基于財務共享的業財融合模式及其優化策略研究

唐丹凝 張怡嘉 王姍姍

摘要：我國集團企業財務共享服務發展迅速，但財務共享下業務與財務相分離的問題也日趨嚴峻，阻礙財務數字化進程。因此，建立行之有效的業財融合模式是大勢所趨。以國美集團為例，分析財務共享下業財融合模式存在的問題，探討其優化策略。研究發現：國美集團的業財融合模式存在業務流程不足、與企業發展戰略不匹配、業務部門與財務部門目標不同等問題;集團企業應當優化業務流程、加強該模式與發展戰略結合并完善融合管理體系。通過研究，拓展業財融合模式的研究視角，豐富財務共享服務的研究內容，以期為企業實施業財融合提供經驗借鑒，同時也推動我國企業高質量發展。

關鍵詞：財務共享;業財融合;國美集團;數字化轉型

0 引言

2017年，我國公共云計算市場總量超過40億元，表明我國大多數企業已具備財務共享技術基礎。隨著財務共享平臺廣泛應用于各大企業，財務共享下業務與財務相分離的問題日益突顯，阻礙了財務數字化進程。早在2016年6月，財政部就發布《管理會計基本指引》，明確企業應將業務流程嵌入管理會計，充分運用管理會計的相關理論和方法，支撐管理層結合企業戰略規劃和目標進行決策。然而，我國企業業財融合目前還處于試探期，許多傳統企業重視領導層的權威，財務部門與業務部門沒有形成良好溝通，傳統型財務人員缺乏技術操作能力，導致我國企業業財融合模式較單一。因此，建立更優的業財融合模式對提高企業業財一體化程度及財務數字化轉型至關重要。

國美集團是一家主要涉及家電零售行業的上市公司，致力于打造線上線下相結合的新零售模式，加快“家·生活”戰略進程。2015年，國美集團開始實施業財融合模式，這一過程中取得了一定成效，同時也存在一些問題。本文以國美集團為例，試圖回答以下3個問題：第一，國美集團業財融合模式具體如何實施？第二，國美集團業財融合存在哪些問題？第三，如何解決存在的問題？

1 文獻綜述

關于財務共享的研究，張倩和東野廣甜[1]認為，共享服務中心的構建能降低企業成本費用，在前期對企業運營狀況和盈利能力具有促進作用。Samuel Palmisano[2]指出，財務共享中心的建立可以優化組織程序，幫助企業優化內控體系。陳虎[3]研究發現，要在財務共享下對企業管理模式優化升級，并提出搭建全球財務共享中心。陳美冰[4]指出，財務共享中心在我國仍處于發展階段，相關制度尚不完善。顧全根[5]認為，公司應該根據管理目標和實際環境來設立財務中心，通過設定符合實際情況的戰略目標充分發揮財務共享價值。劉海英和李悅恩[6]指出，財務共享中心的建設可以加快企業核算效率，但是也會影響企業財務工作，降低員工工作積極性。

關于業財融合的研究，Michael Hammer[7]提出BPR理論，即業務流程再造理論，并將該理論應用到管理學科中，奠定了業財融合研究基礎。S Meral Cakici[8]通過構建一個動態的、具有普適性的均衡模型來研究業財融合模式在不同經濟環境中的作用，發現業財融合對企業經營發展有著積極影響。李聞一等[9]深入研究結構化信息系統，認為實施業財融合離不開計算機信息技術的支持。潘秀秀[10]認為，在數字化轉型背景下，必須推動業務和財務信息共享與協同運作。魯光戰和汪銳[11]研究發現，實施業財融合是財務實現轉型和價值管理的重要條件。葉康濤[12]指出，要從財務動因到業務動因的融合與連接來真正推動業財有機融合，推動企業業務發展，實現價值創造。

綜上所述，已有研究成果主要有：其一，隨著經濟社會發展，企業要創新管理模式，構建財務業務一體化流程;其二，實施財務共享模式下的業財融合可以為企業創造出更大價值，提升企業整體經濟效益;其三，業財融合人員、制度等方面存在問題，企業要思考如何更好地將企業的業務與財務進行融合，進一步完善管理體系。然而，已有研究大部分偏理論，沒有結合某個具體案例，導致這些研究成果很難廣泛實踐，也尚未有研究對業財融合模式的可行性進行深入探討，已有研究文獻很少將財務共享與業財融合模式二者結合起來探討。因此，本文以國美集團為案例，研究其財務共享平臺下業財融合模式的實施，并提出相應建議，為企業模式改革提供參考。

