2021年制造企業供應鏈發展調研報告

文/邱伏生 趙新陽 李志強

2021年10月，中國機械工程學會物流工程分會、上海天睿物流咨詢有限公司、《物流技術與應用》雜志、長春德勤企業管理咨詢有限公司聯合發起此次調研。這是針對制造企業供應鏈發展的連續第二年調研。通過調研，有助于深入了解當前制造企業供應鏈發展現狀、主要瓶頸和未來提升方向，幫助制造企業自查和對標，校準企業的供應鏈發展定位。

序言

在中國國家戰略的推動下，中國制造及其供應鏈發展日新月異。疫情常態化下中國制造快速發展，雙碳政策快速推進，原材料價格劇烈波動及缺芯加劇，智能制造獲得大力持續推動，物流科技獲得越來越多的資本支持和企業應用，數字化應用不斷深入各種供應鏈物流應用場景，越來越多的數字化工廠、智能工廠拔地而起，智能物流蓬勃發展，供應鏈數字化、智能化也成為智能制造背景下的應有之義和必然趨勢。

制造企業供應鏈水平決定了企業的運營效率，決定了企業在VUCA時代（不穩定、不確定、復雜、模糊）是否能夠獲得長久的競爭優勢，企業的智能制造之路，尤其需要以智能物流和智能供應鏈作為引擎，通過實施工廠內部的有效整合，以及與供應商端和客戶端之間的高效協同，達成以客戶為中心的訂單交付全過程打通，由此實現企業“創造價值、傳遞價值和獲得價值”的運營使命。

中國機械工程學會物流工程分會、上海天睿物流咨詢有限公司、《物流技術與應用》雜志、長春德勤企業管理咨詢有限公司聯合發起此次調研。希望通過本次調研，深入了解當前制造企業供應鏈發展現狀、主要瓶頸和未來提升方向，幫助制造企業自查和對標，校準企業的供應鏈發展定位。此次調研是針對制造企業供應鏈發展的連續第二年調研。

參與本次調研的企業主要分布于：重工制造業(包括航天、機械機電、設備儀表、汽車等行業及相關零部件行業)33%，輕工制造業(包括家電、電子電工、醫療器械、鞋服、家居用品等行業及相關零部件行業)32%，供應鏈物流企業(包括運輸、倉儲、系統集成等服務性企業)18%，石油化工及其他17%。

參與填寫問卷的人員主要為企業物流部門、供應鏈部門、總經理室、生產部門或計劃部門人員。參與調研的企業中，民營企業占比為62%，外資企業占比為15%，國有企業占比為15%，合資企業占比為6%。

一、 供應鏈戰略

1.供應鏈價值導向

（1）調研結論：成本控制仍是制造業供應鏈運營的側重點，企業供應鏈仍然 “以我為中心”，而不是“以客戶為中心”，沒有表現供應鏈對內、外不同訴求的平衡。

49%的企業績效設計是以成本優先為導向的，這也是中國制造業能夠在疫情期間承擔世界工廠角色的基礎能力。在成本導向的基礎上，平衡成本、效率、品質和交付服務，是考驗供應鏈運營精細化管理能力的體現。目前服務優先的企業僅有15%，在面向消費者和客戶的供應鏈轉型背景下，與以客戶和交付為中心的價值訴求之間存在巨大的差異（見圖1）。

（2）導向

供應鏈價值導向是供應鏈戰略所引導的方向，決定了供應鏈規劃、運營與管理的價值主張，企業供應鏈能力建設、組織搭建和關鍵績效指標也必然需要圍繞這一中心。結合行業、企業、市場、客戶和產品特征，在成本、效率、品質、服務等方向做出正確的選擇，一定程度上決定了供應鏈戰略是否能與企業戰略相互匹配，從而支撐供應鏈戰略實現，提升企業經營水平。

（3）引申話題

● 供應鏈戰略績效是否表達了企業戰略方向并滿足市場需求？

● 供應鏈戰略績效設計如何平衡企業的不同訴求？

● 如何通過戰略績效引導各部門圍繞共同的目標努力從而減少“內卷”？

2.供應鏈組織

（1）調研結論：企業的供應鏈發展需要有獨立的供應鏈組織，成為大部分企業的基本共識。

74%的企業有獨立的計劃或供應鏈部門，22%沒有專門的部門，4%的受訪者不知道或者不關心（見圖2）。

圖2 是否有獨立的計劃/物流/供應鏈部門？

盡管獨立的供應鏈組織已經成為共識，但實際上很多企業的組織覆蓋范圍依然有限，職能分散、部門壁壘導致供應鏈發展很難形成合力，供應鏈從業人員往往感覺過于“內卷”而力不從心；另一方面，人才沒有明確的提升通道，人員快速更迭，無法形成有效積累和迭代。

