學校中層管理者要具備“五項智慧”

摘 要：一所學校工作的得與失，固然取決于學校高層管理者的智慧與胸襟，但一定程度上，中層管理者的智慧與胸襟也在影響著學校的高質量發展。學校中層管理者要加強角色管理，努力修煉向上管理、團隊管理、向下管理、向內管理和橫向管理的智慧。

關鍵詞：學校中層管理者；角色管理；管理智慧

有人把學校中層管理者比作“夾心”：對上，他們受命于校長和其他校級領導；對下，要向普通教師傳達各類信息。如何尋找發揮自我所長以及使管理輻射效應最大化的平衡點？如何為師生和學校提供有力的支持及服務？學校中層管理者處在聯系上下、落實工作的重要位置，為履行好職責，必須要努力增長智慧，提高工作效益。

一、向上管理的智慧

當下，大規模學校既有條塊管理又有垂直管理。作為部門管理的負責人，中層管理者如果不能清醒地看到垂直管理與條塊管理可能存在的種種矛盾，那么就有可能被邊緣化。例如，從管理體制上講，學校的課務安排應該是教務部門的職責，年級部的責任是根據教務部門的安排，協調和處理年級的日常教學管理工作。如果從民主管理的視角考慮，教務處在考慮課務安排時，要充分聽取年級部的意見，甚至可以考慮將各年級主任、年級部骨干教師召集在一起，面對面征求意見，共同協商。在此基礎上，教務處拿出一個初步的課務安排意見送給分管校長審核，然后提交學校行政辦公會議討論。

中層管理者有時會有這樣的困惑：為什么自己勤懇工作，卻得不到領導的青睞？問題可能出在這樣幾個方面：一是不自信，沒有底氣，沒有主見，沒能拿出一個讓各方面都接受的工作方案；二是不知道如何向上管理，沒能在開學前或一項工作實施前主動向主管領導請示匯報。中層管理者必須認識到，請示和匯報本身就是管理工作的一部分；在某項工作開展之前拿出預案是自己的職責所在，盡管這個預案最終可能會被否定，但不能因此而不拿預案；既然已經在中層管理崗位上，那就要加強學習，不懂就問，而請示和匯報就是學習的一種方式。通過請示匯報實現向上管理，是學校中層管理者由外行走向內行的重要途徑之一。

學校中層管理者的智慧之一，就是在可為與不可為中進行理智權衡與選擇，不越位，也不放棄。而要做到這一點，就要學會向上管理，其重要的原則就是及時請示匯報。

二、團隊管理的智慧

任何一項工作絕不可能靠一個人就能做好，而中層管理者需要修煉團隊管理的智慧，充分調動部門中每一位成員的積極性，鼓勵和支持他們發揮自己的聰明才智，盡心盡力做好本職工作。中層管理者要看到每一位成員與眾不同的才華，一方面給予必要的指導與幫助，另一方面要充分相信他們各自的潛力。橋水基金創始人瑞·達利歐在《原則》一書中說道：“你給人的最大禮物是獲得成功的力量。要給人奮斗機會，而不是給他們所渴求的東西，這會使他們變得更強。”作為中層管理者，不僅要學會放權，更要心胸豁達，以誠待人，幫助別人成長。

當中層管理者在崗位上不斷成長時，他的同事以及所領導的教職員工也在成長，這才是正常現象。所以，凡事要換位思考，站在對方的立場上考慮工作安排、利益得失。譬如，在榮譽、獎勵面前，要主動考慮那些為本部門工作作出特殊貢獻的人，有時還要替他們在主管領導甚至校長那里據理力爭。同時，中層管理者也要認識到，不僅要看到教職員工的優點，更要指出他們的缺點，讓他們改進。只不過人們一般聽不進批評的話。

正因為如此，批評與建議、指導最好同時進行，但要注意場合，一般情況下最好采取私下交流的方式。心理學研究表明，最有力度的個人轉變來自一個人再也不想經歷由錯誤所造成的痛苦。一個團隊，一團和氣、相互恭維是走不遠的。對關鍵時刻的原則性問題遷就不得，遷就的結果必然導致團隊工作效率低下，甚至人心渙散。營造團隊和諧共進的氛圍，時刻考驗著每一位中層管理者的智慧。

三、向下管理的智慧

學校中層管理者的主要工作自然是帶領本部門做好各項具體工作。例如，在不同的學校行政架構中，教師培訓都由專門的教師培訓部門負責，有的由教科室主導，有的由教務處主導。作為專門負責教師培訓的部門，姑且不論如何協調與其他部門的關系，但就怎么組織教師學習來說，則需要部門的主要管理者給出具體的、有效的策略。

譬如，學校普遍進行的“同課異構”，每一次活動的具體目標與任務要明確，可以是教學目標的設定與達成、教學策略與方法的選擇、教學流程的梳理，甚至可以是教材內容、例題、作業的選擇以及板書的設計等一個個教學基本功的夯實。作為具體負責這項工作的中層管理者，要清楚“管理就是教人做事”，要對具體負責落實的人講清楚怎么去做。

沃頓商學院教授喬納·伯杰說：“人們都在說集體的智慧，但只有當每個人都貢獻出自己的信息時，集體才是明智的。將這些信息拼在一起后，集體決策才會比任何個人決策都好。”為了讓每個人都貢獻出自己的力量，部門管理者就要采取積極的措施去了解下屬，幫助他們發掘并發揮自身潛力；要以身示范，為他們提供可資參考的范本，而不是僅提供一份通知，讓師生摸著石頭過河；要創造機會讓每一位教師融入具體真實的環境，在更為廣闊的空間里展示自己的才華。

