基于價值最大化的工業企業成本管理框架探索

摘要：通過分析G公司成本管理現狀，從職責、體系、環節、數據4個維度對成本管理情況進行評估，從公司內部價值鏈的角度，提出以企業價值最大化為目標，探索構建“三大核心價值目標”“三層戰略成本管理職責架構”“四大實務要求”“三大支撐體系”的“3343成本管理框架”，提升成本對公司戰略的支持度。

關鍵詞：企業價值最大化;成本;框架

0引言

1985年，奧列夫·威廉姆斯提出企業是利益相關者的共同治理體系后，企業價值最大化成了財務管理的主要目標[1]。美國學者邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中提出：“企業創造的價值不僅來自生產環節，而是由一系列的生產經營活動共同創造的，具體包括研發、設計、采購、生產、營銷、配送和售后服務等環節，企業作為這些活動的集合體可以用一個價值鏈表示[2]”。麥格福格將價值鏈管理定義為運用專業的方法對價值鏈中的各個環節所具備的價值與成本進行分析和控制，從而提高企業利潤水平[3]。

企業價值最大化可以通過企業價值鏈最大化得以實現，企業價值鏈可區分為橫向、縱向價值鏈，內、外部價值鏈。本文從內部價值鏈的角度，結合G公司的實際，以實現企業價值最大化為目標，探討工業企業成本管理框架。

1G公司的成本管理現狀分析

G公司為卷煙生產企業，“十三五”期間，G公司提出“1361發展戰略”——“一個工作統領”“三大工程”“六大特色”“一百萬箱A品牌”和“353工作部署”（“三個體系”“五個升級”“三個能力”）。經過5年發展，G公司的生產工藝、技術裝備水平達到國內一流水平，主要品牌A，名列行業百牌號名錄，為行業重點發展品牌。

經過努力，G公司取得了跨越式的發展，但與同行業相比，還存在一定的不足，在成本管理方面主要體現在：第一，生產計劃指標總量規模小，成本未形成規模效益;第二，特色化的品牌發展戰略導致與品牌特色相關的生產成本居高不下;第三，品牌核心競爭力較弱，新品研發后勁不足;第四，區外市場份額低，市場開拓力度不斷加大，導致營銷成本增加。公司成本管理面狹窄，側重于生產車間成本管控，忽視公司整體成本最優化。

如何進一步提升成本對公司戰略的支持度，從內部挖掘效益，優化公司內部價值鏈，實現企業價值最大化，成為G公司“十四五”期間重點工作之一。

2基于企業價值最大化管理目標的必要性

2.1公司戰略目標的選擇

2021年，公司緊跟國家及行業高質量發展主題，提出“十四五”期間以“價值”為根基，以“堅持創新驅動，聚焦價值創造，增強內生動力”的公司發展戰略，緊緊圍繞“價值創造”制定成本管理框架。一方面，要從“價值”視角看待整個公司經營和管理，公司的生產、供應、銷售、財務都是圍繞價值戰略展開的職能活動;另一方面，強調系統性視角和理念，以價值為基礎，立足于企業的價值創造和價值增長，強調將價值管理的方法引入管理的各個環節[4]。

2.2提升公司整體價值有效的途徑

以價值最大化為目標，對公司價值鏈進行全面梳理、分析，區分出重點增值的價值流，以制度、標準有效管控冗余成本和不增值的作業，從而突出、優化增值作業，促進企業資源配置更加科學合理，形成內部合力，實現企業作業鏈高效，合理、資產結構進一步優化，有效提升企業競爭力[5]。

3G公司成本管理現狀評估

從職責、體系、環節、數據4個維度對公司的成本管理現狀進行評估。

3.1成本管理職責維度

成本管理職責維度主要評估組織機構設置及人員能力對成本管理工作的支持度，是成本管理的基石。主要從兩個方面加以考慮：一是決策層組織架構方面，評估公司成本管理決策層的組織架構設置是否合理;二是執行層職責分工方面，評估公司成本管理執行層的職責分工設置是否合理，執行是否有效。

3.2目標成本管控體系維度

目標成本管控體系維度主要評估成本管理體系是否符合公司戰略目標體系、成本管理體系運行是否有效，是保障成本管理模式穩定有序運行的根本。主要從3個方面加以考慮：一是目標設置方面，評估成本管理體系是否建立明確目標，是否符合公司戰略目標體系;二是執行與反饋機制方面，評估公司在成本管理實施中，成本管理執行時遵循的管控與反饋機制是否有效;三是考核與獎懲機制，評估公司是否針對成本管理，制定合理的考核與獎懲機制，有效確保執行效果。