（2）導向

制造企業供應鏈組織必須契合戰略與運營需要，有效支撐企業的愿景及價值導向。獨立且相對穩定的供應鏈組織有利于實現企業供應鏈的有效集成和專業化發展，使得企業資源能夠集中于打造供應鏈能力和實現有效交付。

（3）引申話題

● 供應鏈戰略、組織和目標之間如何才能相匹配？

● 數字化下供應鏈組織應具備何種特征？

● 供應鏈數字化轉型對組織及人才需求有何變化？

3.供應鏈數字化戰略

（1）調研結論：制造企業對供應鏈戰略的重視度逐步提高，數字化轉型已經成為供應鏈戰略重要的構成部分。

僅有20%的受訪企業沒有或不清楚供應鏈戰略，比2020年36%的比例大幅下降。67%的企業有供應鏈戰略。更有43%的企業制定了細分的數字化戰略（見圖3），數字化轉型日漸成為制造業發展的必然趨勢。

圖3 是否有供應鏈數字化戰略？

近年來國家及企業對供應鏈、物流的重視，使得制造企業普遍認識到供應鏈戰略對于企業發展的重要性，并在企業內部建立戰略共識。

（2）導向

供應鏈數字化戰略旨在明確供應鏈數字化的發展定位與價值導向，避免企業供應鏈數字化建設盲人摸象、自說自話。制造企業正在實現從信息化管理到數字化運營的全方位數字化轉型，供應鏈數字化戰略更需要在企業內部達成普遍共識并引領共行，形成發展方向和策略上的相對聚焦，達成企業上下知行合一。

（3）引申話題

● 供應鏈戰略、數字化戰略與企業發展戰略是否實現戰略匹配？

● 供應鏈戰略是否得到貫徹落實？

● 數字化供應鏈戰略的實現應包括哪些方面？

4.供應鏈數字化發展

（1）調研結論：中國制造業數字化轉型蓄勢待發、任重道遠，相當一部分企業尚未啟動或者剛剛起步。

70%的企業已開始數字化轉型升級，但自評基本完成數字化或做到行業標桿的企業不到7%（見圖4），中國制造業數字化轉型仍有很長的路。制造業數字化轉型不同于平臺型企業，過程中除了技術部分的工業軟件仍是瓶頸之外，數字化的組織及人才梯隊建設也將面臨巨大的挑戰。

圖4 供應鏈數字化推進狀態

（2）導向

雙碳政策影響深遠，智能制造工廠點亮前方，智能制造與工業互聯網蓬勃發展，隨著環境、科技、客戶行為的改變，數字化轉型升級已成為制造企業發展的必然趨勢。供應鏈數字化對企業滿足多樣性需求、價值鏈一體化整合、供應鏈柔性和韌性塑造、供應鏈成本管控等方面產生了非常積極的影響，使得企業間能力差異得以更加數據化和顯性化。

（3）引申話題

● 供應鏈數字化轉型的頂層設計

● 供應鏈數字化的組織架構支撐

● 供應鏈數字化的實施路徑

5.供應鏈網絡規劃

（1）調研結論：供應鏈網絡規劃作為供應鏈底層架構的重要性，已被大多數企業關注，并實施了部分改善。

30%的企業有了具體的供應鏈網絡規劃，51%的企業部分有規劃，僅有19%的企業尚未實施網絡規劃（見圖5），這與企業的類型和發展規模也直接相關。

圖5 是否對供應網絡、生產網絡及分銷網絡做過具體的規劃？

規劃企業的供應商網絡、工廠分布、分銷渠道的整個供應鏈網絡，是戰略層面的規劃，也是影響企業運營績效的關鍵因素。在空間和時間上的分布決定了供應鏈網絡的基本結構和價值傳遞效率，圍繞需求端展開網絡布局設計，是建立高效供應網絡的重要保證。

（2）導向

供應鏈網絡規劃以企業未來發展目標和供應鏈戰略為指引，遵循成熟的技術路線、算法和模型，綜合考慮資源供給、消費趨勢等各種約束和影響因素，通過模擬分析，推導不同場景的優化方案，以實現速度與成本、空間與時間、效率與風險等多維度的綜合平衡 。

