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公立醫院門診部績效考核模式探索

2022-05-10 18:56:58林燕
中國藥學藥品知識倉庫 2022年7期
關鍵詞:績效管理公立醫院

林燕

摘要:職能部門是公立醫院的重要組成部分,負責行政管理相關工作,包括規章制度擬定、信息上傳下達、資源分配及調度等功能,目前公立醫院職能部門由于工作形式多樣化,部門間職能工作不能合理進行量化考核,職能部門分配按照平均主義等形式開展,即便開展職能部門各部門職能工作考核評價及互評工作后,按照評價規則制定各部門、各崗位系數,但是在互評過程中,各部門間主觀意思過重,不能客觀、公正、公平反映各部門實際工作創造的有形及無形價值。本文著重討論公立醫院門診部績效考核模式探討,尤其在于該部門在醫院實際功能定位中界定為職能+臨床方式,在職能管理權限、多頭管理、績效考核方面進行闡述;

關鍵詞:公立醫院;職能部門;績效管理;多頭管理;量化考核

【中圖分類號】 R197.3 【文獻標識碼】 A? ? ? 【文章編號】2107-2306(2022)07--02

公立醫院主要有臨床科室、醫技部門、職能部門、后勤部門四大版塊組成,其中醫院的有效運轉離不開職能部門的行政管理、協調調度、資源分配、信息傳達、監督等工作,職能部門工作對醫院的運營、領導決策、服務品質等產生了重要影響,門診部作為窗口部門,在行政劃分中屬于職能部門,在工作性質類別屬于臨床科室,介于兩者之間,院級績效考核方案并沒有完全按照職能分配機制操作,可提取量化指標的績效定價也未完全按照臨床考核指標執行,基于醫院整體績效考核方案的實施前提下,如何更好的體現門診部工作內涵及員工個人價值,從內部績效考核方面進行考核方案調整,同時門診部人員類別也分為四大類,分別為護士、醫師、行政干事、導醫。人員類別多樣性,多頭管理,均導致門診部涉及管理權限、管理范疇、管理權重需要多方平衡方能體現勞動者積極性及個人價值。

1. 門診部績效管理現狀

1.1 門診部工作性質多樣化

門診部作為職能部門,與醫務部、護理部等部門平行,對于醫院內部負責整個門診部的管理及行政安排工作,同時協調各專科診區的協調、人員調配、信息傳達、督導考核等工作,在職能部門間負責協調、溝通、資源調配等配合工作安排。對外負責患者接待、咨詢、投訴處置、各窗口部門流程優化、協調,承擔疫情防控三級預檢工作安排等,部門內各崗位不同、分工不同、職責不同,對各崗位職工的專業、工作技能要求也不盡相同。

1.2人員類別多源化

門診窗口部門面向患者,承擔角色轉換為臨床科室,需要做好患者分診、接待、咨詢、指引、疏導、投訴處置、應急處置等工作,各診區需要跟患者做好溝通解釋工作,協助醫師坐診,為患者答疑、解惑。分別由門診護士和門診導醫共同承擔門診常規工作安排,辦公室干事為門診部相關運營數據分析提供支持,定期反饋數據,為部門決策提供依據。

從院級考核方案依據上,對門診部崗位除負責人之外進行系數調整,其余崗位系數設置均一樣,但是從實際工作操作中,各崗位人員要求不盡相同,在專業技能、經驗、學歷、職稱上均會有一定限制,故在績效考核上需要進行統籌考量;

1.3多重管理,職責權限不夠清晰

門診部從本職能部門人員管理中,受多部門雙重管理,如門診部護士在負責門診部本職工作開展同時,部分護理工作接收護理部管理,考核權重及職責不夠清晰,導致被考核者對崗位工作量化指標占比不清晰,影響勞動積極性。由于門診部承擔服務類工作,更多傾向于從服務、指引、流程優化偏管理類的工作,護理工作以專業工作為主,工作分工不存在交叉,但是工作績效考核涉及部分交叉工作,包括優質護理內容跟實際承擔工作本質上有一定差異性;

1.4 醫技、專科科室護理人員管理效力差,未參與實際績效分配

門診部為職能部門,管理架構在科級層面為二級管理架構,科室主任,護士長、護士/導醫/干事,從護理層面管理架構為三級管理架構,護理部主任、大科護士長、科護士長,管理人員從門診本部人員延伸至醫技科室、專科門診護士,根據管理架構劃分,醫技及專科護理人員本身承擔該科室護理及科室崗位工作,直接受科室主任直屬管理,績效分配及科內工作考核重點由科室主任把控,門診部護士長負責管理輔助科室成員共計28人(未包含門診本部護理人員),涉及管理相關培訓、考核、上傳下達、搶救車質控檢查等工作,發現各科室存在問題僅能通過督促、提醒形式保證工作推進及整改,未實際參與到績效分配中,實際產生效力不高,管理缺乏力度和激勵;