3.3業務環節成本管控維度

業務環節成本管控維度主要評估成本管理各項管控措施的有效性，是成本價值創造的具體表現。主要從兩個方面加以考慮：一是從研發、采購、生產、銷售、物流、資本性支出6個業務環節評估主要業務環節是否圍繞核心產品及服務的價值創造;二是從成本費用核算與分析方面評估會計核算的真實、準確、及時性。

3.4數據維度

數據維度主要從信息系統與數據方面，評估對成本管理工作信息化要求的滿足程度，數據獲取的及時性、有效性、可用性，為成本管理工作的重要配套要素。

經評估，G公司成本管理的問題集中在戰略支持度不足、質量管控不到位、減少浪費深度不夠3個方面。

（1）戰略支持度不足主要體現在：成本目標設置以“自下而上”為主，“自上而下”管控不足，公司戰略貫徹到成本目標設置的程度有限，未能充分支撐品牌構建。

（2）質量管控不到位主要體現在：未確立戰略成本管理小組運行機制和專業成本管理隊伍，成本管理制度亟待完善、成本管理文化宣貫仍需提高，未能最大限度地減少流程變動來提高成本管理質量及產品質量，改進成本管理過程。

（3）減少浪費深度不夠主要體現在：成本核算精細度不足，未精細到具體投入活動、產品的投入產出比，限制了生產經營分析及成本分析的準確性和深度，未能完全保證成本費用支出可深入追溯的要求，未對產品全生命周期進行成本精益管理，未能有效保留最具價值的產品和流程。

4聚焦價值，構建“3343”戰略成本管理框架

基于成本現狀評估情況，G公司打造基于企業價值最大化的“3343戰略成本管理框架”，即“三大核心價值目標”“三層戰略成本管理職責架構”“四大實務要求”及“三大支撐體系”，見圖1。

4.1“三大核心價值目標”

邊際效益最大化、保證質量和減少浪費為G公司“三大核心價值目標”，綜合考慮公司價值鏈各環節的價值貢獻、成本動因，以及在公司本、稅收、利潤結構的基礎上，關注投入產出效益，明確各品牌產品的邊際貢獻總量最大化是公司所有工作共同追求的目標。以保證質量、消除浪費、創造價值、持續改進為指導，有效運用精益管理方法，全面優化流程和標準，提升成本管理水平。

4.1.1邊際效益最大化

邊際效益最大化要求公司聚焦資源提升產出，定期分析各產品牌號邊際貢獻情況，從而實現在資源約束下全價值鏈有效產出最大化。各品牌產品的邊際貢獻總量最大化是公司所有工作共同追求的目標，單個品牌產品的邊際貢獻是衡量產品組合的效益和對產品進行評價的重要標志。

4.1.2保證質量

保證質量要求在戰略成本管控的同時，應注重質量成本，避免出現造成產品管理質量減損問題。為了節約某業務環節成本，可能會對后續工作流程造成較大的負面影響，例如因質量問題產生的不合格產品的返工成本退貨成本。因此，公司生產過程中應在保證質量的前提下降低成本，不斷提升質量保障能力，實現公司高質量發展。

4.1.3減少浪費

減少浪費要求戰略成本管理應以精益思想為指導，強調各環節創造價值活動有效連接。首先需要識別有價值的產品;其次識別生產該產品過程中和價值創造相關的活動;最后去除沒有價值的產品和縮減不創造價值的流程。通過持續減少、消除浪費和不增值作業的方式降低公司的運行成本，增強公司的競爭力。

4.2“三層戰略成本管理職責架構”

從決策層、組織層和執行層構建“三層戰略成本管理職責架構”。

4.2.1決策層

決策層是戰略成本管理工作最高層級決策者，其工作目標是進行成本管理工作的協調、決策及審議戰略成本管理重點工作成果，保證戰略成本管理目標的實現。主要協助公司領導層制定戰略成本管理總目標及階段性工作目標，協調各項成本管理工作，推進實施戰略成本管理;審議戰略成本管理重點工作、成果、優化措施、制度標準等。

4.2.2組織層

組織層是戰略成本管理工作的組織者和監督者，一般由財務管理部及企業管理部共同負責，其工作目標是根據戰略成本管理實務體系組織推進成本管理工作及考核評價戰略成本管理情況。主要負責將公司成本管理總目標及階段性工作目標轉化為年度預算管控目標，通過定額管理、績效考核等方式“自上而下”“自下而上”“上下結合”保障公司年度預算管理目標的實現。

4.2.3執行層

執行層為各專業成本管理小組，由相關業務部門人員組成。其工作目標是在成本管理各業務領域進行費用管控和成本精益化改進，提高成本效益，完成年度成本管理目標。其主要職責是負責結合業務實際提出定額標準;定期對成本管理流程進行梳理、優化;建立重點產品效益、營銷效益、經營投入產出效益、資產投入效益、投資收益等分析模型，運用并優化模型，不斷提升數據采集的精度等。