（3）引申話題

● 供應鏈網絡規劃與庫存部署的匹配優化

● 網絡規劃下的總成本優化與效率提升

● 網絡規劃的數據基礎所依賴的供應鏈信息

6.供應鏈風險防范與應對

（1）調研結論：在近幾年疫情和突發事件反復出現的環境推動下，企業在供應鏈預警和抗風險能力建設方面有所提升，但仍然有大部分的企業無法搭建起有效的體系和機制。

40%以上的企業在公司內制定了供應鏈風險預測機制及內外部資源應急調度機制的流程建設；30%以上的企業建立了供應鏈端到端監控機制、風險事件決策機制，但只有11%的企業有對于黑天鵝事件預警機制（見圖6）。企業的供應鏈風險預警與應對機制，及與上、下游合作伙伴之間的協同，是制造企業必須建立健全的必備流程，而目前大部分企業仍有欠缺。

圖6 在供應鏈預警和抗風險方面的制度和流程建設

（2）導向

在疫情和貿易壁壘常態化背景下，制造企業的供應鏈風險預警與防范的重要性日益突出，而“國內國際雙循環”的發展趨勢下，海外供應鏈與國內產業鏈的密切關系也正在加強中，供應鏈的場景更加多元化和復雜化，偶發性風險的發生頻率更高，建立并完善企業的風險防范與控制流程逐步成為企業供應鏈運營的重要組成部分。

（3）引申話題

● 哪些供應鏈環節是風險預警和防范的關鍵環節？

● 如何衡量風險防范的成本合理性？

● 怎樣建立供應鏈風險防范基礎流程？

小結

企業的供應鏈發展首先要有明確的供應鏈發展戰略，并輔之相匹配的目標、組織和相關策略（采購策略、生產策略、交付策略和庫存策略等），即明確做什么、做成什么樣、誰來做、怎么做的問題。供應鏈發展必然要有清晰的導向，然后在此基礎上進行多要素的平衡。比如企業強調訂單交付和客戶服務，那么所有其他組織、部門、人員就必然需要圍繞該方向展開工作，任何個人的意愿都不能對其造成本質的改變。

人們常說的既要服務好，又要高品質、成本低、響應快……也必須是建立在以服務為先的前提下；否則，不同的人站的角度不同，做不同的思考，說不同的話，做不同的事，其結果當然會矛盾重重、困難重重。這是沒有明確戰略的后果，每個人都兢兢業業，但結果卻事與愿違甚至南轅北轍，毫無組織合力。

問渠那得清如許？為有源頭活水來。

二、供應鏈運營

1.供應鏈計劃管理

（1）調研結論：供應鏈計劃系統的重要性被大部分企業所重視，并使用了專門的工具。

41%的企業使用定制化開發的系統，40%的企業使用成熟的通用版系統，僅有17%的企業未曾重視（見圖7）。供應鏈計劃系統作為銜接上下游合作伙伴、進行計劃協同的關鍵系統，在供應鏈計劃管理中，重要的是尋找更優，而不是最優的解決方案。很多企業的計劃系統淪為“擺設”，一方面，是因為沒有進行合理有效的業務規劃和梳理；另一方面，信息系統功能超前，超越了組織的現有能力，無法發揮作用。

圖7 使用什么類型的供應鏈計劃系統？

計劃軟件往往按照特定的指標判斷計劃模型的優劣，但很難全盤考慮多種因素，特別是歷史數據沒有反映的信息。因此軟件只是工具，在計劃系統從功能設定、參數調整、數據取值范圍等各個使用階段，合格的計劃人員才是發揮系統軟件功能的關鍵。

（2）導向

供應鏈計劃是企業供應鏈管理的核心職能，是實現內外價值平衡、供需平衡、成本效率與服務水平平衡的主要抓手。供應鏈數字化變革的核心任務之一，是從分散、低效、滯后、人工判斷的傳統供應鏈計劃，升級為一體、協同、及時、智能決策的數字化供應鏈計劃。

（3）引申話題

● 供應鏈計劃系統的范圍及主要功能有哪些？

● 如何選擇適合企業的供應鏈計劃系統？

● 落地實施中通常會碰到哪些棘手問題？

2.供應鏈計劃的顆粒度

（1）調研結論：大部分企業計劃具有天、小時甚至分的精細管理，使得企業供應鏈計劃具有較好的柔性,以應對多變的市場需求。

供應鏈計劃時間最小顆粒度往往體現在生產作業計劃的精度。46%的企業計劃最小顆粒度為“天”，28%的企業為“小時”，9%的企業為“分” （見圖8）。

圖8 供應鏈計劃的時間最小顆粒度是什么？

計劃周期的錯位，往往導致“不在同一頻道作業”，從而產生供需錯配、高庫存低滿足、供應鏈低柔性、交付周期長等問題。在數字化、智能化發展的需求下，制造企業越來越強調計劃管理和監控的實時化，對計劃管理的精度要求也越來越高，在計劃數字化的支撐下，精確到小時、分甚至到秒的計劃將會成為數字化工廠的“標配”。