向下管理更要以人為本，以人為本的管理者是有親和力的管理者。親和力需要管理者換位思考，而有效的換位思考，是建立在與下屬良好的聯系中的。比如，經常到師生中走一走，同他們親切交流，聽聽對方的意見，談談自己的動機，說不定就達成了某種共識。非管理者與管理者的視角可能很少在同一個維度上，想要達成管理目標，不是讓非管理者跟上管理者的節奏，而是管理者要跟上非管理者的節奏。同時，向下管理還要注意以下幾點：尊重每一位教師的專業；優化人員組合；重視質量監控；強化技術指導；維護各方面的工作熱情。

四、向內管理的智慧

向內管理，字面上是眼睛向內，與前面所述的營造團隊氛圍與向下管理雖有相同之處，但更多關注的是部門的工作目標與運作規律，重點是如何在以人為本的理念下調動所有人的積極性，按基本規范辦事，研究如何在工作進程中找到更合理、更科學、更有效的做事方法，提高工作效率。從這個角度看，向內管理的關鍵有三點：一是挖掘內部的潛力，變粗放管理為精細管理，辦任何事情都應力求精益求精；二是按制度辦事，用制度管人，防止辦事用人的隨意性；三是將合適的人放在合適的位置上，在具體的工作中發現和培養人才。

但是，這里討論的向內管理，主要從管理者自身出發，換個說法就是自我管理。一個成功的管理者，必須是一個成功的自我管理者。管好自己是管理的起點，當然，管好下屬及團隊是管理的重點。自我管理的基礎是努力讓自己成為本部門、本條塊工作目標、內容及運作方式的行家里手，關鍵是情緒管理。有良好情緒管理能力的管理者總是能夠處事不慌，無論遇到什么困難總能鎮定自若、沉著應對，憑借自己的管理機智化劣勢為優勢，轉危機為機會。

良好的情緒管理能力是領導者重要的意志品質。但是，積極情緒并非獲得圓滿人生的萬能藥。管理者總希望下屬的情緒能積極一些，卻無視這樣的現實：有時候幸福快樂的感覺反而會拖累人們，而一些消極狀態卻有可能帶來更好的結果。對于一些人來說，人生不如意之事十有八九；而另一些人則認為，世事皆可樂，沒有什么值得傷心的。所以，管理者不能只追求快樂或者痛苦，而應兼收并蓄，通過合理地切換情緒，達成平衡而穩定的圓滿之境。簡單來說，那些最健康和最成功的人，往往是能以平常心對待積極情緒和消極情緒的人。他們能運用好全部的心理天賦，可以從任何情緒里汲取力量。

五、橫向管理的智慧

一所學校的內部行政管理架構無論怎樣組合，不外乎人事、行政、政教、教學、研究、后勤這幾個板塊。一個有智慧的中層管理者，在理解和踐行向上管理與團隊氛圍營造的智慧時，必須重視橫向管理。橫向管理既包括對本部門同事的管理，又包括對同級其他部門人員及事務的管理。這里更多指向對同級其他部門人員及事務的管理，也可以理解為與同級部門的協作互助。

領導下級相對容易，“領導”上司有一定難度，領導同級則是一個巨大的挑戰：大家平級，各行其是，各盡其職，憑什么可以“跨界”？具備全方位管理智慧的中層管理者不僅能恰到好處地指導下屬開展工作，與下屬共同進步；而且能理智地“領導”上司，恰如其分地給上司出謀劃策；還能充分利用各種機會，與同級部門的管理者共同謀劃工作路徑。

橫向管理的一個很重要的內容，就是要及時止損。例如，大規模學校普遍推行的年級部制，在一定程度上架空了副校長和中層管理部門的管理職能，有意無意地制造了年級部與中層各管理部門及相關分管校長之間的矛盾。年級部負責制管理模式的特點就是一個年級除了學校重大決策，譬如辦學方向、校園建設等，其他方面的權力是遠遠超過一個具體的中層職能部門的。但是，正常的情況下，年級部只不過是職能部門管理要求的綜合執行者。面對這種不正常的“常態”，中層管理者一定要認識到，在本部門的職能發揮上，必須抓住一切機會公開發問或發表意見，要將本部門的領導力擴展到各個年級。這就是作為中層管理者的執行力，在部門設置沖突中表現出來的積極的、主動的、合情合理的、有意識的行動。美國著名管理學家托馬斯·彼得有言：“一個合格的戰略，如果沒有有效的執行，會導致整個戰略的失敗；有效的執行不僅可以保證一個適合的戰略成功，而且還可以挽救一個不適合的戰略，或者減少損失。”

鄭杰老師在《忠告中層——給學校中層管理者的47封信》一書中說：“中層管理者，代表學校出現在教師面前，在下屬面前的角色應該是管理者、領導者，應該是游戲規則的制定者和維護者，日常的主要工作就是計劃、組織、協調、控制，通過他人來達成組織目標。”角色管理是中層管理者需要面對的第一個重要問題，也是上任后的第一項修煉。中層管理者擁有了向上管理、營造團隊氛圍、向下管理、向內管理和橫向管理的智慧，也就向成功邁出了第一步。

（凌宗偉，特級教師，江蘇省南通市通州區教師發展中心，郵編：226399）