以基層減負為導向的供電企業指標融合研究

黃穎 岳光輝 劉磊 國網湖南省電力有限公司

落實國家“放管服”精神，實現基層減負的需要。“放管服”改革是全面深化改革的重要內容，也是國網公司針對企業管理中存在的主要矛盾，釋放發展活力、激發改革發展動力的重要舉措。隨著新一輪電力體制改革的深入推進，國家電網有限公司積極貫徹落實中央部署，適應公司發展面臨的新形勢，全面推進實施“放管服”改革，不斷推動“放管服”改革往深里走、往實里走，梯次放權授權，壓實工作責任，激發基層創造活力。按照國網公司“改革深化年”工作部署，落實“放管服”精神，國網湖南電力亟待科學整合現有考評指標體系，精簡指標數量、統一計算方式，實現基層減負。

提升各單位管理水平，實現跨越趕超的需要。面對電力體制改革、國資國企改革、能源革命等新形勢，國網公司提出了建設“具有中國特色國際領先的能源互聯網企業”的戰略目標，對公司管理提出更高要求。湖南公司立足新階段，面對新要求，作出公司邁進“謀創新、求突破、鍛長板、爭一流”的跨越趕超階段的定位。為落實公司“跨越趕超年”部署、實現“四個一流”目標，亟需一套合理的考評體系，精準測評公司的經營水平、服務能力、管理短板，為提升各單位管理水平指明方向。

解決指標考評多頭、導向差異問題的需要。當前公司企業負責人業績考核、同業對標、縣級供電企業關鍵績效三類指標體系多項重復指標，存在考核結果多頭應用、考評標準不一致、數據來源不唯一、大指標套多類小指標等問題，亟待對現有考評體系進行優化。

一、價值鏈理論

對于價值流理論，不同學者提出了不同的定義。其中，美國James Martin[1]在1988年首次提出價值流概念，認為價值流是指相互銜接的、一組有明顯存在理由的、實現某一特殊結果的一連串的活動。Porter[2]在1997年提出價值鏈理論，認為所有的增值活動都可包括在價值鏈中，價值鏈傳遞的過程也就是產品不斷增值的過程。我國學者在價值流相關理論的研究，主要集中在制造生產領域，重心在于生產制造流程的改進[3]。

國網湖南電力公司在開展指標體系融合的過程中，充分融合價值流理論，全面梳理電網企業內部價值鏈，確定核心業務，并圍繞核心業務設計考評指標，充分融合現有指標體系，實現基層減負。

二、基于價值鏈分析的指標融合模式

（一）部門協同、頂層設計，統籌融合工作

一是強化溝通，高效開展指標融合工作。為高效開展工作，由法律部、人資部、組織部牽頭，專業部門參與，協同開展指標體系融合工作。在設計同業對標指標體系、企業負責人指標體系、示范縣考核指標體系時，牽頭部門多次探討溝通，明確指標設計原則、規范指標名稱，確保同一指標在不同考核體系中名稱相同、計算公式一致。牽頭單位與專業部門溝通反饋基層問題，專業部門從專業角度規范指標設計。

二是差異定位，全面反映公司經營質效。明確企業負責人業績考核、同業對標、縣級供電企業關鍵績效三類指標體系考核側重點，從不同角度、不同定位反映公司經營質效。企業負責人業績考核指標體系重點側重關鍵業績指標目標值完成情況的考核。同業對標指標體系側重指標橫向比較，反映指標差距不足。縣級供電企業關鍵績效體系在縣級供電企業對標指標體系評價結果的基礎上再做難度系數等調整應用。

（二）深入基層、廣泛調研，摸清考評現狀

一是全面梳理指標，了解考核現狀。按“優化精簡考核指標體系”要求，全面啟動專業部門指標梳理，掌握現有對市州公司考評指標，完成基礎情況資料收集。根據整理，截至2020年，省公司對地市供電公司各專業的指標評價文件共37個，合計893個評價指標。該893個評價指標與“同業對標”“企業負責人關鍵業績指標體系”比對，情況如下：與同業對標指標體系一致的109個指標、不一致的7個指標，不在同業對標指標體系中的777個指標。與企業負責人關鍵業績指標體系一致的64個指標、不一致的3個指標，不在企業負責人關鍵業績指標體系中的826個指標。893個評價指標中完全不包含于同業對標、企業負責人關鍵業績指標體系的指標有777個，占比87.01%。上述梳理可看出，公司存在多頭考評、考評標準不一致、數據來源不唯一等問題。