（2）導向

供應鏈計劃包括企業不同層級的計劃，如需求計劃、銷售與運營計劃、主生產計劃、采購計劃、庫存計劃、物流計劃、作業計劃、物料齊套計劃、發運計劃等，均需結合行業及市場特征設定合適的時間顆粒度和前置周期，這將決定企業是否能夠有效響應市場需求及變化，影響供應鏈的運營成本和效率。

（3）引申話題

● 不同層級計劃主要目標和使命是什么？

● 如何結合企業所處環境和自身條件，設定各層級計劃的合理時間顆粒度？

● 各層級計劃之間如何有效關聯和協同，使得供應鏈計劃成為一個整體？

3.訂單管理與交付

（1）調研結論：不同企業交付時間差異較大，超越行業平均水平的訂單交期是構建競爭力的主要條件之一。

45%的企業訂單承諾交期在10天以內（見圖9），占比較2020年下降6%左右，10-30天交期和大于30天的占比基本與2020年持平。

圖9 訂單承諾交付周期為多少天？

“客戶需求響應能力相當重要”，雖然交期的長短與行業和產品特征相關，但如何在合理的交期和庫存水平之間做出權衡，進行合理的庫存部署，搭建有效的計劃協同體系，以實現訂單承諾交期的縮短（同時需要保持較高的庫存周轉），是未來很長一段時間內企業供應鏈運營的關鍵任務之一。

（2）導向

在世界范圍內，一流的企業都具有一流的供應鏈物流管理能力。而“準交”是這些能力最直接的體現，這是商業合作中最基本、最本質的訴求，客戶體驗也大都是在交付過程中形成。借助計劃協同和合理的庫存部署優化，不斷縮短訂單承諾交期并提高完美訂單履行率，是企業構筑競爭優勢的重要能力保障。訂單承諾交期成為企業供應鏈物流運營最重要的指標和競爭力綜合表現。

（3）引申話題

● 企業應該具備怎樣的交付水平才能保持競爭力？

● 如何在合理的交期和庫存水平之間做出權衡？

● 如何縮短訂單承諾交付周期，并制定合理的承諾交期標準?

4.供應鏈庫存管理

（1）調研結論：企業庫存管理水平參差不齊，在周轉效率上有較大的優化空間。

52%的受訪企業周轉天數在30天以上（見圖10），雖然不同行業會有差異，但影響庫存周轉效率的主要因素仍是供應鏈運營水平。結合訂單承諾交期，仍有企業做到了既有良好的服務水平(較短的訂單承諾交期），又有低運營成本（較高的庫存周轉率）。

圖10 年度總庫存周轉天數為多少天？

企業經營水平主要通過凈利潤、投資回報率和現金流三個績效指標衡量，其中現金流尤其關鍵。而庫存周轉是影響現金流的關鍵因素，需要企業不斷的優化提升。

（2）導向

對于制造企業而言，庫存資金和現金流往往呈現此消彼長，較好的庫存水平有助于提升企業經營績效。企業往往需要采用庫存數量來計算每一個SKU的周轉率，呈現每一個SKU的周轉質量和效率，以及產品的綜合盈利能力和資金周轉效率，由此帶來不同SKU在供應鏈上的運營和改善的機會。

（3）引申話題

● 企業如何結合自身情況做好庫存規劃，設定合理的庫存標準？

● 企業如何通過優化供應鏈運營能力提高庫存周轉率？

● 如何實現有效的庫存管控？

5.供應鏈網絡服務能力

（1）調研結論：制造企業逐步開始重視供應鏈網絡服務能力的建設，但對鄉、鎮等下沉市場的網絡建設相當欠缺。

企業服務的最終客戶不同，對其供應鏈網絡服務能力需求也有很大差異，但歸根結底，由于市場環境多變，需求多樣化、個性化和多元化，更加強調體驗和IP化，企業不僅僅要將產品交付給客戶，更需要通過一個極具柔韌性、穩定可靠、高效透明的網絡傳遞產品、服務、文化和理念。

當下，銷售渠道的界限已越來越模糊化，消費場景越來越豐富化，品牌企業應將供應鏈管理思維模式從原先的以產品和庫存為中心，轉變為以消費者和數據為驅動，通過運營和服務的競爭，爭奪消費者和購物場景，從而贏得優勢。

（2）導向

以客戶和消費者為中心已經成為當前供應鏈運營的基本共識，而物流網絡末端所觸及之處，往往成為決定最終客戶體驗和評價的主要觸點，物流網絡、分撥網絡、配送網絡的規劃、建設與運營，成為供應鏈服務能力建設的重要落點，也很大程度決定了供應鏈是否能夠有效傳遞價值和獲得價值。

