基于改進平衡計分卡的跨國并購績效評價研究

湯佳 李云

【摘要】隨著“一帶一路”建設的推進，越來越多的企業通過實現自身的國際化發展以增強其國際影響力。跨國并購作為國際化進程中的一項重要舉措，能否實現預期并購的戰略目標對企業的發展至關重要。基于平衡計分卡的跨國并購績效評價方法，文章以C公司并購秘魯L公司事件為研究案例，在原四個維度的基礎上，把社會責任維度單獨作為第五個維度，對其跨國并購的績效進行全面評價，從而提出有利于C公司實現國際化發展戰略的建議與對策，為同行業的跨國并購提供可參考的現實經驗。

【關鍵詞】跨國并購；平衡計分卡；績效的全面評價

【中圖分類號】G522.72；F271；F426.7

一、引言

在經濟全球化的大背景下，跨國并購是企業實現資本和產業國際化的常見戰略手段。本文對原平衡計分卡績效評價工具進行了改進，在原四個維度的基礎上，結合電力企業肩負“保護環境與維護生態”和“推動清潔能源發展”的責任，增加第五個維度——社會責任維度，通過對戰略目標的分解，增強企業對實現戰略目標的主動性和員工對戰略實施的理解性，有利于此次并購活動的實施和并購后的整合工作，以期為未來同行業類似的跨國并購活動提供一些有效的建議和可參考的對策。

二、C公司跨國并購秘魯L公司的案例概況

（一）并購雙方簡介

中國C公司股份有限公司（以下簡稱C公司）創立于2002年9月29日，2003年11月在上交所IPO掛牌上市，是目前全球最大的水電上市公司。它以電力生產、經營和投資為主要經營業務，依靠其位于長江沿線的獨特地理位置，坐擁三峽、溪洛渡、向家壩、葛洲壩等4家大壩水電站。

秘魯L公司是在利馬證券交易所上市的秘魯第一大電力公司。L公司不僅經營配售電業務，還擁有73.7萬千瓦的水電儲備項目和10萬千瓦已投產的水電資產。L公司在2017—2019年經營情況整體較好，盈利能力長期穩定，現金流充沛。在此次被并購之前，L公司一直是由SAB（Sempra Americas Bermuda Ltd）公司和POC公司（Peruvian Opportunity Company S.A.C）公司控制的核心資產，其最終控制人是在美國紐約證券交易所上市的Sempra Energy公司。

（二）并購過程及結果

2019年9月20日，C公司與L公司的最終控制方Sempra Energy公司簽訂《股權收購協議》，協議約定本次交易通過購買POC公司約50%股權和SAB公司100%股權，從而間接持有POC公司與SAB公司核心資產LDS公司83.64%的股權，交易基礎收購價格為35.9億美元。2019年9月30日，C公司發布其成功中標L公司股權的公告。2020年4月24日，交易雙方按照《股權收購協議》的約定完成交割，基礎交易對價為35.9億美元，最終C公司以35.9億美元的現金成功收購L上市公司。

三、改進平衡計分卡下的C公司跨國并購績效評價

（一）C公司跨國并購績效評價體系的構建

在David P. Norton和Robert S. Kaplan提出的財務維度、客戶維度、內部流程維度及學習與成長維度構成平衡計分卡內容的基礎上，本文結合水電企業獨特的經營特點以及面臨的環境背景，把社會責任維度單獨作為第五個維度。在“十三五”規劃與“十四五”規劃的過渡時期，C公司制定了符合國際化發展道路的戰略目標，根據C公司的戰略目標構建此次跨國并購績效評價體系（見表1）。

（二）指標分析

C公司跨國并購L公司在2020年4月才成功交割，由此導致目前并購后的數據不齊全，為了體現跨國并購帶來的績效影響，本文選取2017年、2018年作為并購之前的時間維度，2019年作為并購開始當年的時間維度，2020年作為并購完成當年的時間維度。

1.財務維度分析：根據C公司的年報內容可知，首先，2017—2020年的總資產周轉率分別為0.17次、0.17次、0.17次、0.18次，總資產周轉率可以綜合地反映企業的營運能力。該指標在并購前較穩定，但是在2020年卻略微上升，隨著時間的推移，并購雙方的并購整合逐漸完善，協同效應逐漸顯現。其次，2017—2020年的總資產增長率分別為0.17%、-1.30%、0.33%、11.58%，反映出企業的發展能力，在2019年并購前，總資產增長率呈現下降趨勢；在并購當年，總資產開始增加，說明C公司通過跨國并購增加了企業自身的資產規模，發展潛力良好。

2.客戶維度分析：根據C公司的年報和社會責任報告內容可知，首先，2017—2020年的客戶滿意度均為100%，客戶滿意度是指客戶期望值與客戶體現的匹配程度，說明在并購前后，穩定且較高的客戶滿意度凸顯了C公司穩定的發電能力。其次，2017—2020年的顧客交易增長率分別為2.34%、2.18%、-2.31%、7.84%，反映出C公司在并購前后的市場份額變動情況，該指標在并購當年出現負增長的現象，這可能是受到2019年全國整體電力發電量增速放緩的影響，但是在并購完成當年，售電交易量增長率提高了，這說明并購方帶來了新客戶和更多的電量交易額。