二是深入基層調研，明確指標問題。調研14家供電單位、13家支撐單位、2家市場化單位，同業對標指標體系有效反饋意見45條，涉及財務部、物資部、發展部、建設部等11個專業部門，收集企業負責人業績考核存在問題166條。

三是強化專業溝通，確定改進方向。法律部、人資部在制定指標體系時，通過面對面交流、電話聯絡、郵件交流等方式與專業部門保持溝通。本部專業部門根據基層單位指標修訂意見建議，剔除個性問題，明確共性問題，對問題客觀、反映集中、導向不強等指標問題，進一步打磨本專業指標設置，提升基層單位對指標設置合理性的認可度。

（三）梳理業務，聚焦關鍵，設計評價指標

一是繪制電網企業全景價值流圖。運用價值鏈理論對電力產業價值鏈進行梳理，分析電網企業在價值鏈中的位置，聚焦客戶價值（增值）和公司價值（增值），梳理電網企業以“規劃-建設-調度-運檢-營銷”為核心的內部價值鏈，理清各業務模塊之間的銜接點，繪制貫穿核心業務的電網企業全景價值流圖。

二是梳理公司核心業務。依據電網企業全景價值流圖，結合電網企業特性，分析確定核心價值創造業務、關鍵支撐業務、特性支撐業務和一般業務。依據國網公司通用制度、管理通則、《國家電網公司統一統計指標體系規范》等文件，對各類業務進行梳理分析，明確核心業務及輔助業務。

三是圍繞核心業務，設計考評指標。對梳理的公司核心業務進行分析，從時間、成本、風險、結果四方面考慮，識別業務流程關鍵節點，遵循指標設計原則及標準，從“安全、質量、效率、效益”四個角度分析流程關鍵節點、流程結果產出及其關鍵影響因素，設計考評指標。

（四）承接戰略、聚焦重點，精簡指標設置

一是圍繞戰略落地，設計體系框架。對標指標體系框架設計方面，法律部認真解讀國網公司“具有中國特色國際領先的能源互聯網企業”戰略及公司“四個一流”目標內涵，明晰國網戰略目標與湖南公司“四個一流”的映射關系，聚焦六大攻堅工程，從電網質量、本質安全、客戶服務、經營效益、運營效率、創新發展六個方面構建市（州）供電公司綜合對標指標體系框架。企業負責人業績考核指標體系框架設計方面，人資部承接國網總部企業負責人業績考核，結合各類單位特點，差異設置考核框架，供電單位重點考核“效益+效率+服務+創新”引導企業深入開展提質增效、提升投入產出效率；支撐保障單位以“強化支撐能力”和“提高經營效率”為導向，推行“效益+支撐+創新”考核模式；充分考慮一體化單位“一套領導班子、兩塊牌子”管理現狀，按照“效益+支撐+創新”考核模式；立足市場化單位屬性，以“大力開拓市場”和“著力提升效益”為方向，重點考核經營效益、產業升級。

二是承接國網要求，有效傳導壓力。圍繞國網公司最新要求，按照“全面對接、有效傳導、突出重點、補齊短板”的原則，修訂了對標指標和企業負責人業績考核指標，對國網新增指標、調整指標全面承接。

三是聚焦六大攻堅，落實重點工作。為落實公司“跨越趕超年”部署，突出“高站位、高標準、高質量、高效率”，優化完善指標體系。對標指標方面，聚焦公司“六大攻堅工程”和重點工作任務，調整指標設置。企業負責人業績考核指標方面，增設“新興產業升級成效指數”，調整“配電網‘兩降兩控’成效”等指標，支撐公司“四個一流”戰略落地。

四是精簡指標數量，規范數據來源。以“指標不超過2層、每層不超過5因子”為原則進行精簡，修訂后，對標指標企業級指標27項，較上年度減少1項，精簡3.57%；專業級指標82項，較上年度減少10項，精簡10.87%。統一指標設置，市縣兩級同類指標設置統一，解決原市縣兩級同一工作指標評價方向不一的問題，確保專業工作對下導向一致。規范指標數據來源，所有指標數據均來源于各業務應用系統，均具備數據直采條件。