（3）引申話題

● 如何將公司價值導向通過供應鏈服務傳遞給最終客戶？

● 供應鏈網絡自建或外包該如何決策？

● 如何實現分銷網絡的數字化運營？

6.供應鏈成本管理

（1）調研結論：綜合物流成本比率是企業供應鏈運營效率的重要體現，不同行業、不同企業的物流成本占比差異較大。

共有65%受訪企業綜合物流成本占營業額比例小于5%；綜合物流成本占比大于10%的比例僅為11%（見圖11）。企業綜合物流成本平均占比是一個重要的運營效率指標，大多數工業行業平均為3%～5%。

圖11 供應鏈是否具備以下服務能力？

只有很少企業能夠對綜合物流成本進行較為系統、準確的核算，物流成本核算是一個復雜的系統工程，需要從傳統的成本分類和核算體系中，將物流成本進行剝離，系統的建立物流成本核算體系。

（2）導向

物流成本是企業供應鏈物流關鍵運營績效指標之一，傳統的會計核算往往把各環節的物流成本計入該環節的成本中，導致企業無法準確地核算和管控物流成本。制造企業供應鏈數字化發展，能夠基于數據提取而設定合理成本參數，從而形成物流成本的基準，將有效幫助企業提升運營效率。

（3）引申話題

● 企業如何建立物流標準成本核算體系？

● 企業如何實現更加精細化、數字化的物流成本管控？

● 物流成本降低的關鍵要點和措施有哪些？

7.供應鏈數據管理

（1）調研結論：供應鏈的數據管理和分析仍在起步階段，未來有較大的提升空間和價值創造機會。

僅有不到1/3的企業已建立專業的供應鏈數據管理職能，有40%的企業意識到數據管理的重要性（見圖13），并有計劃籌建供應鏈數據管理專業團隊。

圖13 是否有供應鏈數據管理的專業團隊？

供應鏈數據挖掘已經成為供應鏈變革炙手可熱的話題，同時也是供應鏈信息化建設的重要落點，海量數據的采集、整理、分析為深度算法和機器學習應用提供了基礎，尤其對產品企劃、市場策劃、需求預測、采購管理、庫存管理、計劃管理、供應鏈網絡規劃等的數字化、智能化發展產生了深遠的影響。

圖12 綜合物流成本占營業額的比例

（2）導向

制造企業的信息系統打通、數據采集與銜接，既是實現可視化的基礎，更是進一步進行數據分析與挖掘的必備條件。供應鏈數據的挖掘，不僅僅能帶來效率上的優化，更是有效獲取客戶聲音、驅動產品設計與功能迭代、商業模式創新的重要手段。

（3）引申話題

● 哪些供應鏈相關數據最有可能產生創新價值？

● 供應鏈數據的基礎參數包括哪些基礎環節？如何設置和采集？

● 如何保證供應鏈數據的可用性？

8.供應鏈軟件應用

（1）調研結論：信息化在供應鏈不同環節基本都有應用，但入廠物流、工位配送等與工廠運作息息相關的軟件應用較少，成為工廠數字化發展的明顯短板。

在倉儲管理、物料采購、物料需求、成品發運、計劃、生產管理等方面廣泛使用了信息系統。針對工位配送的信息化應用是生產物流的短板，使用率僅為27%（見圖14），較2020年數據提升不到2%；仍有5%的企業未使用信息系統。

圖14 在哪些方面使用了軟件管理？

企業不同時期根據業務需要導入各類信息系統，在各自領域都發揮了積極作用。但單純依靠這些“模塊性質的系統”，彼此間沒有打通，缺乏系統性規劃，也在企業內部形成了信息孤島，使得當前軟件應用對于全供應鏈管理的支撐不盡如人意。

（2）導向

供應鏈信息化軟件是數字化實現的載體，軟件應用往往需經歷“實物——信息——邏輯——功能——系統——平臺”的邏輯過程。伴隨著供應鏈信息流通，以及通過信息端到端的鏈接，將產業鏈各環節之間供應、生產、銷售、客戶及消費者等打通、可視、透明，最終實現供應鏈管理的數字化和智能化，獲得供應鏈運營效益的疊加。

（3）引申話題

● 企業是否規劃了供應鏈物流信息化戰略和藍圖？

● 如何結合新的技術和使用要求實現系統的迭代升級？

● 如何使用軟件才能更好的解決工廠物理問題？

9.供應鏈可視化

（1）調研結論：中國制造企業目前更多在于某些節點上的可視化，而未能實現供應鏈端到端的全程可視化。

50%左右的企業在采購訂單追蹤、原材料到貨及入庫狀態、倉庫庫存變動狀態、訂單執行狀態、訂單交付追蹤等場景中基本實現了可視化，但對于生產控制中的物料流、工位配送及線邊庫等，只有1/3左右的企業有所建設（見圖15）。