2 案例背景

2.1 基本情況

國美集團成立于1987年，是中國以家電零售為主的全國性連鎖企業。2004年8月，國美集團成功在香港聯合交易所上市。經過30多年的發展，國美集團已逐漸成長為一家大型現代化集團型企業，其運營狀況穩中有進，資本力量強大，有較強的整合能力，且堅持多元化發展。目前，國美集團業務主要涵蓋九大領域，包括零售、物流、電商、投資、金融、地產、醫藥健康、文化傳媒和高端俱樂部，旗下有國美電器控股有限公司、三聯商社、中關村科技等多家上市公司。2015年，國美集團開始實施業財融合模式。

隨著新冠肺炎疫情的暴發，國美集團業務受到較大影響。2020年上半年，國美集團銷售收入同比下滑44.44%，但下半年借助線上直播等方式獲得快速回升，與2019年同期基本持平。家電銷售行業受疫情影響較大，報告期內綜合毛利率約12.16%，對比2019年同期為17.91%。但隨著疫情逐步緩和及各地拉動消費舉措落地，集團綜合毛利率在下半年逐漸回升。2020年全年，國美集團銷售收入約441.19億元，與2019年相比下滑25.83%。

2.2 國美集團業財融合發展歷程

國美集團業財融合模式在2000年萌芽，2015年正式實施，至今該模式仍在不斷完善中。國美集團業財融合發展過程見表1。從表中可以看出，國美集團財務體系的發展共經歷了5個階段，目前正在向第六階段邁進，即由決策支持型財務體系向智慧型財務體系轉型。

2000年以前，國美集團還未形成業財融合理念。到2000年，集團業務量及業務范圍擴大，原有核算型財務體系無法滿足發展要求，業財融合理念逐漸萌芽。2010年，為適應線上線下并存的產品銷售模式，國美集團開始著手建立財務共享服務中心。2015年，國美集團開始實施業財融合模式，建立業務與財務相融合的分析預算型財務體系。2018年，國美集團正式啟動RPA（機器人流程自動化）財務機器人項目，企業財務體系開始從分析預算型財務體系向決策支持型財務體系轉型，業財一體化程度逐步提高。截至2020年6月，國美集團已實現116個RPA流程布局，財務人員由最初8 000人縮減至170人。業務體系數字化轉型推動財務數字化轉型進度，國美集團業財一體化程度不斷提高，業財融合模式不斷完善。

3 基于財務共享的業財融合模式問題分析

3.1 業務融合模式與企業發展戰略不匹配

國美集團2015—2020年凈利率及流動負債變化見表2。從表2可以看出，2017年以來，國美集團流動負債以每年約50億元的速度逐年遞增，營業收入則逐年遞減。經計算，國美集團營業凈利率已經連續5年為負，這在一定程度上是由國美集團戰略制定與調整不足所引發。

其一，國美集團“家·生活”戰略過于激進，沒有充分考慮市場環境等多方面因素。以“家·生活”戰略第二階段“進軍家裝行業”為例，國美集團提出將設計、材料、家居、施工4個平臺合一來解決家裝行業痛點的方式過于簡單。行業數字化要以行業特性為基礎，國美集團對家裝產業不夠了解，而其技術服務商“打扮家”缺乏資源整合基礎，與同行競爭者相比，并不具有優勢，僅厘清設計師、材料供應商、裝修公司、裝修工人等角色之間的關系就是一個難點。因此，2017年“家·生活”戰略實施以來，雖投入大量資金，但營業收入卻逐年下降，資產負債率節節攀升，集團債務償還能力較弱，財務風險較大，見圖1。