3.內部流程維度分析：根據C公司的年報和社會責任報告內容可知，首先，2017—2020年的可裝機容量前四年均為4 549.5萬千瓦，在2020年并購當年為4 559.5萬千瓦，說明C公司的發電較穩定，直到并購完成當年增加了10萬千瓦，增加的可裝機容量全部來自于被并購方秘魯L公司的發電站的裝機容量，并購活動為C公司提供了額外的發電量保證。其次，2017—2020年的管理費用率分別為1.68%、1.56%、1.63%、2.24%，反映出并購前后對費用的管理能力，四年內管理費用率呈現上升趨勢，尤其在并購完成的當年，管理費用率大幅增加，這可能是由于并購活動使得管理難度加大。因此，并購后C公司應加強費用的管控，提高管理水平，實現費用的協同效應。

4.學習與成長維度分析：根據C公司的年報和社會責任報告內容可知，首先，2017—2020年研發人員人數占比分別為14.77%、15.18%、16.06%、13.93%，研發人員的占比是增強企業實力和影響力的關鍵指標，在2019年研發人員占比達到最高。其次，2017—2020年C公司參與國際交流活動的次數分別為3次、2次、5次、7次，在并購完成當年，參與國家交流活動的次數最多，說明跨國并購活動促進了國際合作與交流，有利于并購后的整合工作。

5.社會責任維度分析：根據C公司的年報和社會責任報告內容可知，首先，在環境保護層面，2017—2020年梯級電站全年累計發電量（億千瓦時）分別為2 108.93、2 154.82、2 104.63、2 269.30，該指標呈現平穩上升的趨勢，2020年的梯級電站全年累計發電大幅增加，水電作為清潔能源，水電的增加側面反映出碳排放量的減少，從而有利于環境保護。其次，在保障民生層面，2017—2020年的生態流量（億千瓦時）分別為310.6、206.7、330.8、311.83，說明C公司的生態流量在并購中標當年出現大幅增加的趨勢，C公司在防汛抗洪方面發揮著越來越重要的作用。

四、結論與啟示

（一）C公司跨國并購績效評價的結論

本文基于原平衡計分卡的四個維度，增加了一個保護環境與社會責任的維度，從而對C公司跨國并購績效進行了全面的分析。從短期來看，本次跨國并購對C公司的營運能力、償債能力和盈利能力均起到積極作用，但由于跨國業務的增加，對費用的管理有待加強，總體來說沒有給C公司帶來較大的并購風險。從長遠來看，本次并購符合C公司的戰略定位及分解的戰略目標，在客戶維度層面，客戶滿意度始終穩定在100%；在內部流程維度層面，C公司的電站工作流程得到優化；在學習與成長維度層面，加強了不同文化之間的交流；在保護環境與社會責任維度層面，C公司加大了對清潔能源的產出，對保護環境做出了積極貢獻的同時，也在履行社會責任層面發揮著日益重要的作用。

（二）對電力行業跨國并購的啟示

1.提高管理水平，降低整合費用

公司并購并不是兩個公司的簡單合并或單方面的侵吞行為，因此在整合的過程中如果不加強并購方的管理水平，常常會產生較高的整合費用。為了提高管理水平，并購方應加強對被并購方業務流程的管控，熟悉并掌握費用流失的路徑。

2.加強文化與技術資源的整合

由于跨國并購涉及不同國家文化之間的差異性，因此在技術互補的過程中并購方要注重加強不同國家間的文化交流，積極參與國際活動或會議，并且應當尊重被并購方國家的傳統文化，促進雙方文化更好的融合，增強文化認同感，從而促進技術的整合工作，提高并購方的核心技術能力。

3.積極承擔企業的社會責任

保護環境不僅是中國經濟高質量發展的重要工作任務，也是全球經濟高質量發展的重要議題。作為電力行業的一員，始終肩負著“保護環境”的重大責任，尤其是水電企業，要大力發展清潔能源；并且要始終保障長江流域居民的安全，提高抗洪防汛的能力，注重被并購企業所在地環境保護，從而為發展國際業務創造一個良好的營運環境。

主要參考文獻：

[1]王博文.“蛇吞象”式跨國并購中的文化沖突與整合策略——以三一重工并購德國普茨邁斯特為例[J].國際商務財會，2021（09）：42-46.

[2]韓文珺.跨國并購對公司價值的影響——以我國上市公司為例[J].國際商務財會，2016（04）：87-90+96.

[3]鄭小平，朱瑞笛.基于改進平衡計分卡的美的并購庫卡績效研究[J].會計之友，2021（17）：51-57.

[4]何萍.跨國并購對公司績效影響研究文獻綜述[J].財會通訊，2014（18）：46-48.

[5]李春玲，高蘭.基于平衡計分卡的航空公司并購協同效應研究——以國航星辰計劃為例[J].財會通訊，2015（32）：83-86+129.

責編：夢超