公立醫院門診部績效考核模式探索

林燕

摘要：職能部門是公立醫院的重要組成部分，負責行政管理相關工作，包括規章制度擬定、信息上傳下達、資源分配及調度等功能，目前公立醫院職能部門由于工作形式多樣化，部門間職能工作不能合理進行量化考核，職能部門分配按照平均主義等形式開展，即便開展職能部門各部門職能工作考核評價及互評工作后，按照評價規則制定各部門、各崗位系數，但是在互評過程中，各部門間主觀意思過重，不能客觀、公正、公平反映各部門實際工作創造的有形及無形價值。本文著重討論公立醫院門診部績效考核模式探討，尤其在于該部門在醫院實際功能定位中界定為職能+臨床方式，在職能管理權限、多頭管理、績效考核方面進行闡述;

關鍵詞：公立醫院;職能部門;績效管理;多頭管理;量化考核

【中圖分類號】 R197.3 【文獻標識碼】 A? ? ? 【文章編號】2107-2306（2022）07--02

公立醫院主要有臨床科室、醫技部門、職能部門、后勤部門四大版塊組成，其中醫院的有效運轉離不開職能部門的行政管理、協調調度、資源分配、信息傳達、監督等工作，職能部門工作對醫院的運營、領導決策、服務品質等產生了重要影響，門診部作為窗口部門，在行政劃分中屬于職能部門，在工作性質類別屬于臨床科室，介于兩者之間，院級績效考核方案并沒有完全按照職能分配機制操作，可提取量化指標的績效定價也未完全按照臨床考核指標執行，基于醫院整體績效考核方案的實施前提下，如何更好的體現門診部工作內涵及員工個人價值，從內部績效考核方面進行考核方案調整，同時門診部人員類別也分為四大類，分別為護士、醫師、行政干事、導醫。人員類別多樣性，多頭管理，均導致門診部涉及管理權限、管理范疇、管理權重需要多方平衡方能體現勞動者積極性及個人價值。

1. 門診部績效管理現狀

1.1 門診部工作性質多樣化

門診部作為職能部門，與醫務部、護理部等部門平行，對于醫院內部負責整個門診部的管理及行政安排工作，同時協調各專科診區的協調、人員調配、信息傳達、督導考核等工作，在職能部門間負責協調、溝通、資源調配等配合工作安排。對外負責患者接待、咨詢、投訴處置、各窗口部門流程優化、協調，承擔疫情防控三級預檢工作安排等，部門內各崗位不同、分工不同、職責不同，對各崗位職工的專業、工作技能要求也不盡相同。

1.2人員類別多源化

門診窗口部門面向患者，承擔角色轉換為臨床科室，需要做好患者分診、接待、咨詢、指引、疏導、投訴處置、應急處置等工作，各診區需要跟患者做好溝通解釋工作，協助醫師坐診，為患者答疑、解惑。分別由門診護士和門診導醫共同承擔門診常規工作安排，辦公室干事為門診部相關運營數據分析提供支持，定期反饋數據，為部門決策提供依據。

從院級考核方案依據上，對門診部崗位除負責人之外進行系數調整，其余崗位系數設置均一樣，但是從實際工作操作中，各崗位人員要求不盡相同，在專業技能、經驗、學歷、職稱上均會有一定限制，故在績效考核上需要進行統籌考量;

1.3多重管理，職責權限不夠清晰

門診部從本職能部門人員管理中，受多部門雙重管理，如門診部護士在負責門診部本職工作開展同時，部分護理工作接收護理部管理，考核權重及職責不夠清晰，導致被考核者對崗位工作量化指標占比不清晰，影響勞動積極性。由于門診部承擔服務類工作，更多傾向于從服務、指引、流程優化偏管理類的工作，護理工作以專業工作為主，工作分工不存在交叉，但是工作績效考核涉及部分交叉工作，包括優質護理內容跟實際承擔工作本質上有一定差異性;

1.4 醫技、專科科室護理人員管理效力差，未參與實際績效分配

門診部為職能部門，管理架構在科級層面為二級管理架構，科室主任，護士長、護士/導醫/干事，從護理層面管理架構為三級管理架構，護理部主任、大科護士長、科護士長，管理人員從門診本部人員延伸至醫技科室、專科門診護士，根據管理架構劃分，醫技及專科護理人員本身承擔該科室護理及科室崗位工作，直接受科室主任直屬管理，績效分配及科內工作考核重點由科室主任把控，門診部護士長負責管理輔助科室成員共計28人（未包含門診本部護理人員），涉及管理相關培訓、考核、上傳下達、搶救車質控檢查等工作，發現各科室存在問題僅能通過督促、提醒形式保證工作推進及整改，未實際參與到績效分配中，實際產生效力不高，管理缺乏力度和激勵;

1.5 輔助科室考核績效具體實際扣罰指標不清晰

門診部護士長按照護理部考核要求，制定科級考核指標，以月度考核形式上報，僅以分值扣罰形式上報，實際考核分值占院級考核分值的核算方式不清晰，同時月度扣罰各科室護理人員各項指標對應金額也不清晰，導致滿意度降低，針對該情況，科級護士長也將問題進行反饋，實際產生收效甚微，嚴重影響人員工作積極性及參與性。

