基于財務共享的業財融合模式及其紓困策略研究

摘要："隨著數字技術的迅速發展，業財融合成為錯綜復雜經濟環境下提升企業管理水平，甚至幫助企業實現高質量發展的關鍵。而隨著財務共享中心的普及，財務共享的業財融合模式成為企業轉型的方向和契機。以美的集團為研究對象，考察財務共享下業財融合模式，研究發現：美的集團雖然依靠財務共享中心實施業財融合取得了一定成效，但存在財務資源過度集中、業財融合度不高、流程精細度與協同效應不足等問題。為此，提出把握“分”與“合”的尺度，完善業財融合的流程設計，實現業務、財務雙向融合等建議，不僅豐富財務共享模式的研究內容，拓展業財融合的研究視角，同時為我國智能制造業實施業財融合提供經驗證據，并為其未來發展指明方向。

關鍵詞："業財融合;財務共享;多維度指標;高質量發展

0"引言

隨著數字技術的不斷完善，企業在數據獲取、存儲、分析等方面的能力均得到增強"[1] ，為實現業財融合提供了強有力的技術支持，使得業財融合理念在學界受到廣泛關注。然而，當前對業財融合的概念界定不清，導致理論、實踐長期處于分離狀態。本文基于價值融合觀，認為業財融合本質上是業務與價值的融合，是業務、財務在組織結構、流程設計上的再造與協同，目的在于通過優化決策和控制機制來有效防控風險"[2] 。

近年來，隨著財務共享模式在企業中的廣泛應用，業財邊界得到重塑，這為端對端業財深度融合的實現奠定了技術基礎。同時，財務共享中心與業務活動的協同效應，成為企業新的價值增長點。然而，有學者指出，財務共享的搭建雖然在一定程度上強化了線上數據層面的業財融合，但是弱化了線下操作層面的業財融合"[3] 。

基于上述背景，本文以美的集團股份有限公司（以下簡稱“美的集團”）為研究對象進行探討。美的集團作為中國制造業的典型代表，隨著其規模擴張、業務全球化，迫切需要降低企業管理成本、提升企業運行效率，同時產品服務多元化導致其實施業財融合困難重重。考察美的集團如何運用財務共享中心實施業財融合，并針對不足之處提出改進意見，具有重要意義。

1"文獻綜述

1.1"財務共享研究

共享服務是指企業將原來分散在不同業務單元的財務、人力資源管理、IT等活動分享出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務"[4] ，"能夠有效支持企業的業務活動，有助于企業降低成本、提高效率，促使企業在管理模式上進行創新，從而解決管理模式的弊端，創造新價值"[5- 6] ，同時能為客戶提供專業服務，保持企業競爭力"[7] 。財務共享模式成為當前企業財務轉型的主流方向，也是業財融合實施的基礎"[8] 。

1.2"業財融合研究

業財融合是指業務部門和財務部門通過信息化技術和手段實現業務流、資金流、信息流等數據源的共享，基于價值目標共同開展規劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業價值創造過程順利推進，是傳統會計由財務核算向價值創造轉型的關鍵"[9] ，有助于提升企業的業務與財務管理水平，是企業實現高質量發展的重要步驟。然而，當前大多數企業實施業財融合仍面臨諸如財務人員轉型意識薄弱、業務能力不強等重重阻力"[10] 。面對業財融合的實施困境，現有研究表明，根據企業特點和經營模式，引入作業成本法、構建信息化系統、應用管理會計工具和設計供應鏈管理系統會增加會計信息準確性，使得財務人員和業務人員關系變得更加融洽，加速業財融合"[11-12] 。

1.3"財務共享與業財融合的交叉研究

隨著時代的不斷發展，以實現業務、財務深度融合來促進企業財務體系轉型升級已成為必然趨勢"[13] ，而財務共享中心能有效地將業務與財務有機融合起來"[14] 。在財務共享中心構建的基礎上開展業財融合，有助于企業整合內部數據資源、實現數據共享，加快財務工作轉型進程，為管理層做決策提供參考依據，增強企業競爭優勢，推動企業長期、穩定發展"[15] 。

1.4"文獻評述與啟示

通過研讀現有財務共享、業財融合等領域的研究發現，已有研究成果主要包括：①財務共享有助于業財融合的實現;②業財融合促進業務實踐與財務管理進一步融合，加速管理模式迭代升級;③財務共享模式下，實施業財融合有助于企業高質量發展。這些研究成果為本文奠定了堅實的基礎。

