本、完善成本績效考核、明確責(zé)任部門、從戰(zhàn)略角度優(yōu)化目標(biāo)成本、建立標(biāo)桿成本數(shù)據(jù)庫對標(biāo)提升，對重點(diǎn)成本項(xiàng)目進(jìn)行價(jià)值鏈分析，提升指標(biāo)體系的實(shí)用性、指導(dǎo)性。

應(yīng)用戰(zhàn)略成本需要企業(yè)對于組織架構(gòu)進(jìn)行重新梳理，對各部門的責(zé)權(quán)利進(jìn)行重新審視，營銷中心不能僅僅考核收入而不關(guān)注成本資源的投入，對于其可控成本也要納入考核指標(biāo)，促進(jìn)資源優(yōu)化管理。職能管理部門要有一定比重績效與業(yè)務(wù)發(fā)展掛鉤，營造全公司共同為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奮斗的良好局面。

5 結(jié)語

大中型企業(yè)在市場拓展和收入增長發(fā)展到成熟期后，都會面臨降本增效、強(qiáng)化精細(xì)化管理這類相似的問題和困境。對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言，存在部分營銷案資源過度投入或用戶重復(fù)優(yōu)惠等問題，可利用大數(shù)據(jù)模型強(qiáng)化事前測算分析，精準(zhǔn)用戶定位，從而降低獲客成本。標(biāo)桿值的應(yīng)用可參考體系的設(shè)置，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)選取重點(diǎn)管控成本項(xiàng)目，并層層細(xì)化指標(biāo)項(xiàng)，從戰(zhàn)略層面細(xì)化到管理層面，再進(jìn)一步細(xì)化到執(zhí)行層面，讓每個員工參與目標(biāo)成本管理，讓每個員工知道本崗位成本管理的目標(biāo)值。中國移動在實(shí)踐運(yùn)營過程中提煉的經(jīng)驗(yàn)，對于通信行業(yè)乃至互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)均有參考使用價(jià)值，且易于復(fù)制、推廣，符合當(dāng)前國家提出的高質(zhì)量發(fā)展要求，可促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[4]張佳琦.基于財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新分析[J].商展經(jīng)濟(jì)，2021，（3）：70-72.

[5]王宗榮.L市郵政公司基于平衡計(jì)分卡的“5555”績效管理模式應(yīng)用[J].財(cái)務(wù)與會計(jì)，2020，（24）：76-78

收稿日期：2021-12-02

作者簡介：

路娟，女，1982年生，碩士研究生，會計(jì)師，高級管理會計(jì)師，主要研究方向：會計(jì)實(shí)務(wù)、管理會計(jì)、業(yè)財(cái)融合。