2. 門診部績效管理存在問題

2.1 院級對職能部門績效考核重視不足

醫院對職能部門績效管理重視不足，對行政工作重視性缺乏認知，醫院內部其它部門人員對職能部門存在偏見，認為職能部門不能創造經濟效益，門診部相對行政工作簡單，對專業技能需求不高。實際上在門診部開展行政工作及業務工作同時，門診量及投訴處置量均能反映門診整體的服務能力。在日常工作基礎上，還需要承擔院級臨時性工作任務，同時承擔新冠疫情防控工作，門診三級預檢工作，配置較多人力參與防控工作，保證疫情安全。弱化了門診本職工作，僅能保證常規工作開展，創新性工作開展受到一定影響。

門診部行政工作及管理范疇寬泛，實際承擔工作并不輕松。隨著醫療改革的不斷推進，現代醫院管理制度對門診發展提出更高要求。管理也在逐步發展，對門診管理人員、專業人員均提出高要求。

2.2 績效考核指標難以量化

門診部各崗位分工不同，工作側重不同，對崗位員工要求也各不相同，很難統一標準進行考核，部分崗位承擔工作僅能定性考核，不能量化考核，對承擔各崗位人員能力也需要進行評估，能力不同產生效能差異化明顯。

2.3 崗位職責不清，交叉工作較多

門診部各職能崗擬定崗位說明書，崗位說明書存在交叉、不可量化內容，對過于主觀籠統，不具有針對性。

3. 門診績效管理對策

3.1 明確各崗位職責，提高崗位適配性

明確門診部內部各職能崗位成員職責，重新按照崗位要求擬定崗位說明，以崗定人，堅持能崗適配原則，定期考核崗位人員的崗位適配性，提高工作人員適應崗位能力，初期加強相關培訓并考核，根據實際情況動態調整;

3.2 建立多維度考核體系

針對門診部特定管理團隊—護理團隊成員，建立、健全考核體系，從質控（搶救車、院感）、培訓（院級、大科級、科級）、滿意度（內外部）、禮儀規范等多維度進行考核，重新梳理考核指標及權重，提高成員參與科級工作考核積極性，同時在建立相應考核維度、指標前摸底通過問卷星方式進行調研，收集群眾意見建議，對科室現目前考核指標提出合理化建議，同時多次召開相應績效溝通協調會，通過線上、線下方式征詢意見，重新調整考核指標內容，通過考核指標約束工作人員行為，提高依從性、參與性，共同打造和諧門診護理團隊;

門診部本部人員管理，部門負責人不參與二次績效分配，僅開展員工績效考核。首先先從崗位成員的類別進行考核，按照分層分級形式先進行定級處理，分為三級，分別為技能崗、護理崗、勞務崗三級，按照勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動環境4個維度進行評分，其中每項中均有子考核指標分值進行評定，經過科室績效管理小組成員投票，核定各崗位等級系數;根據定性指標進行核定考核系數，對照指標核定所有成員考核系數，合并崗位登記系數，求得最終個人系數，該板塊內容占總績效考核的50%，剩余50%根據實際各崗位考核指標完成情況進行考核。該考核方案全科宣講并取得科室績效管理小組成員全票通過，科室成員2/3成員通過，進行運行階段，每半年進行回顧反饋，收集部門成員意見建議后，進行動態調整。

3.3 成本管控

門診部屬于職能部門，不能直接創造經濟效益，仍屬于成本單元，故需要做好部門內部成本管控，從庫房管理入手，做好出入庫登記，支出損耗分析，支出情況應根據實際門診量有波動，但是盡量減收辦公耗材由于人為原因導致的浪費和使用不到位，診區、辦公室、咨詢臺取用辦公物品做好適量取用，做好登記及備查。

3.4 建立績效溝通、反饋通道

績效管理為了調整部門成員工作行為，通過完成部門工作目標配合醫院戰略目標達成，績效管理考核方案需要與員工充分溝通，明確員工崗位職責和工作目標，部門成員根據考核情況可提出申訴和意義，建立雙向溝通交流通道，及時發現績效管理考核方案在執行過程中存在的問題，不斷改進，提高績效水平。

4. 結語

門診部是公立醫院職能部門不可或缺的一部分，充分調動職能行政人員工作積極性，不同類別、不同層級人員根據優勢發揮人力最大效能，建立公平公正合理的績效考核方案，才能提高人員的主動性和創造性，管理效能提高才能促進醫院整體管理水平提高，提高核心競爭力，服務于內部職工，更好的服務于廣大患者。

參考文獻：

尚浩 . 試析加強醫保基金監管的途徑 [J]. 納稅，2019，13（19）：279-279.

黃春榮 . 探析醫療保險基金的監管機制 [J]. 勞動保障世界，2019（18）：34-35.

宋莉莉 . 全面監管理論下醫療保險基金的安全與合理使用對策研究 [J]. 納稅，2018（11）：198-199.

楊林 . 今年醫保政策紅利真不少打擊騙保是頭等大事 [J]. 現代養生，2019（6）：9-11.

季茜茜 . 醫保基金監管模式創新思考 [J]. 勞動保障世界，2019（18）：32-33.

余本敏.臺灣地區護理管理與服務機制介紹 [J].護理學