中小型房企戰略復盤必要性及策略建議

黃博文

摘要：戰略復盤是優化組織效能、提升經營效能的重要工具和方法。隨著整個行業的競爭越來越激烈，戰略復盤將成為房企的常態化的工具。正確的戰略復盤應貫穿于戰略分析、戰略規劃與戰略執行之中。通過戰略復盤正確認識企業內部情況，最終服務于戰略分析，協助戰略規劃的形成以及執行的落地，形成戰略的有效閉環，良性循環。

關鍵詞：戰略分析;戰略規劃;戰略執行

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2022）02-0031-05 收稿日期：2021-12-07

房地產行業躺贏的紅利時代已經結束，房企被逼向精細化、精益化管理要效益。不要把過去成功模式生搬硬套，在過去的土地紅利、金融紅利時代，拿到地借到錢就贏了，現在沒真功夫不行。過去粗暴的高增長，一味地做規模、彎道超車的戰略思維應當轉換到高質量增長思考戰略，過去靠杠桿拿高價地就可以贏，現在要靠內功靠產品。

房地產行業的游戲規則完全改變了，導致大部分房企焦慮、彷徨。原來的戰略、目標、發展節奏、經營節奏，要不要做調整？答案是要，未來的調控主基調一定是確定的，起碼是短期、中期是不會變的。作為政策市，房地產未來5～8年依然有做大做強的機會。戰略是確定的，但戰術是多變的，隨著外部環境的變化，房企組織一定要具備洞察變化的能力，并敏銳地作出反應，實施戰術調整，在自我主動變革中抓住行業機會。

不可否認的是，整個房地產產業正在面臨一場“更新換代”的大變局，一場顛覆過去玩法和邏輯的新時代正在到來。所有房企要反思，過去存在的問題，以及過去的發展模式、路徑、優勢是否還能勝任新時代;所有房企要思考，從戰略、經營、業務、管理及項目層面，系統復盤來尋找“新的解決方案”。掌握戰略復盤，刻不容緩。

本文核心觀點：

1、戰略復盤是優化組織效能、提升經營效能的重要工具、方法。隨著整個行業的競爭越來越激烈，戰略復盤將成為房企的常態化的工具。

2、正確的戰略復盤應貫穿于戰略分析、戰略規劃與戰略執行之中。通過戰略復盤正確認識企業內部情況，最終服務于戰略分析，協助戰略規劃的形成以及執行的落地，形成戰略的有效閉環，良性循環。

3、戰略復盤的實施：要有靠譜的戰略、系統規劃、按步驟實施、明確目標，抓重點、一把手的格局、心態與參與、復盤后的動作。

1 房企戰略復盤

大量實踐證明，復盤是一種行之有效的從實踐中學習的方法，對于個人成長和企業發展都有十分重要的作用。通過對已往項目復盤能準確識別企業過往所存在的問題及瓶頸，為變革打好基礎。

房企的復盤可分為以下四類：

（1）整體復盤：整體復盤的典型代表就是戰略復盤，企業戰略是一個從過去到未來，從點到面的完整的體系，因此戰略復盤是整體復盤的重要類型之一。

（2）局部復盤：對于單個項目的復盤，或者對于成本條線過去一段時間的復盤，如成本策略、戰略的復盤，這種著眼于企業局部方面的復盤，都可歸類為局部復盤。

（3）專項復盤：針對某一事件本身從發起到結束做一個完整的復盤，通常指對一項重大工作進行的復盤。

（4）特殊目的復盤：因為公司特別的要求、因為競爭或行業熱點引發的一次復盤，這種復盤有可能針對局部，也有可能針對整體。

對于房企來說，戰略復盤更需要突出戰略性，是一個從過去到未來，從點到面的完整的體系。另外，戰略復盤應聚焦于影響公司總體運作的關鍵問題，而非具體的運作問題。

作為房地產企業，整個戰略體系可分為三大環節，戰略分析、戰略規劃與戰略執行。戰略分析作為開端環節，對于整個企業戰略具有非常重大的影響，沒有靠譜戰略分析，必定會在戰略規劃及戰略執行方面出現眾多錯誤。

正確的戰略復盤應貫穿于戰略分析、戰略規劃與戰略執行之中，見圖1。通過戰略復盤正確認識企業內部情況，最終服務于戰略分析，協助戰略規劃的形成以及執行的落地，形成戰略的有效閉環，良性循環。

（1）戰略分析復盤關鍵詞：行業趨勢、節奏及結構、重點區域、政策及會議、熱點、對標、企業內部目標與措施、SWOT（態勢分析法）。

如對行業分析方面，可以復盤企業最近幾年對于行業趨勢做出過哪些判斷？哪些判斷是正確的？產生過哪些正效果？哪些判斷是錯誤的？判斷錯誤的原因是什么？判斷的方法如何糾偏？