圖15 哪些供應鏈場景中已實現可視化？

不同系統間的信息孤島現象在大公司和大集團中尤為突出，信息的打通是實現供應鏈透明化、數字化的基礎。為數不多的頭部企業正在致力于供應鏈全過程的信息打通和數據化、可視化能力建設，并逐步向外輸出其數字化轉型的成果，這將極大加快中國制造企業的數字化進程。

（2）導向

供應鏈可視化是供應鏈數字化的重要表現之一，也是企業實現數字化轉型的重要基礎能力。制造企業需要建立數據采集和監控系統，對訂單流、物料流、運輸流、生產全過程等進行全流程監控和追溯，源源不斷地為決策系統提供海量的數據，以供數字化系統進行深度運算和學習，通過過程可視化實現業務透明化，從而支撐系統實現自主決策和自主行動。

（3）引申話題

● 如何評估供應鏈可視化的價值、有效性與成本投入？

● 如何理解局部可視化和全局可視化之間的本質區別？

● 供應鏈端到端的價值流中，哪些環節普遍存在信息斷點？

10.物料PFEP

（1）調研結論：物料PFEP作為供應鏈物流最重要的基礎工作，尚未得到企業應有的重視。

僅有37%的企業有專門的PFEP規劃和維護（見圖16）。

圖16 是否有專門的物料PFEP規劃和維護？

在信息系統中維護完整、合理、準確的PFEP表，是企業最重要的基礎工作之一。很多企業正在嘗試搭建PFEP表，但往往由于各種問題導致PFEP達不到應有的效果：表格不完整，只針對一部分物料，或只有某個環節的參數；只有靜態數據，沒有動態更新；只是現狀的統計，缺少合理規劃，某些參數本來就不合理或不正確；沒有人員持續維護以保證數據的準確性；沒有得到有效的應用，重要性無法凸顯。

（2）導向

PFEP是針對每一種物料的各種參數進行系統性、一體化規劃和維護，包括物料屬性、包裝規劃、來料狀態、廠內狀態、配送狀態、出廠狀態、庫存標準等。PFEP作為物流規劃的產物，將各類規劃和運營參數匯聚一體，是物流解決方案的核心；PFEP也是（下一輪）物流規劃的重要輸入，為后續物流規劃、精益物流管理、物流自動化、物流數字化等提供基礎。

（3）引申話題

● 為何PFEP如此重要，但大部分企業做不好PFEP？

● 如何確保PFEP的完整性和正確性？

● 如何在供應鏈物流規劃過程中合理使用PFEP以發揮其應有的作用？

11.爆款供應鏈

（1）調研結論：企業普遍缺少爆款供應鏈思維，產生爆款后往往供應鏈會成為約束。

目前僅有28%的企業有和爆款相關的運營流程，50%明確沒有爆款供應鏈，17%不清楚，4%沒有關注過爆款供應鏈（見圖17）。

圖17 是否有爆款供應鏈的運營流程？

“爆款”不是營銷創意下啟動一個爆款產品即可，而是要反復修正整個經營體系。爆款產品只是爆款供應鏈中的一個組成部分，爆款產品對供應鏈的運營能力和敏捷響應要求均高于常規產品。

企業打造爆款體系，目標在于構建能夠支撐爆款的供應鏈體系，所以，提升爆款產品的供應鏈運營能力，是企業日后能否打造爆款、滿足爆款需求的核心。對爆款供應鏈這類供應鏈新形態，目前國內外均缺乏系統的分析和研究。

（2）導向

“爆款”不僅僅是產品本身，而是供應鏈協同思維，爆款供應鏈思維適用于所有行業和產品。爆款供應鏈是一種邏輯思維和協同體系，是產生爆款的生態環境。爆款供應鏈能夠使得爆款產品有增量、快周轉、大規模、增利潤。爆款供應鏈體系的建設，將讓企業具有長期效應，形成厚積薄發的收益。

（3）引申話題

● 企業應該先有“爆款”還是“爆款供應鏈”？

● 爆款供應鏈與常規產品供應鏈有何異同？

● 如何評估企業是否具備爆款供應鏈能力？

12.供應鏈服務外包

（1）調研結論：供應鏈服務外包領域目前主要集中在傳統業務，細分專業領域的服務應用也需要制造企業理性判斷外包的合理性。

運輸、倉儲、勞務外包仍是供應鏈服務外包的主流項目，73%的企業使用運輸外包，接近50%的企業使用倉儲和勞務外包，與2020年的數據基本持平。設備、包裝租賃服務不到30%，咨詢、云服務、軟件平臺等高階服務不到20%（見圖18）。