（五）一套指標、多維應用，實現指標融合

一是優化考評設計，實現多維應用。企業負責人業績考核指標體系在設計時，充分與法律合規部、財務部、體改辦交流，共同探討指標多維應用的可行性，設計科學合理的指標評價體系。在企業負責人業績考核專業工作考核模塊，“重點任務”考核直接應用財務部“提質增效攻堅工程考核評價”、體改辦“改革重點工作指標評價”、人資部“三項制度改革成效評價”考評結果；在市（州）公司“專業管理”考核直接應用法律合規部綜合對標結果（剔除關鍵業績考核指標），實現了一套體系、多維應用。

二是合并指標體系，減輕基層負擔。基于縣級供電企業對標體系與示范縣指標體系存在重復考核問題，法律合規部與組織部多次溝通討論，決定將示范縣指標與同業對標合并，示范縣考評綜合考慮管理難度系數和管理提升系數對縣級對標評價結果進行修正應用，減輕了基層考評負擔。

三、實施效果

（一）體系差異定位，全面反映質效

明確企業負責人業績考核、同業對標、縣級供電企業關鍵績效三類指標體系考核側重點，從不同角度、不同定位反映公司經營質效。企業負責人業績考核指標體系重點側重關鍵業績指標目標值完成情況的考核，反映基層單位整體經營質效。同業對標指標體系側重指標橫向比較，指導基層單位“補短板、鍛長板”?？h級供電企業關鍵績效體系在縣級供電企業對標指標體系評價結果的基礎上再做難度系數等調整應用，反映縣級供電企業績效水平。

（二）緊扣核心關鍵，導向更加明確

落實公司戰略，聚焦“四個一流”目標，圍繞核心業務及重點工作，按照指標定位，差異設置考核維度，企業負責人關鍵業績指標考核整體經營質效，從經營效益、運營效率、市場與服務、創新發展四個維度設置考評指標。綜合對標體系考核業務發展情況，從電網質量、本質安全、客戶服務、經營效益、運營效率、創新發展六個維度設置考評體系。

（三）指標體系融合，實現指標精簡

企業負責人考核、同業對標及示范縣公司等考核指標精簡整合，14項企業負責人考核指標中12項與同業對標指標考核導向一致，一致率達85.71%，較去年的66.67%高出19個百分點。細分最小考核要素看，2021年14項企業負責人考核指標涵蓋31項考核要素指標，其中20項要素指標考核導向與同業對標保持一致。示范縣指標與同業對標合并，示范縣直接應用縣級對標評價結果，指標一致率100%。2021版對標指標進一步精簡至109項，減少9.17%，考評重點進一步聚焦。

（四）提升直采比例，確保指標可靠

指標設計嚴格遵循公司關于指標數據直采的工作要求，所有指標數據均需來源于信息系統或有國網系統公文支撐，對無法系統直采的因子進行調整或剔除（對必須設置且無法實現系統直采指標予以說明），明確各指標因子的系統來源。目前，109項對標指標均可實現數據直采，直采比例達100%。

四、存在問題及下一步建議

（一）存在問題

一是由于缺乏嚴格的準入機制，導致各考核部門新增考核指標過多，整體指標數量有增無減，基層負擔不減反增。二是由于指標退出機制不健全，導致考核指標較多，且從屬不同考核體系，一些沒有實際意義、復雜煩瑣的考核項目亟待退出指標體系。三是考核缺乏過程管控手段，考核結果不透明，基層單位不能實時動態掌握指標變化情況，導致基層產生“平時放一放、考核補一補”現象。

（二）改進思路

一是制定指標使用管理規范，全面梳理分析指標考核部門、適用對象、考核導向、應用場景，推進指標庫指標在企業負責人業績考核、同業對標、專業考評等領域“多維應用”。二是制定指標庫管理與維護機制，按照共建共享、動態更新的理念，建立增加指標、修改指標、撤銷指標操作規則，完善指標“進入-退出”機制，規范指標庫管理。三是建立考核指標看板，強化過程管控。建立指標看板，以多樣化圖標等形式實時顯示指標數據，確保考核透明公正，通過定期發布數據，促進基層單位主動應用考評結果，開展指標改進提升，提升經營績效和管理水平。

五、結語

文章以價值鏈理論為基礎，以基層減負為導向，創新對指標融合模式，通過梳理電網核心業務明確指標體系設計重點，圍繞不同指標體系考核重點差異設計考核維度，嚴格控制指標數量，杜絕重復考核，減輕了基層負擔，該成果可以為其他供電公司開展指標體系融合工作提供借鑒思路。