（2）戰略規劃復盤關鍵詞：意圖及目標、企業生存、方向升級、轉型及多元化。

針對這些目標關鍵詞，復盤企業去年為完成目標做了哪些關鍵舉措？取得了哪些效果？能否形成經驗并復制？如果沒有完成目標，原因是什么？能獲得什么教訓？優化策略是什么？

（3）戰略執行復盤關鍵詞：老板修煉、經營模式及策略、布局及投融一體化、產品及服務、業務能力升級、組織能力升級、核心競爭力塑造、學習與創新、風險管理。

2 房企戰略復盤的目的

行業的發展邏輯、經營邏輯、戰略邏輯，正在發生著翻天覆地的變化，甚至是顛覆式的變化，所以房企要去系統復盤。

中小房企通常看問題深度、高度不夠，平時很難有時間去深入思考、研究一些全局性的問題，對于外部形勢的研判也不一定準確。在游戲規則改變的情況下，中小房企是時候認真思考戰略復盤了。

通過戰略復盤找到問題，找到短板去解決問題，彌補短板。如果沒有戰略復盤，就找不到核心問題在哪里，談對標沒有價值，更談不上戰略規劃。

2.1 戰略復盤的三個驅動因素

（1）過去的發展速度是不是依然要維持？比如，過去年復合增長要達到50%，這種復合增長應對現在和未來，是太快還是太慢？

（2）過去深根在什么地方？什么地方機會導向？什么地方生根？第一根據地在哪？第二根據地在哪？過去的布局在當下合適嗎？要不要做調整？

（3）針對“三低一高”的行業特征，如何精細化運營、標準化與個性化有機共存、獲得有利潤的現金流，是持續存活的能力;針對短兵相見、高手博弈、你輸我贏的競爭格局，如何補齊短板，培養長板？

2.2 戰略復盤的八個解決目標

從投融資、到產品/服務、運營、核心競爭力的打法，再到組織敏捷力與防御力的塑造，正是當下行業變局背景下，是戰略變革的出發點，以終為始，就是戰略復盤的解決點。

拿地。什么時候該拿地，什么時候不拿地，什么地可以拿，什么地不可以拿？什么地，在什么城市可以拿？什么地，在什么城市不可以拿？以前的策略和標準還合適嗎？如果不合適該怎么調？

未來各種政策補丁還會加大，所以，房企在堅守確定性的基礎上，也要充分考慮到具體區域和具體項目競爭的不確定性。

銷售。銷售是最好的融資。

銷售能力。未來要強化如何盡快把房子賣出去、盡快把款追回來，如何強化銷售能力，怎么去發育銷售能力，怎么去落地，能不能落到機制上？要通過戰略復盤去找到過去在聯動上出了什么問題，投資融資銷售怎么聯動？這些機制怎么打通？來解決融資的問題。

銷售節奏。銷售量價之間的關系安排的怎么樣？在這種行業形勢下，怎么去應對、怎么去優化。

區域及產品選擇。堅守三四線市場，堅守以住宅為主，現在這種做法是不是依然對？是否要介入其他的城市？是否要利用其他的產業生態來幫助升級產品、升級服務？如果不要，理由是什么？如果需要，怎么做？

核心競爭力。發力點在哪里，不發力點要在哪里，要系統去做復盤。

運營。開發節奏到底出了什么問題，資金使用效率，自有資金回報率達成效果如何？重點項目，利潤率是高還是低。

成本。過去的成本跟同行比是200元的溢價，還是劣勢？過去的產品跟服務的跟區域同行比是300元的溢價，還是劣勢？如果既有200元的成本溢價還有300元的產品溢價，加起來就會有500元的優勢，反之是500元的劣勢，那未來會死無葬身之地。所以，一定要通過復盤去把這些問題找出來。

銷售的量價節奏，這幾者之間的關系安排的怎么樣？是不是出了問題要去復盤，如果出了問題，未來怎么去應對？在當前行業形勢下，怎么去應對、怎么去優化銷售的量價節奏。

公司治理。公司頂層的治理結構出了什么問題，組織能力出了什么問題，管理效率高還是低，要去對過去5-3-2每年每周期做系統的復盤，判斷能不能應對得了未來？

風控體系。要系統關注，護城河是不是足夠寬，安全墊是不是足夠高，風險在哪里？項目級的風險在什么地方？公司級的風險在什么地方？當下的風險在什么地方，未來的風險在什么地方？戰略層面、經營層面、業務層面、管理層面、資源層面的風險都在哪里？