然而，已有研究鮮有對基于財務共享的業財融合模式進行全方位分析。因此，本文聚焦“基于財務共享的業財融合模式”，從實施動因、實施路徑、實施效果進行全方位分析，指出問題并提出優化對策。

2"案例背景

2.1"基本情況

美的集團始創于1968年，是一家涉及多領域經營的綜合性科技集團企業，在家電行業尤為著名。其秉承“科技盡善、生活盡美”的經營理念，經過50多年發展，已成為一家集智能家居事業群、機電事業群、暖通與樓宇事業部、機器人及自動化事業部、數字化創新業務五大板塊為一體的全球化科技集團，產品及服務惠及全球200多個國家和地區約4億用戶。

2.2"業財融合實施動因

隨著數字經濟的發展，傳統財務模式面臨巨大挑戰。眾所周知，傳統財務模式往往采用事后核算的處理方式，未能將財務管理前移到業務前端，未能有效把握業務流程的關鍵控制點和潛在風險點，尚未實現財務對未來風險的管控，導致業務與財務兩大板塊嚴重脫節，由此出具的財務報告難以回答企業的相關管理問題，更難以為企業管理決策提供實時數據支撐。正如“相關性遺失”現象：隨著近百年來資本市場的發展，財務會計信息在基礎核算與對外披露方面得到不斷完善，而管理會計信息與戰略實施、價值創造、管理決策等業務方面的相關性卻日漸淡薄。

基于上述時代背景，加之美的集團自身發展迅速及大規模擴張，導致資金周轉速度減慢，增加了集團管理成本，降低了運行效率。利用財務共享平臺重塑業財之間的相關性，實現業財融合，成為美的集團破解困境的重要措施。

3"財務共享下業財融合模式的實施與效果分析

3.1"財務共享模式的搭建

針對財務管理的困境，美的集團從集團層面對財務體系進行大刀闊斧的改革，基于原ERP（企業資源計劃）系統進行財務共享服務平臺的構建，采取集權與分權兩相結合的方式，對集團整體崗位與管理結構進行整合重組，并運用行政指令的方式對財務共享中心進行推廣。美的集團于2015年年初在母公司試運行財務共享中心，于2016年年末實施集團財務共享系統，成功實現財務管理集中化和規范化，以及集團管理整體化與共享化的轉型。美的集團財務共享中心架構見圖1。

3.2"財務共享下業財融合模式的實施

面對“相關性遺失”現象，重構財務管理與業務過程相關性的關鍵在于把業務過程變量轉變成財務管理變量，將市場份額、次品率等業務指標轉變成營業收入、利潤、現金流量、資產、負債等財務語言，實現業財融合，使財務數據能夠更加真實、及時地反饋業務信息，為企業高效決策與科學化管理提供支撐。

3.2.1"構建財務共享統一數據平臺

借助財務共享中心的搭建，美的集團有效采集了業務前端有關訂單、報價、支付、出庫等一系列流程中的大量數據資源，運用構建的統一數據平臺對收集到的數據資源進行實時整理匯總、分攤、合并、口徑轉換等處理，并將其按照不同維度進行分類顯示，為集團的經營管理活動提供了及時、有效、準確的參考數據。由此，美的集團實現了全環節信息共享，促使財務深度嵌入市場、研發、計劃、采購、制造、銷售、服務七大核心價值鏈環節，貫穿經營業務活動始終，有助于促進業財深度融合、完善集團業務結構、提升資金使用透明度，從而有效規避管理風險、實現高質量發展。

3.2.2"搭建多維度指標分析體系

依據財務共享統一數據平臺，美的集團搭建了多維度指標分析體系，及時、準確地反饋預算管理、成本費用管控、資金管理、稅務籌劃、風險預警等多方面的指標數據，既有效提供標準的財務披露信息，又為多維度成本盈利分析、經營管理分析等決策打下堅實的數據基礎，同時能滿足財務信息披露與業務管理、決策的需要。美的集團多維度指標分析體系見圖2。