圖18 哪些領域進行了第三方供應鏈服務外包？

針對制造企業專業、系統的供應鏈外包服務仍然極為欠缺。

（2）導向

制造企業通過外包的方式以獲得更好的供應鏈能力，供應鏈物流服務商需要將其核心能力更好地契合客戶需求，供應鏈物流服務業務趨向平臺化、規?；?、集約化和運營精細化發展。未來物流的競爭將圍繞數字化運營能力和有效增值而展開，同時，制造企業物流外包的范圍和比例將進一步放大。

（3）引申話題

● 企業想通過外包解決什么問題？

● 如何判斷需要外包的業務？

● 如何選擇符合需求的供應鏈服務提供方？

13.供應鏈改善優化

（1）調研結論：不同企業對于供應鏈改善關注重點各有不同。

受訪企業對供應鏈物流改善關注程度從高到低依次為：供應商管理、倉儲效率、訂單交付、設計更改。不同企業對于供應鏈物流關注重點各有不同，對于供應鏈系統性、數字化、協同性影響較高的環節（如上線配送、包裝管理、售后零配件管理）關注度相對較低（見圖19）。

圖19 供應鏈改善關注點在以下哪些環節？

（2）導向

企業供應鏈改善關注點往往意味著目前的效率損失、瓶頸點、價值流斷點的存在，供應鏈強調系統性優化，需要從全價值鏈角度協同優化各個關鍵環節，從而推動企業供應鏈向一體化、數字化、智能化方向發展。

（3）引申話題

● 如何理順供應鏈改善各個環節之間的關系，以拉通服務型制造的價值鏈？

● 如何結合企業實際情況選擇企業供應鏈改善的切入點？

● 智能制造、數字化背景下，供應鏈改善關鍵點是什么？

小結

供應鏈運營緊緊圍繞供應鏈戰略進行落地，實現戰略目標。

對于制造企業而言，供應鏈運營管理決定了其庫存資金、應收賬款和應付賬款的周轉情況，尤其庫存資金和現金流呈現此消彼長，從而決定企業運營的現金周期和現金流狀況。另一方面，工廠物流運營管理也與其交付水平、運營效率、運營成本、有效產出等直接相關，從而對企業的凈利潤、投資回報率等產生極大的影響。

供應鏈數字化的核心是供應鏈運營的數字化轉型、創新，并有效支撐企業運營。供應鏈運營包括計劃、采購、生產、物流、庫存、訂單等方面的管理，通過數字化變革，可以有效提升運營的自動化水平、提升運營效率、降低運營成本、提升盈利水平，持續保持供應鏈核心競爭能力。

不管技術如何迭代、數字化如何發展，數字化本身并不是目的，供應鏈運營始終應該圍繞客戶服務、有效交付、降本增效，從而構建企業運營的“護城河”。

三、供應鏈發展

1.數字化工廠建設

（1）調研結論：較多企業對數字化工廠有規劃，也體現數字化工廠是未來競爭力的主要支點。

24%的企業有進行數字化工廠的建設，38%的企業已有建設或改造老工廠的計劃，14%的企業在規劃中。76%的企業意識到數字化工廠的重要性（見圖20）。

圖20 是否建設了數字化工廠？

制造企業數字化、智能化已經成為大勢所趨，以終為始全面規劃新的數字化工廠，或在現有基礎上擁抱新思想、新技術，逐步導入智能設施和軟件應用，各地數字化工廠、車間如雨后春筍般拔地而起，尚在猶豫、懷疑、排斥這一趨勢的企業，將會付出極為慘痛的代價。

（2）導向

《中國制造2025》已基本完成頂層設計，也先后出臺了相關標準和實施指南，并持續開展試點示范和研發。越來越多的企業都意識到“智能制造必須要以智能供應鏈作為前提，否則，智能制造永遠只能停留在實驗室階段”，實際上，智能制造包含了智能供應鏈，而數字化是其實現路徑的一個里程碑。

（3）引申話題

● 企業是否有智能制造的戰略及愿景？數字化導向支撐這個戰略？

● 數字化工廠建設之前是否進行過專業規劃？與既有的工廠有何區別？

● 企業需要的未來數字化工廠應該“長成啥樣”，其實現路徑是什么?