3 房企戰略復盤之團隊建設

團隊建設是中小型房企的關鍵能力，以下分為企業高管和中高層團隊建設。

（1）企業高管。大部分企業過去幾年發展的都還不錯，老板基本都是成功者。但過去的成功不代表未來也能成功，尤其在過往兩三年成功的點上，老板一定要去反思。如果不去反思自身的這個優勢和劣勢，不能夠與時進步，就是天花板。以老板為核心的高管要成長、要進步，要研究，要與時俱進，要改變過去的認知思維。

（2）中高層團隊。據觀察，超過2/3的中小型房企，腰部力量偏弱，還有一小部分腰部力量看起來很強，但是虛胖，只有少數的中小型房企腰部力量是堅強有力的。建議中小型房企一定要強化腰部力量。

比如城市總、項目總，這兩個崗位特別重要。從業務經營來講，腰部就是產品溢價與服務溢價，還有成本優化空間，這三者加起來要有5%～10%的競爭力。從團隊來講，腰部力量就是團隊的能力溢價。

在戰術層面，針對不同的項目產生的不同問題，不同對手的不同打法，以城市總、項目總為代表的腰部團隊要復盤、研究、學習、創新，深度研究競爭對手與客戶，強化研判工作、在過程中去學習與創新。

大的不變的趨勢決定了戰略，具體經營管理競爭的活動中，面臨的可變的東西決定了戰術，所以戰略是確定的，戰術是多變的。確定的環境、確定的調控主基調決定了戰略，所以要把戰略通過戰略復盤戰略規劃做出來，接下來就不要再去變了。

4 房企戰略復盤之實施策略

靠譜的戰略復盤實施起來，總體上要注意以下五個策略：

4.1 靠譜的戰略

戰略復盤的重要前提之一是要擁有一個靠譜的戰略，一些小型房企沒有成文戰略，或者戰略隨時在變動。還有一些公司的戰略只是決策者的戰略，沒有落實到團隊之中，中高層無法理解決策者的戰略意圖，上下之間沒有達成戰略一致性。

4.2 系統規劃、按步驟實施

戰略復盤是戰略體系的一個環節，沒有戰略復盤這個環節，整個戰略系統是開環狀態，意味著整個戰略無效。因此戰略規劃是戰略系統里不能跳過的關鍵步驟。

4.3 明確目標，抓重點

戰略復盤要做好實施策略，面面俱到的戰略復盤是無用功。一定要抓住問題的根源，清楚問題與瓶頸的區別。找到問題的根源，在問題中識別出企業瓶頸并著手突破，其他相同類型問題就會一起被解決。

4.4 一把手的格局、心態與參與

“問題出在前三排，根子卻在主席臺”。企業一把手要做以下三件事：（1）要有直面自身問題的魄力及心胸、企業老板要有解決問題的手段和能力，無論問題是發生在自身還是團隊身上，都要有決心通過各種手段去解決;（2）要在戰略復盤中擁有堅守戰略定力。戰略復盤中會暴露企業的很多問題，但如果因此輕易否定當前戰略的可行性，復盤就會起到負面作用;（3）要具備優化企業戰略的果敢和格局，世界上沒有完美的戰略方案，只有不斷進步不斷完善的戰略方案，企業戰略復盤的關鍵點之一就是要果敢的將優化方案落地。

4.5 復盤后的動作

戰略復盤不能為復盤而復盤，復盤結果不能不了了之。針對復盤中發現的問題，要關注，解決問題的力度是否夠大？以往錯誤的方式、方法能否有所改正？解決問題，突破瓶頸的工作是否責任到人？是否有詳細的精密的計劃并推動實施？復盤的成果能否標準化以供今后使用？能否做到公平公正地重獎重罰？都是關系到企業戰略復盤能否發揮真正的效果的關鍵。

復盤這項工作的開展套路，從邏輯設計、落地實施、特色價值出發，經過多年探索筆者結合實踐形成了一套自己的“數字密碼”。這套實踐經驗從戰略出發，聚焦經營提效，橫向打通“投融產銷”，縱向拉通“戰略-經營-業務-執行”，四位一體、層層反推，直擊房企動態進化路徑、核心競爭力建設、組織能力應變中的核心解決方案。

隨著整個行業的競爭越來越激烈，戰略復盤將成為房企的常態化的工具。既為了抓住5～8年的行業發展空間，更為了在真正進入存量時代的那一天，大多數中小型房企的轉型升級更加從容。建議中小房企盡快開啟戰略復盤工作，從戰略出發，革新戰術、精準變革，解鎖新時代的組織紅利。