美的集團基于財務共享中心實施業財融合，有效提升了集團管理水平。例如，美的集團財務部門每年需進行預算管理，借助財務共享中心，促使財務人員深入了解業務活動的各個環節，將預算管理覆蓋、延伸到集團業務活動的各個方面;同時讓財務人員深入戰略層面，通過對業務資源、人力配置、供應鏈資源、研發資源等深入研究，將定性的戰略信息轉化成定量的數據指標，有效將全面預算打造成戰略分解、駕馭經營的重要工具。一方面，戰略的可見性得以保證;另一方面，平臺出具的經營預算執行報告可讓集團對預算實施情況進行實時監控，為集團管理賦能。

3.3"財務共享下業財融合模式的一體兩面

3.3.1"財務績效評價

1.短期償債能力分析

本文采用流動比率、速動比率、現金比率三大指"標衡量美的集團短期償債能力。2015—2019年，美的集團流動比率和速動比率總體呈現上升趨勢，見圖3。受疫情影響，2020年流動比率下降至1.31，速動比率下降至1.14，說明美的集團存貨在流動資產中占比較小，除存貨以外，仍然有流動資產可以進行償債。由此可見，美的集團短期償債能力、"資產靈活性有所增強，出現周期性資金鏈斷裂的風險較低。現金比率作為考察企業立即變現能力的指標，能真實反映公司實際的短期償債能力，比速動比率更具穩健性。由圖3可知，美的集團2015—2017年現金比率呈上升趨勢，雖然2018年驟降至0.21，但也超過0.2，并在2019年上升至0.49，2020年也僅比前一年下降了0.05。綜上所述，美的集團自2016年年末搭建集團財務共享系統、逐步推進業財融合以來，短期償債能力和變現能力均有所提升。

2.長期償債能力分析

本文采用資產負債率、股東權益比率兩大指標衡量美的集團長期償債能力。2015—2020年，美的集團資產負債率總體呈現先上升、后下降的走勢，表明其負債在資產中的比重不斷加大，但一直維持在40%～60%的合理區間，見圖4。由于美的集團于2016年年末運行財務共享系統及2017年開始跨國并購業務，2017年集團資產負債率達到66.58%，說明集團加大了負債融資力度。同時，美的集團實施的多領域業務策略導致長期債務增多，進而使債務風險出現的概率大大提高。股東權益比率則在美的集團實行財務共享模式下的業財融合后，逐漸保持在一個穩定狀態，說明集團長期償債能力逐漸增強，財務資本結構趨于合理、穩定。

3.營運能力分析

本文采用應收賬款周轉率、流動資產周轉率、總資產周轉率三大指標衡量美的集團營運能力。通過圖5對比分析可以看出，美的集團應收賬款周轉率較低，說明美的集團賒銷業務中采用應收賬款方式較多，難以在當期及時變現，需要適當提升應收賬款的回收能力，有利于提高資金營運效率。同時，美的集團發展迅速、大規模擴張，導致總資產周轉率減慢。在2016年年末構建基于財務共享的業財融合模式后，美的集團2017年總資產周轉率上升至"1.15次。數據表明，其應收賬款周轉率、流動資產周轉率、總資產周轉率均在2017年達到最高值，集團的營運能力得到有效提高。

4.盈利能力分析

本文采用每股收益、毛利率、總資產凈利率、銷售凈利率、資產報酬率5個指標衡量美的集團的盈利能力。美的集團自2015年起每股收益一直在逐年增加，2020年達到3.93元，見表1。每股收益增加，表明美的集團的業績不斷提高，盈利能力不斷增強，這些成效離不開集團財務共享下業財融合的實施，以及跨國并購業務的成功。盈利能力的提升有助于美的集團實現高質量發展。

3.3.2"問題與困境分析

1.業財融合度不高

美的集團單方面強調財務人員必須懂業務，用財務去指導業務的決策與發展。然而，業財融合更應該是一個雙向融合卻又各司其職的過程，業務、財務各自有著龐大的知識體系。隨著社會分工的細化，通才戰略愈發難以實現，更何況當面對財務共享中心相關數據時，業務與財務有各自的側重點和職能方向。一方面，財務部門仍難以深入業務的實操階段，了解業務的實際執行情況;另一方面，業務部門也難以理解財務部門對于成本和收益的考量，最終造成業務、財務之間難以協調的鴻溝。這種業財融合度不高的現狀制約著企業的高質量發展。