4.3“四大實務要求”

“四大實務要求”指的是目標成本管控、過程精益管控、考核與激勵、分析改善效益。

4.3.1目標成本管控

目標成本管控主要通過做實定額管理，業務、預算一體化的全面預算管理體系從成本端促進公司戰略目標實現。

1.定額管理

定額管理包含定額標準體系構建和定額標準運用。定額標準體系可結合公司各項管理基礎，由少到多、由淺入深、由精到細，逐步構建成本定額管理、人力資源管理、生產精益管理、采購管理，工程項目管理等方面的定額管理標準，并不斷通過指標橫向對比，引導各定額標準歸口管理部門查找差距、分析原因，強化過程管控，實現成本費用管控能力提高、資產資源優化配置的目的。

2.業務、預算一體化的全面預算管理體系

預算編制突出業務導向，以業務計劃支撐預算編制，以預算執行評價促進業務開展，實現公司全價值鏈管理。預算實施和控制由傳統預算控制強調“有預算開支，無預算不開支”轉為對業務計劃預算執行率的管控。績效考核與優化由對預算執行率的考核轉為業務計劃執行率的考核。預算管理由簡純的預算總額管控轉為業務預算一體化管理的管理模式，實現通過預算定額不斷優化公司資源配置，強化業務計劃立項評審、執行、績效考核來引導業務部門合理使用公司資源的管理目的。

4.3.2過程精益管控

過程精益管控主要通過3個方面實現：第一，強化產品全生命周期成本管理，獲取成本發生全過程數據記錄，促使成本費用支出合規透明;第二，定期對成本流程進行梳理評估，分析不同價值活動成本之間的聯動關系，識別流程中影響成本效率的關鍵瓶頸，提高成本管理效率;第三，不斷優化增值成本管理流程，精簡非增值作業，實現公司內部成本價值最大化。

4.3.3考核與激勵

考核與激勵通過建立精益成本激勵機制，對部門精益成本目標完成情況進行跟蹤、記錄和考評，以充分激發“精益管理、節約成本、人人有責”的意識，持續增強公司精益成本管理的內生動力進而保障目標落地。

4.3.4分析改善效益

分析改善效益主要通過構建重點產品效益、營銷效益、經營投入產出效益、資產投入效益、投資收益等分析模型，對公司生產經營決策進行經濟效益評價，并根據實際情況定期修正。同時通過模型進行分析，客觀評價成本管理效益，揭示成本管理問題并進行效益改善，而從不斷改善成本管控工作，保障改善效益具體目標落地。

4.4“三大支撐體系”

“三大支撐體系”指的是系統支持、人才培養和制度建設。

4.4.1系統支持

構建業財一體化的成本管理系統，不斷提升業務數據顆粒度和精確度，提高與成本管理流程和管控力度的匹配度，通過大數據基礎平臺的建立和大數據分析應用平臺的研發，基于公司大數據，借助模型和算法進行數據洞察，借助數據洞察驅動成本管理流程優化，不斷提升生產經營管理水平[6]。

4.4.2人才培養

通過選拔任用具有扎實業務知識和專業技能、先進戰略觀念的業財融合的復合型成本管理人才，不斷提升人才軟實力。

4.4.3制度建設

通過宣貫戰略成本、精益成本思想，保障公司成本管理理念樹立順利落地。通過制度建設工作，以企業價值最大化為目標的公司成本管理框架以制度的形式得以制定、宣傳、運行、優化，戰略成本管理先進理念得以落地，逐步提升公司整體管控水平。

5結語

在高質量發展的大潮下，公司的成本競爭力終將會成為核心競爭力，舍棄狹隘的成本理念，從價值最大化的角度出發，構建符合公司性質、經營特色的成本管理框架，進一步夯實基礎管理，將成為公司發展的不竭源泉。

參考文獻

[1]賈飛燕.基于企業理論演變的財務管理目標綜述及探究[J].現代經濟信息，2018（4）：205-207.

[2]黃錦堂.我國生產性服務業與制造業協調發展程度的地區差異研究[D].長沙：湖南大學，2011.

[3]陳紅妮.價值鏈視角下的G公司戰略成本管理研究[D].大連：大連理工大學，2020.

[4]張格領，陳志紅.蘇美達公司價值創造型財務管理案例研究[J].會計研究，2010（10）：62-66.

[5]朱宏偉.戰略管理會計的特點與方法[J].財經科學，1999（4）：96-98.

[6]劉梅玲，黃虎，佟成生，等.智能財務的基本框架與建設思路研究[J].會計研究，2020（3）：179-192.

收稿日期：2022-04-11

作者簡介：

黃莉，女，1976年生，碩士研究生，高級會計師，主要研究方向：成本管理。