其二，國美集團戰略調整存在一定問題。以國美線上線下相結合的新零售模式為例，其線下平臺的理想化構架是打造線下門店網格化。新冠肺炎疫情在2019年年底暴發，線下實體店遭受巨大沖擊，但國美集團卻沒有放慢門店網格化進程，2020年線下門店總數達到3 421家，新開門店821家，線下門店總數與2019年同期相比增長31.58%，沒有因疫情調整原有戰略實施計劃，戰略實施節奏也未及時進行調整。因此，國美集團近幾年財務狀況越來越差，市場戰略轉型沒有取得預期成效，與業財融合模式不匹配。

3.2 業務部門與財務部門的目標不同

在國美集團業財融合的過程中，業務管理理念與財務管理理念不統一，關注點不相同，目標存在分歧。業務部門主要關注業務指標完成的情況，如與部門自身相關的業績，不會過于關注業務流程是否合規及將發生的投資成本和銷售費用;而財務部門更關注企業整體價值、業務在運作過程中所帶來的利潤及產生的費用。2個部門關注的目標不同，可能導致協作上產生問題。

國美集團2016—2020年營業收入和費用見表3、圖2。從表3可以看出，2016—2018年，當集團的營業收入下降時，費用仍在上升，2019年和2020年才有所下降。從圖2可以看出，2017—2020年，隨著營業收入的下降，集團各項費用的增速也有所下降，但費用的下降幅度明顯大于營業收入下降。

僅從數據角度很難解釋這一問題，然而了解實際業務情況后，就不難理解出現這一問題的原因。國美的銷售費用主要用于支付邀請家電行業的相關人士進行直播帶貨所產生的廣告費用及聯合多個平臺進行銷售所產生的費用。而對于財務人員來說，可能并不了解每項銷售業務的進展，不清楚項目需要在哪些地方花費多少，無法審核報銷票據金額是否真實。如果不了解業務情況，僅按照業務部門提報的金額進行報銷，就可能導致費用偏差。

3.3 業務流程存在不足

雖然財務共享平臺下的業財融合模式推動了國美集團進行業務流程再造，但該業務流程并不完善，在企業運營過程中仍然存在一些問題，需進一步改進。

其一，應付賬款流程存在不足。國美集團采用人工核對發票金額與入庫單，二者不一致時，需要投入大量人力獲取、整理、核對入庫單數量和發票單金額。此外，流程中缺乏應付賬款賬齡分析，若采購部門收到采購發票時未能及時報賬，則將由財務共享平臺的會計核算中心人員進行應付賬款賬齡分析，不利于提高會計賬務處理效率。

其二，應收賬款流程存在不足。一是在銷售過程中向外部單位提供返利優惠是較常見的營銷措施，但返利優惠先由營業部門進行人工審核，通過后再由財務共享平臺錄入財輔系統，處理效率較低;二是按照回款順序人工核銷財務共享平臺的發票信息，然后再核銷應收賬款，業務處理速度較慢;三是企業內部每季度的對賬流程缺少相應分析指標、流程跟蹤與問題反饋程序。

其三，費用報銷流程不足。一是為節省時間，各部門報賬人員平均每月約有75%的會計核算在每月下旬進行，報銷時間存在不均衡性，因此每月下旬財務人員工作量較大，不利于財務共享平臺日常運轉及業務部門與財務部門的協同工作;二是目前仍需業務經辦人自行判斷報銷費用類別，而這些經辦人大多并非專業財務人員，缺乏相關專業知識，因此在選擇費用類別時常常要咨詢財務人員，若出現類別判斷錯誤需返回更改，這無疑增加了潛在工作量，降低了業務處理速度;三是費用報銷過程涉及管理人員審批，若其未及時審批，財務共享平臺缺少費用報銷情況的分析流程，則費用報銷過程將中斷，同時，管理人員不能及時得到分析報告也會影響戰略調整的及時性。

4 基于財務共享的業財融合模式優化策略

4.1 提高業財融合與戰略結合度

財務共享平臺下業財融合的發展應全面深入實際業務，使其與企業發展戰略緊密結合，而企業發展戰略也要與企業實際情況相符。針對業財融合模式與企業發展戰略結合度不高問題，國美集團應積極調整企業發展戰略，增強穩健性。

一方面，應對結合與行業的差距和對市場的洞察來制訂戰略目標。由于集團線上線下雙線聯動發展模式起步晚，且錯失互聯網電商紅利期，與其他平臺存在較大差距，因此要找出這些差距并且加以改進，明確方向和目標，找到實現戰略的路徑并掌握推進節奏。