2.智能物流設施

（1）調研結論：智能物流設施已經越來越多地得到制造企業應用。

超過1/3企業開始投入使用各類智能物流設備，智能物流設施的應用成為新趨勢。智能搬運設備、智能立庫、輸送線應用較多。22%的企業尚未引入任何智能物流設施（2020年這一數據為49%）（見圖21）。

圖21 使用了哪些智能物流設施？

智能立庫、AGV等幾乎成為智能工廠的標配，但智能工廠物流不僅僅是倉庫的自動化，而是通過關鍵物流設施與其他設施（生產、檢測等）的對接與聯通，成為實現價值鏈拉通和物流中心化的核心節點。隨著物流技術的進一步迭代與應用，制造物流數字化、智能化的表現形式也越來越多。

（2）導向

智能工廠需要以智能物流為基礎。從供應鏈角度，未來的工廠作為交付中心，是將生產設施或產線嵌入到智能物流系統中，從而實現“制造工廠物流中心化”、“零斷點、快交付”。智能物流設施是智能工廠的重要構成和前提，其是否合理、有效配置，決定了智能工廠能否持續、有效運營。

（3）引申話題

● 企業智能物流設施是如何選用的，是否與場景匹配？如何設計制造物流的作業場景？

● 大量應用了智能物流設施，是否就意味著企業實現了物流智能化？

● 如何通過科學的效益分析以支持物流設施投入決策？

3.綠色供應鏈

（1）調研結論：綠色供應鏈概念得到廣泛認知，但尚未開始普遍的行動。

僅有19%的受訪企業制定了綠色供應鏈相關機制，81%的企業沒有或不知道，或者說完全沒有關注綠色供應鏈的概念（見圖22）。

圖22 供應鏈物流信息化應用

目前大多數企業的狀態與國家目標之間存在巨大差距。綠色供應鏈是制造業可持續性發展的重要組成，需要企業從戰略、績效、流程、人員等各方面予以充分的重視與匹配。

（2）導向

2021年9月中國也正式接受了《基加利修正案》，承諾到 2047年要把氫氟碳化物的生產和消費量減少85%。面對中國對于世界“3060”的承諾，綠色制造和綠色供應鏈不但要采取主動行動以符合環境安全要求，并且需要將其形成標準化、一貫化的機制，傳達給供應鏈上、下游合作伙伴。

（3）引申話題

● 在雙碳政策快速推進下，企業應該承擔何種義務和使命？

● 在制造供應鏈中如何實現碳足跡的數字化和可視化？

● 除生產的綠色制造外，物流在綠色供應鏈建設中扮演什么角色？

4.供應鏈人才發展

（1）調研結論：供應鏈人才培養未被企業足夠重視，供應鏈人才匱乏，市場需求大。

近60%的受訪企業缺乏專業的供應鏈計劃人才，供應鏈計劃作為各個環節協同的龍頭職能，存在很大的市場缺口。46%的企業缺乏品類規劃&研發人才。在物流管理、生產運營管理、采購管理這三大傳統供應鏈領域里，專業人才的缺乏也占受訪企業的30%以上（見圖23）。

圖23 目前最缺乏哪些職能領域的專業人才？

除了個別頭部企業之外，我國目前尚無供應鏈工程技術人才認證與培養機制。

（2）導向

伴隨著企業供應鏈從精益化到數字化、智能化的升級，傳統的崗位將被人工智能替代，更多人機協同、場景研究、數字工程師等新的崗位應運而生，供應鏈工程技術人才將越來越受到重視，他們將負責挖掘供應鏈構建的需求、規劃供應鏈平臺、開發應急供應鏈技術、安全機制、制定標準等。

（3）引申話題

● 作為個人、組織和企業，應如何應對當前人才結構和發展方向？

● 供應鏈人才應具備哪些能力，才能適應未來的發展要求？

● 企業應如何培養新時代的供應鏈工程技術人才以指導供應鏈運營？

小結

供應鏈數字化、智能化發展是大勢所趨，這意味著制造企業需要從國家供應鏈的發展高度來定位空間和時間，從產業供應鏈的競爭格局來定義策略和效能，從未來技術創新和模式創新驅動發展趨勢來定義優化的動力結構，同時結合行業客戶和消費者需求，來審視企業自身供應鏈的數智化戰略路徑和技術配置，必要時需要根據關鍵業務場景做個性化研發，“從大處著眼，從小處著手”，以終為始地逐步實現。

對于企業而言，無論采用何種先進的技術和軟件，其供應鏈發展的最重要因素依然是“人才”，尤其是與企業供應鏈數智化發展相匹配的人才。換言之，供應鏈變革與數字化提升的進程中，企業應更加重視供應鏈組織能力建設，建立供應鏈工程技術人才的戰略和機制，引入并留住合適的創新型人才。從國家和產業層面而言，應進一步加快供應鏈工程技術人才的培養和認證，為企業輸出更多的可用之才。