2.集團財務資源高度集中

數據“全口徑、全覆蓋式”財務共享模式的實施，使得財務資源高度集中，有助于集團實現集中管控、降低運營風險，卻也給分公司帶來了許多管理痛點，如稅務問題。美的集團作為一家龐大的集團企業，在全球各地設有多家分公司。分公司的稅務策略應當依據所在地的稅務規定制定，而地理差異導致總部難以及時了解各個地區的稅收政策，進而使核算與管理相分離，造成集團稅務機會成本的增加;同時使分公司財務部門對稅務風險的敏感度下降，給集團造成不必要的稅務損失。

3.流程精細度與協同效應不足

流程架構設計對于規模龐大的集團型企業而言尤為重要，是集團提升自身運營效率的關鍵措施。美的集團高度重視業務流程的簡潔與高效，曾推行“131”流程工作項目，采用分權結構，簡化各個部門之間的流程接口，保證流程處理高效。然而，美的集團通過組織架構變革改進流程架構，對于端到端流程的管控能力仍然缺乏，整個集團層面的流程精細度、集中度與協同效應不足，未形成價值鏈一體化協同能力，影響了流程高效協同與共享能力，難以有效實現產品全生命周期管理、集成供應鏈管理等。

4"財務共享下業財融合模式的紓困策略

4.1"把握“分”與“合”的尺度

業財融合雖然重點強調“融合”，卻并不意味著不“分”。就概念而言，業務、財務具有不同性質，分屬于不同的學科，在職能方面有著嚴格的區分，甚至由于職能不同，同一部門資源的過度集中融合也會導致集團與分公司的矛盾。為此，全面融合既不科學又是低效的。因此，業財融合的實施應當以嚴格的學科界限、職能劃分為前提，“合”應當建立在“分”的基礎上，牢牢把握重要性原則，關注主要矛盾的主要方面，在重點領域、重要業務、關鍵流程及關鍵節點上實施業財融合，將財務圍繞“資金的運營和管理”的直線職能集中于集團層面，而“參謀職能”仍歸于各自分公司，避免過度融合造成資源浪費，規避集團層面財務資源過度集中導致的類似風險。

4.2"完善業財融合的流程設計

談及業財融合，人們便自然而然地將其與數字技術掛鉤。的確，數字技術的發展為業財融合的實施奠定了優質的技術基礎。然而，業財融合更多地依賴流程的再造與融合，業務、財務的流程融合是業財融合的必要內容，手工操作并不妨礙業財融合的實施。為此，流程再造是業財融合的關鍵前提，是企業業財融合實施的重點。在堅持業務與財務“且分且合”的基本關系上，將業財融合的理念貫穿于業務活動、財務管理的全過程，構建研、產、供、銷一體化的流程體系，建立端到端的流程管理模式，實現價值鏈高度協同;秉持重要性原則，根據再造后的流程選擇實施節點，為業財融合提供流程保障。

4.3"實現業務與財務的雙向融合

隨著業財融合理念的發展，越來越多企業領導者對財務人員提出了更為嚴苛的要求，如“財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務”，將財務人員塑造成既是專才又是通才的形象，將業財融合的重點歸于財務部門。這在實施財務共享模式的企業尤為明顯。然而，本文認為，這種觀念并不正確，業財融合是雙向的融合，不僅財務要主動擁抱業務，業務也應主動擁抱財務。在業財融合過程中，財務部門和業務部門都應當以專業者的身份參與融合。一方面，財務人員從專業財務管理角度出發，參與到業務的關鍵環節中;另一方面，業務人員從專業的視角幫助財務人員了解業務的實際情況，而非要求財務人員“越俎代庖”，去取代業務人員。

5"結語

財務共享與業財融合作為一對矛盾的2個主體，存在相互作用。一方面，財務共享中心的搭建為企業實施業財融合奠定了技術基礎;另一方面，業財融合的實施也進一步促進財務共享中心的完善。然而，這并非一勞永逸的舉措，就如事物應當在矛盾運動中發展，呈現螺旋式上升的發展趨勢，財務共享下業財融合模式也出現了諸如財務資源過度集中、業財融合度不高、流程精細度與協同效應不足等困境。由此可見，雖然業財融合作為新事物有著光明的前景，是時代的潮流，也是企業價值創造新的增長點，但其完善過程也并非一朝一夕的事情，需要不斷進行調整。為此，本文提出把握“分”與“合”的尺度，完善業財融合的流程設計，實現業務、財務雙向融合等""建議。

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