另一方面，要努力提升企業自身發展水平，例如在家裝行業，要進一步提高國美家居數字化技術。

4.2 完善集團業財融合管理體系

國美集團實行業財融合模式時，財務部門與業務部門管理理念不一致，各部門間溝通與交流較少，沒有形成全面融合的管理體系。因此，有必要根據當下實際情況完善財務和業務制度。在財務共享下實施業財融合模式須有效整合資源，集中管理業務和財務工作。在開展具體工作時，須建立健全業財融合管理制度，使之與財務共享中心管理制度相適應，同時開展集中化管理，優化業財融合工作流程，確保管理工作規范性，提供更加準確的信息，明確業財融合工作目標。

4.3 進一步優化關鍵業務流程

4.3.1 優化應付賬款流程

應付賬款流程優化見圖3。圖3表明，針對應付賬款流程中核對發票金額與入庫單耗費人力的問題，企業應將采購發票通過掃描至影像系統再上傳財務共享平臺，由會計核算人員將相關信息（賬款金額、發生時間等）錄入財務共享平臺。審核無誤后提交應付賬款初核崗，并借助財輔系統匹配相關單據。若核對無誤，則進入下一個環節;若有誤，則由系統自動識別，無法識別的退回上一環節。財輔系統還能根據會計人員是否錄入預付款決定下一步流程，若有預付款則進行核銷，若無預付款則提交付款申請。若還未付款，最后由系統依據不同賬齡自動生成賬齡分析報告。

4.3.2 優化應收賬款流程

應收賬款流程優化見圖4。從圖4可以看出，針對應收賬款流程中返利優惠由人工處理效率降低的問題，國美集團應充分發揮財務共享平臺的獨特優勢，將這類機械性標準化程度高的工作交由系統自動處理，再由財務共享平臺的會計核算人員利用影像系統掃描上傳票據信息，以有利于信息的線上流通，從而提高該流程的處理效率。對于應收賬款核銷問題，則利用財輔系統在平臺加入核銷條件，自動判斷是否核銷應收賬款。若是，則收款過程中選擇自動核銷，反之則交給資金結算部門進行人工核銷。另外，還可通過銀企互聯系統判斷應收賬款是否已完成收款，若已完成則結束流程，反之則重復該環節，直到完成收款。對于對賬流程中的問題，應完善相應分析指標，并對流程進行全程監控，及時發現并解決存在的問題。

4.3.3 優化費用報銷流程

費用報銷流程優化見圖5。針對員工報銷時間集中在每月中下旬的問題，企業可以將報銷時間均衡程度作為一項部門考核指標，督促員工分散報銷，減輕會計核算部門和資金結算部門月末的工作壓力。針對業務人員無法正確判斷報銷費用類別的問題，企業可以推出報銷費用類別查詢功能，不僅能節省判斷時間，也能提高類別選擇準確性。針對管理人員審批不及時的問題，企業可以通過完善信息系統功能，將各領導的審核權限錄入系統，通過報銷類別篩選具有相應權限的領導名單，從中篩選在線領導，可直接提交申請，由在線領導審批。

5 結語

財務共享與業財融合相互作用、相輔相成，財務共享模式為企業業財融合奠定基礎，業財融合模式的實施也促進財務共享的升級與發展，財務數字化轉型有利于提高企業業財一體化程度。本文以國美集團為研究對象，分析其財務共享下業財融合模式發展歷程及存在的問題，進而提出相應的應對策略。研究表明，國美集團業財融合模式存在業務流程不足、與企業發展戰略不匹配、業務部門與財務部門目標不同等問題。因此，建議集團應當優化業務流程、加強該模式與企業戰略結合并完善融合管理體系，以期通過改進財務共享下業財融合模式，為企業實施該模式提供經驗借鑒，同時也有助于推進財務數字化轉型，確保財務工作的準確性、高效性。

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收稿日期：2021-10-13

作者簡介：

唐丹凝，女，2000年生，本科在讀，主要研究方向：公司財務。

張怡嘉，女，2001年生，本科在讀，主要研究方向：公司財務。

王姍姍（通信作者），女，2000年生，本科在讀，主要研究方向：公司財務。