1.5 輔助科室考核績效具體實際扣罰指標不清晰

門診部護士長按照護理部考核要求,制定科級考核指標,以月度考核形式上報,僅以分值扣罰形式上報,實際考核分值占院級考核分值的核算方式不清晰,同時月度扣罰各科室護理人員各項指標對應金額也不清晰,導致滿意度降低,針對該情況,科級護士長也將問題進行反饋,實際產生收效甚微,嚴重影響人員工作積極性及參與性。

2. 門診部績效管理存在問題

2.1 院級對職能部門績效考核重視不足

醫院對職能部門績效管理重視不足,對行政工作重視性缺乏認知,醫院內部其它部門人員對職能部門存在偏見,認為職能部門不能創造經濟效益,門診部相對行政工作簡單,對專業技能需求不高。實際上在門診部開展行政工作及業務工作同時,門診量及投訴處置量均能反映門診整體的服務能力。在日常工作基礎上,還需要承擔院級臨時性工作任務,同時承擔新冠疫情防控工作,門診三級預檢工作,配置較多人力參與防控工作,保證疫情安全。弱化了門診本職工作,僅能保證常規工作開展,創新性工作開展受到一定影響。

門診部行政工作及管理范疇寬泛,實際承擔工作并不輕松。隨著醫療改革的不斷推進,現代醫院管理制度對門診發展提出更高要求。管理也在逐步發展,對門診管理人員、專業人員均提出高要求。

2.2 績效考核指標難以量化

門診部各崗位分工不同,工作側重不同,對崗位員工要求也各不相同,很難統一標準進行考核,部分崗位承擔工作僅能定性考核,不能量化考核,對承擔各崗位人員能力也需要進行評估,能力不同產生效能差異化明顯。

2.3 崗位職責不清,交叉工作較多

門診部各職能崗擬定崗位說明書,崗位說明書存在交叉、不可量化內容,對過于主觀籠統,不具有針對性。

3. 門診績效管理對策

3.1 明確各崗位職責,提高崗位適配性

明確門診部內部各職能崗位成員職責,重新按照崗位要求擬定崗位說明,以崗定人,堅持能崗適配原則,定期考核崗位人員的崗位適配性,提高工作人員適應崗位能力,初期加強相關培訓并考核,根據實際情況動態調整;

3.2 建立多維度考核體系

針對門診部特定管理團隊—護理團隊成員,建立、健全考核體系,從質控(搶救車、院感)、培訓(院級、大科級、科級)、滿意度(內外部)、禮儀規范等多維度進行考核,重新梳理考核指標及權重,提高成員參與科級工作考核積極性,同時在建立相應考核維度、指標前摸底通過問卷星方式進行調研,收集群眾意見建議,對科室現目前考核指標提出合理化建議,同時多次召開相應績效溝通協調會,通過線上、線下方式征詢意見,重新調整考核指標內容,通過考核指標約束工作人員行為,提高依從性、參與性,共同打造和諧門診護理團隊;

門診部本部人員管理,部門負責人不參與二次績效分配,僅開展員工績效考核。首先先從崗位成員的類別進行考核,按照分層分級形式先進行定級處理,分為三級,分別為技能崗、護理崗、勞務崗三級,按照勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動環境4個維度進行評分,其中每項中均有子考核指標分值進行評定,經過科室績效管理小組成員投票,核定各崗位等級系數;根據定性指標進行核定考核系數,對照指標核定所有成員考核系數,合并崗位登記系數,求得最終個人系數,該板塊內容占總績效考核的50%,剩余50%根據實際各崗位考核指標完成情況進行考核。該考核方案全科宣講并取得科室績效管理小組成員全票通過,科室成員2/3成員通過,進行運行階段,每半年進行回顧反饋,收集部門成員意見建議后,進行動態調整。

3.3 成本管控

門診部屬于職能部門,不能直接創造經濟效益,仍屬于成本單元,故需要做好部門內部成本管控,從庫房管理入手,做好出入庫登記,支出損耗分析,支出情況應根據實際門診量有波動,但是盡量減收辦公耗材由于人為原因導致的浪費和使用不到位,診區、辦公室、咨詢臺取用辦公物品做好適量取用,做好登記及備查。

3.4 建立績效溝通、反饋通道

績效管理為了調整部門成員工作行為,通過完成部門工作目標配合醫院戰略目標達成,績效管理考核方案需要與員工充分溝通,明確員工崗位職責和工作目標,部門成員根據考核情況可提出申訴和意義,建立雙向溝通交流通道,及時發現績效管理考核方案在執行過程中存在的問題,不斷改進,提高績效水平。

4. 結語

門診部是公立醫院職能部門不可或缺的一部分,充分調動職能行政人員工作積極性,不同類別、不同層級人員根據優勢發揮人力最大效能,建立公平公正合理的績效考核方案,才能提高人員的主動性和創造性,管理效能提高才能促進醫院整體管理水平提高,提高核心競爭力,服務于內部職工,更好的服務于廣大患者。

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